装备水平、工艺能力、资源配置、品牌整合、规范管理、企业文化……如果放在中国烟草的大背景中考察，你会发现，这些词组不仅是一串文字符号，更代表了烟草企业一种阶段性的目标和结果。在这一进程中，企业需要的是懂得从反复的检视中查找不足，从细致的管理中追求卓越。

 

    2007年初，重庆烟草工业公司精心勾画了构建和谐企业的发展蓝图，并把精细化管理作为了实现这一战略目标的重要载体。

 

    审时度势 管理思想的革命

 

    从宏观背景看，中国烟草的改革，尤其是最近几年的资源整合、品牌培育、技术创新以及组织结构调整，在给企业发展带来新的机遇的同时，也对企业管理提出了新的要求。面对这一形势，重庆烟草工业公司选择了在管理上做精，以此争取竞争的主动权。

 

    几年来，围绕管理的精细化问题，重庆烟草工业公司做了很多工作。比如，“样板车间”创建评比活动，以“精细化设计、精细化备料、精细化加工、精细化控制”为核心内容的管理活动等等，且都取得了较好的效果。

 

    “对我们企业而言，精细化管理工作主要是体现在生产的精细化管理上。抓好了生产精细化管理，就是对精细化管理的一种具体引导，一种有力推动。”去年初，公司总经理易从宽为精细化管理破题。

 

    去年3月，一场以精细化生产管理创新活动为主线的管理攻坚战，在重庆烟草工业公司正式打响。其间，为把精细化生产管理凝结成企业上下的共同愿望，公司开展了前所未有的立体宣传，掀起了一场深刻的思想革命。

 

    在公司层面，从职代会、年度工作会到政工会、“七·一”表彰会乃至平时的办公会、领导班子会，都研究了精细化生产管理问题，都对精细化生产管理工作提出了非常好的意见和建议。去年5月初召开的精细化生产管理创新活动现场会，在全公司管理层进行了一次总动员。以此为起点，公司党委、工会、团委协同行动，先后开展了“创新年”活动、深化“四好”领导班子创建活动、“实施精细化、创造新业绩”主题实践活动等。

 

    在分厂层面，重庆分厂要求员工把精细化生产作为一种工作态度、过程方法、结果要求、永恒追求贯穿到各项工作中；涪陵分厂通过活动简报、《涪烟信息》等进行集中宣传，并设立了精细化生产管理目标“倒计时牌”；黔江分厂组织“精细化管理大家谈”研讨会，集中群体智慧，明确工作重点和主攻方向。

 

    这样的力度和手段，带来的冲击和影响必然超越以往。公司上到总经理，下至车间操作工，都把精细化生产管理当成了头等大事。“现在我们谈论最多的话题就是精细化生产管理。”涪陵分厂卷接包车间党支部书记梅邦华深有感触地说。

 

    群策群力 智慧与勇气的碰撞

 

    精细化生产管理，必须讲求一个“实”字，在实事求是中推行，在切实可行中调整，在行之有效中完善，在持续改进中提升。

 

    秉承这样的理念，重庆烟草工业公司坚持围绕质量、成本、效率三大指标，研究精细化生产管理问题。在实施方案中，他们突出调度组织、现场管理、过程控制、运行监控等关键环节，根据专业性、指导性和可操作性原则，最大限度地推动管理与实践的“无缝链接”。

 

    为把这些管理理念的“种子”变成沉甸甸的“果实”，他们立足现有管理基础，打出了“四记重拳”：

 

    在组织协调方面，公司承诺：来自分厂的问题，涉及部门层面的，由部门协助解决；涉及公司层面的，由公司出面协调。

 

    在配套保障方面，公司要求：工艺管理、设备维护、物资调拨、制度建设以及人力调配都必须到位，全面提高保障能力。

 

    在阶段督促方面，公司规定：每月定期进行一次情况通报，每季度组织一次检查和考核，召开一次现场会。

 

    在重点攻关方面，公司提出：在确保产品质量的前提下，重点抓好烟叶消耗问题，既要达到总控制目标，又要把单品牌、单规格的消耗降到合理的最低水平。

 

    多管齐下，全面响应。作为精细化生产管理的重要参与者和实践者，三个分厂的动作更不乏精彩之笔。

 

    重庆分厂着眼提高制造水平，加强对换牌、换版、设备启停等关键点和变化点的监控，持续推进由控制结果向控制过程、由控制指标向控制参数的转变；开展提质降耗大讨论，出台《2007年降耗降损工作计划》，强化物料流转控制，促进过程造碎和过程损耗的减少；在加强烟支重量控制的同时，调整、优化净烟丝的测量手段，缩小同品牌、不同机台之间烟支重量的差异。

 

    涪陵分厂加强精细化工艺控制，针对烟丝整丝变化率、短部落丝量、除尘梗签含丝量等技术难题，组织专题攻关；强化重点品牌维护，建立物资保障体系和质量跟踪体系，稳定和提高重点品牌品质；开展“我为精细化生产献一计”合理化建议活动，收集各类技术创新、小改小革建议，把技术指标的改善、运行效率的提高建立在群体智慧上。

 

    黔江分厂建立目标导向体系，制定5个大项共131个精细化生产管理推进指标，并在此基础上，制作精细化生产目标分解卡，将其固定在机台班组适宜位置，时刻提醒员工、激励员工；成立工艺技术攻关小组和设备技术改造小组，推行项目化管理，注重必要性、可行性、全局性论证，不断优化关键性技术指标；成立反浪费稽查小组，建立物耗分析月例会制度，不定期进行检查，努力降低可控费用。

 

    智慧与勇气的碰撞，让重庆烟草工业公司在精细化管理方面愈走愈坚定。

 

    纵深推进 整装再行的起点

 

    30米、20米、15米、10米……数据是递减的，数据带来的喜悦却是递增的。

 

    卷接机上的盘纸搭接问题，过去并不引人关注。在有些人看来，剩下的那点丢了算不上浪费，从技术上讲也是不可能解决盘纸搭接部分过长问题的。但涪陵分厂的员工没有服输，他们硬是把这个“不可能”变成了“可能”，盘纸搭接部分越来越短，丢掉的盘纸越来越少。

 

    这就是精细化管理的魅力。实施精细化管理以来，重庆烟草工业公司在关键性技术指标的改善和优化上，可谓大有收获。

 

    以烟叶消耗为例，去年12月份单箱耗烟叶同比减少1.3公斤，比年初减少1.46公斤；以盘纸消耗为例，去年12月份单箱耗盘纸同比减少31米，比年初减少21米；以设备运行为例，去年12月份设备有效作业率为86.3％，同比提高1.99个百分点，比年初提高1.4个百分点。

 

    公司三个分厂的一些数据和指标更能说明问题。重庆分厂去年12月份单箱耗烟叶35.7公斤，比年初减少了1.85公斤，这在过去几乎是不可能的事情；涪陵分厂把盘纸搭接部分从以前的30多米减少到不足10米，单箱废支量从以前的0.63公斤减少到0.37公斤；黔江分厂通过采取一些特殊措施，使废支利用率比去年初提高了30个百分点，梗签含丝率比去年初下降了9个百分点。

 

    尽管如此，公司依然认为，现在看到的只是阶段性的成果，下一步还有更艰难的路要走。

 

    最近，对精细化生产管理创新活动的全面推进和纵深发展问题，公司提出了“四要”：要有效解决发展不平衡的问题；要在广度和深度上下更大功夫；要进一步做好企业的基础管理工作；要全面提高活动的配套水平。

 

    为充分调动干部职工的积极性，公司决定拿出100万元作为活动的专项奖励资金，设置岗位奖。

 

    消息传开，立刻掀起了一股创新管理方式的热潮。重庆分厂提出下一步要做到“六个突出”，即突出生产组织的柔性化、产品加工的均质化、消耗控制的连续性、现场管理的有效性、设备运行的稳定性和激励约束的严肃性；涪陵分厂提出把管理重心移到现场，锁定消耗目标，探索工序能力指数评价模式；黔江分厂提出“三个转变”，即由单一强调质量稳定向柔性加工和持续改进转变，由简单节约成本向打造低成本竞争优势转变，由单一完成生产任务向建立高效、顺畅的生产组织体系转变。