“两年前集团成立时，朱绍明总裁曾经说过，如果改革需要水，就把自己融化；如果需要火，就把自己燃烧。”回顾两年来红云集团的改革发展之路，集团副总裁许力为深情回顾了集团刚刚起步时，高层经营班子的郑重承诺。

 

    红云集团作为全国烟草行业第一家实现现代产权和现代企业制度改革的试点单位，组建两年来，“云烟”单一品牌年销量过百万箱、年创税利过百亿元的“双百”目标，已提前一年实现。这标志着红云集团又一次跃上了向更高层次和更高水平发展跨越的崭新台阶。这是红云集团乃至云南烟草行业的光荣时刻。作为中国烟草第一家工厂制改公司制试点单位，红云此时的光荣，更为全国烟草行业未来的发展树立了标杆和典范。

 

    “现在仍是万里长征走出第一步。我们对2008年的初定目标是，‘云烟’规模达到120万箱，在当前市场竞争非常激烈的背景下，集团的市场规模还要增长10-20万箱，税利增长10%以上。”许力为对未来充满信心。

 

    两年改革 呈现六大特点

 

    首先，在行业内第一家建立起现代产权制度和现代企业制度，实现了工厂制向公司制的转变。从近两年内正在国内烟草行业内如火如荼进行的改制，说明了红云所起到的率先效应。在改制中，理顺了企业产权关系，探索完善了公司法人治理结构，完善了董事会、监事会和总裁班子，分别作为决策机构、监督机构和经营班子，明确分工、有效制衡、协调运转。

 

    第二个成功在于合理处理了集权与分权的关系。集团下属7个生产厂，集团实行资产、品牌、采购、销售、研发“五统一”集中管理，生产厂仅负责生产、质量、消耗、安全、现场管理及后勤保障等职能。让“公司成为真正的公司、工厂成为真正的工厂”，大大促进了资源整合和生产要素的优化配置。

 

    第三是确立了清晰的发展思路，明确奋斗目标。集团深入分析了行业、集团的优、劣势及发展潜力，并确定了发展思路：以品牌为核心，围绕品牌、管理、文化，通过全面推进整合，优化资源配置；通过实施创新，增强发展后劲；通过营造和谐，创造良好发展氛围，进一步突出核心竞争力。全面增强集团综合竞争实力，实现可持续发展。此外，集团制定的“3个一百”（即在3年内实现“云烟”品牌单品牌规模过百万箱，“云烟”税利过百亿元，“红山茶”单品牌规模过百万箱）的目标已提前实现。今年，红云集团又提出了“3个一席之地”的战略目标，即十多个重点骨干企业有一席之地，十多个重点骨干品牌有一席之地，中式卷烟代表品牌有一席之地。

 

    “战略目标提出后，在集团内部大大鼓舞了士气！”许力为说到这里时，语气显得很兴奋。两年来，集团在推动资源要素有效整合方面成效卓越，成为其第四大成功特点：“品牌、管理、营销、资产、采购、技术、人才、设备、生产等现代企业的各种资源、要素被有效整合，品牌竞争力、营销力、资产效率、技术创新能力、产品研发能力、原料保障能力、成本控制能力、质量保证能力、人才保障能力得到显著提升。”

 

    重组前，分散各处的工厂都是分散营销、管理，现在集团内部实现了“全国一盘棋”。在品牌营销方面，通过两年举办的4次订货会可看出，红云集团在全国的知名度、美誉度已得到极大提升。目前，集团确定了做精做强“云烟”，做大“红山茶”的突出核心品牌战略。在财税体制上，集团在全国首家采取了“集中申报、统一纳税、跨区分配”，确保了品牌、资源和资产的集中和优化。财税体制改革的突破，是集团健康平稳改革和发展的关键，也是“三百”目标提前实现的关键要素。

 

    第五大特点在于集团成立后实现了制度管理，制定实施了18个基本管理制度，100多个实施细则和规定，理顺了工作流程、关系，做到了“用制度规范、按制度办事、靠制度管人”，确保了拥有2万余名员工的这个大集团得以高效、顺畅运转。

 

    最后一个特点是两年来，集团实现了重组企业的共同发展，省外的重组企业增速其实还高于省内的企业。他们在经济效益提高的同时，地方财政收入同步增加，做到了职工、重组企业、当地政府、股东四方满意和共赢。许力为用另一组数据来说明：乌兰浩特卷烟厂2005年的税利为2.2亿元，今年将达4.6亿元，翻了一倍；山昆公司2005年的税利是6.4亿元，今年将近10亿元；蒙昆公司2005年是9.5亿元，今年将超过16亿元。

 

    “瘦身”整合 品牌及机构

 

    2005年，集团旗下有9个品牌、50多个产品规格，今年品牌只剩下7个，约30个规格。在这种“瘦身”现象的背后，是以“云烟”为主导，以“红山茶、石林、小熊猫”为辅助的品牌战略，整合集中优势资源的结果，使核心品牌得以做精做强。

 

    两年前，集团的各个品牌集中度低，单一品牌规模优势不明显。而到今年，“云烟”产销108万箱，单一品牌税利130亿元，“红山茶”产销130万箱，品牌优势逐步显现。

 

    “瘦身”整合还体现在精简机构，优化资源配置上。一个又一个成功面世的新产品正向人们说明，红云集团品牌的重组并不是简单生产数量的叠加，实质是红云核心品牌自主创新能力的不断提升。

 

    技术、营销、制造、物资采购“四大中心”的建设，是红云集团优化内部资源配置的典范。“云烟如意、硬珍品、软礼印象等一个个新产品的创新，都得到了技术中心的高效支撑，也得到了市场的良好反响。”许力为说，营销中心整合内部资源后，将全部400多人面向全国布局，准确把握市场需求。

 

    “今年召开的明年上半年订货会上，仍是供不应求的情况，这表明计划资源还小于市场需求。”他说，经过两年努力，制造中心加强了对市场订单的快速反应能力，突出对多点生产的协调能力，更注重大力控制、降低制造成本。