2001年中国加入WTO后，国内企业不得不面对国际巨头带来的激烈的市场竞争，烟草行业也概莫能外。从2003年起，国家烟草专卖局从全国布局行业改革，以求在行业内建立现代产权制度和管理制度，并通过优化做大中国烟草品牌，增强整个行业的竞争力。这一高瞻远瞩的改革宏图，在真正落实到实处时，响应者寥寥，大家心知肚明——烟草行业的一举一动都牵涉着地方政府的切身利益，重组被视为烫手山芋。最终，烟草大省云南勇敢地成了第一个吃螃蟹的人。

 

　　2005年11月，由昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂联合重组的红云集团正式挂牌成立。作为中国烟草行业第一家由工厂制转变为公司制的试点单位，成立时，红云集团当年计划产量243.5万箱，总资产261亿元。2006年，集团实现税利162亿元、利润36亿元；云烟单一品牌产销量65万箱、税利75亿元，红山茶单一品牌产销量59万箱。

 

　　2007年，集团实现了一次漂亮的跨栏：集团预计生产卷烟262万箱、实现税利204亿元，同比增长26.60％；利润50.5亿元，同比增长38.57%。预计云烟单一品牌产销量达108万箱，云烟单一品牌税利达130亿元，红山茶单一品牌产销量达130万箱，提前一年全面实现集团“三百”发展战略目标。

 

　　是什么力量促成这一次质的飞跃？走进红云，对红云集团“三百”实现的关键要素进行现实解读，这对行业整体竞争实力的提升具有典型意义。2007年12月20日、21日，一连串的新闻发布会和紧锣密鼓的厂区实地采访，让红云腾飞的秘诀呈现在“阳光”下，展现了其理性而又成熟的一面。

 

　　公司制改革

 

　　第一个“吃螃蟹”

 

　　按照红云集团高层的理解，“云烟”品牌迸发出来的竞争力，不仅来自50年的历史积淀，也来自2005年底改制所带来的重组优势。

 

　　2002年初，国家烟草专卖局提出“大品牌、大市场、大企业”的发展战略；2004年8月23日颁布出台了《百牌号目录》，决定在行业内实施百牌号战略。在这样的政策背景下，重组改制浪潮风起云涌。当年9月，云南省的主要烟草工业企业由9家合并为4家。

 

　　2005年11月，由昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂联合重组的红云集团正式挂牌成立，业界盛传的“4变2”改革成为了“4变3”，形成红塔、红云和红河三足鼎立的局面。

 

　　红云是行业首家建立现代企业制度和现代产权制度的试点，也是第一家实现从工厂制向公司制转变的企业。利用“第一个吃螃蟹”的先行优势，红云迅速整合了在专卖体制下，企业发展壮大必不可少的生产计划资源。目前，集团的产量、销量和实现税利总额在中国烟草工业企业均排名第四位，占有行业重要地位。

 

　　红云集团党委书记、总裁朱绍明说，集团成立后，首先解决了工厂制向公司制转变过程中的法人治理结构问题，这是决定整个集团下一步发展的核心关键。

 

　　公司制的决策中枢是董事会成员的设定。云南中烟作为总公司授权的出资人代表，是包括红云集团在内的云南三家工业企业共

 

　　同的，也是唯一的股东。新修订的《公司法》规定：“国有独资公司的董事长、副董事长、董事、高级管理人员，未经国有资产监督管理机构同意，不得在其他有限责任公司、股份有限公司或者其他经济组织兼职。”但以现有的条件看，董事会成员完全单设显然无法做到。

 

　　由于云南中烟符合条件的人员数量有限，另外，假如完全单设，容易导致每位董事站在各个企业的立场发表意见，势必影响云南中烟的集中统一领导。经反复权衡，最终采用工业公司派出的董事允许在不同的子公司兼职的方法来解决这一矛盾。

 

　　董事会和经理层能否互相兼任。从权力制衡的角度看，董事会和经理层最好分开；而从实际情况看，如果完全分开，董事会成员由于对生产经营的情况不是十分熟悉，很难做到科学决策；但如果完全重叠，又失去了法人治理结构“因所有权和经营权相分离后产生的委托代理问题”的本质意义。最后，董事会与经理层部分重叠的做法成为了红云集团的最终选择，即经理层进入董事会的人数少于云南中烟派出的董事。通过这种办法，既让熟悉企业情况、精通企业经营的经理层成员进入了董事会参与讨论，又让出资人牢牢地掌控着决策权。

 

　　由此，红云探索出一套完善的公司法人治理结构，董事会、监事会、总裁班子分工明确、有效制衡、协调运转。集团负责人说，新体制要合理集权与分权，“使公司更像公司，工厂更像工厂”。集团实行资产、品牌、采购、销售、研发“五统一”集中管理，生产厂仅负责生产、质量、消耗、安全、现场管理及后期保障6项主要工作职能，从而大大促进了资源的整合和生产要素的优化配置。在人力资源管理上，集团将人事制度改革作为突破口，取消了干部称谓，把所有的工作人员分为三种人：管理人员、业务人员和操作工。

 

　　集团还创造性地对管理人员按岗位进行任免管理，打破了管理人员职务级别终身制。集团各个综合职能部室的岗位采取公开招聘和试用一年的方式，一级任命一级，每个部门都由部门正职负全责，明晰了管理责权，紧密了管理层次，提高了管理的执行力。另一个重点是逐步统一集团职工收入，薪酬管理实行“承认历史、共享增长、先易后难、逐步统一”。“我们在人力资源改革上的大胆举措，充分调动了每位员工的积极性，这成为集团稳步健康发展的良好基础。”相关负责人这样评价。

 

　　“统一纳税跨区分配”示范全国

 

　　由于我国烟草行业实行的是专卖体制，烟草企业实行属地纳税的政策，它们都是其所在地点的财政支柱企业之一。跨区联合重组之后能否实现良性运转，关键在于能否解决好地方政府的财税分配问题。

 

　　红云人说，重组之初，财税制度改革可谓摸着石头过河——他们建立了统一的财务集中管理网络系统，统一会计政策、资金管理，在行业内第一家实现“集中申报、统一纳税、跨区分配”，既保证了各生产厂所在地的地方利益，也有利于集团有效实现资源最佳配置。

 

　　据集团副总裁许力为介绍，红云组建后面临的一个现实问题就是，现行的财税体制分割对企业发展带来的不利因素该如何来化解？“如果不在财税体制上进行统一，可能连生产都无法组织，更别说品牌的调整和发展。”

 

　　红云集团旗下所属的生产点跨越了7个地方政府，目前，集团基本实现了整合后省内四家生产点的财务统一核算，也就是说现在红云集团是一个法人，两个核算主体（乌兰浩特分厂目前暂单独核算）。

 

　　具体而言，就是省内四家烟厂实行统一核算，集中纳税；统一核算后的总税金按一定的比例再分配给当地政府，以保证各级政府税收在原有基数上的增长。据透露，集团省内整体税利两年来共增长了50亿元，曲靖市政府2007年实际征得的税收较去年增长了四成以上；昆明市实际增长了20%左右。

 

　　至于重组省外企业的利益分配问题，集团在实践中也确定了一些原则：对于经济基础相对薄弱的地区，红云系列品牌可无偿提供给省外企业生产。原料、技术、工艺、资金由集团给予无偿援助。在发展的速度上，要让3个重组的省外企业比集团发展得更快、更好。

 

　　2007年，乌兰浩特烟厂增长了50%以上，山昆、蒙昆增长大约在25%至30%左右，都超过了集团总的增长速度。此外，集团内实现了资源的优化配置，原来的大厂不再使用但依然比较先进的设备，也无偿支援基础比较薄弱的厂区。

 

　　很快，红云集团的“统一纳税、跨区分配”模式得到了认可，安徽省、湖南省国税局先后到云南学习红云纳税模式、具体的流程和办法，后迅即推至全国，蔚然成风。

 

　　精做“云烟”放眼全球

 

　　业界人士普遍认为，今后烟草巨头跨区整合仍是大势所趋。全国从180多家烟厂到现在不足30家卷烟工业企业，意味着今后跨区域整合还会有更大的动作。

 

　　行业综合排位第四的红云集团，已闻到了行业加快整合、重组的硝烟。面对竞争态势，朱绍明在“双百”庆典上提出，要早日把集团建设成严格规范、富有效率、充满活力的行业标志性企业，争当工业企业排头兵是红云不懈努力的方向。“用每个红云人的成功，打造‘云烟’百年品牌是所有红云人的共同愿景；在十多个重点骨干品牌、十多个重点骨干企业、中式卷烟代表中占有一席之地，是所有红云人的行动和责任。”

 

　　许力为进一步解释，占有一席之地就是要通过3-5年努力，在中国烟草市场占有1/10的份额。“全国2007年卖了4000多万箱烟，1/10的概念就是要达到400万箱规模。”目前集团通过重组掌握着300万箱左右的计划资源，剩下的100万箱指标只能通过跨省重组实现。据透露，目前红云集团已与川渝中烟工业公司达成了3万大箱的加工合同，另与山东中烟也进入了实质性谈判，一些新的合作伙伴正陆续进入红云的视野。

 

　　在品牌之路上，朱绍明则提出“含金量”更高的目标：“云烟”将不再把规模增长放在首位，而是要追求品牌结构与核心价值的不断提升，把工夫放在做“精”上。2010年，代表国内一流、国际先进水平的红云集团昆明卷烟厂易地技改工程将竣工投入使用，这将为云烟品质与价值的长远提升奠定极为有利的硬件基础。红云集团将力争通过3年左右的努力，把云烟打造为美誉度高、竞争力强、盈利能力好、年产销规模过150万箱的中国中高档卷烟代表品牌。

 

　　国家烟草专卖局也积极鼓励我国烟草企业“走出去”，参与国际竞争。“因为集团才组建，主要精力放在国内市场拓展、企业内部流程、工作关系理顺等方面，国际市场开拓的步伐比较慢，2007年出口量大约在3.4万箱。下一步将考虑加大国际市场的拓展，通过包括品牌加工、出外办厂等方式开拓，目前已和两个地区开始接触。由于国外市场主要是混合型香烟，所以我们今后开发混合型香烟的力度将加大。”朱绍明说。