仿佛还是昨天，一切还是那么亲近：“如果改革需要水，我们就把自己融化；如果改革需要火，我们就把自己燃烧！红云集团是全体红云人的集团，红云集团是中国烟草的集团，红云集团是云南各族人民的集团。”两年前红云集团组建时，总裁朱绍明这番激昂有力的话语犹在耳边，就迎来了“云烟”品牌香烟年销量超过100万箱、年创税利超过100亿元的纪念仪式。

 

    对于红云人来说，两年间所走过的第一步，都写满了创新。

 

    20日，红云集团副总裁许力为面对国内众多媒体时，清晰勾勒出了集团在两年的改革之路上留下的诸多创新之举。

 

    行业内首家工厂改成公司

 

    红云集团成立之初，即在理顺企业产权关系上下工夫，探索完善了公司法人治理结构，董事会、监事会、总裁班子分工明确、有效制衡、协调运转。

 

    集团努力实现“公司像公司，工厂像工厂”。集团成立后，旗下有7家工厂，分属在昆明、曲靖、会泽、太原、乌兰浩特和呼和浩特，集团实行资产、品牌、采购、销售、研发“五统一”集中管理。

 

    率先整合品牌凸现核心

 

    红云集团确立了以“云烟”为主导，红山茶、石林、小熊猫为辅助的品牌发展策略，稳步推进品牌整合，集中优势资源，做精做大做强优势品牌。

 

    2005年，集团在产9个品牌50多个规格，单一品牌规模优势不明显，主要品牌产量分别是：“云烟”63万箱，“春城”60万箱，“红山茶”55万箱，“石林”42万箱，“吉庆”40万箱。到今年，在产7个品牌中，规格减少将近一半，“云烟”、“红山茶”品牌年产销量突破百万箱，提前一年实现目标，品牌优势逐步显现。

 

    首家统一纳税跨区分配