前言

    我国烟草行业在经历了去年的资产理顺和公司制改造之后，迅速产生了多家大规模的烟草集团，烟草企业之间的竞争也自然转化成为“大对大”的竞争。从今年国家局的政策调整和改革举措的推行来看，烟草行业改革将更加的市场化，竞争也将更加激烈。对于那些大企业而言，下一步竞争的关键也不仅仅是规模是速度，重要的是要拥有规模效益型的品牌，品牌竞争将是我国烟草企业竞争的核心，大对大、强对强的品牌竞争已不再遥远。随着市场化改革的不断推进，决定一个企业未来的将是品牌的核心竞争力，如何打造出在核心竞争力方面有绝对优势的品牌是企业由大做强的关键，从品牌竞争的角度考虑，我国烟草企业将进入图强的关键期，在这个关键时期谁能实现品牌培育上的突破，谁将成为未来竞争的主导者。

    红云集团作为烟草行业第一家改制的工业企业集团，在成功实现联合重组和改制的过程中，也实现了经济效益的重大突破，到2007年年底提前实现“三百”的战略目标，这将成为烟草行业的一个标志性事件，对于行业下一步的发展也具有典型的意义。

    此次专题策划在行业环境的大背景下，通过对红云集团实现“三百”历程的解析，深度阐述一个企业图强的关键因素，也为行业其他企业集团的图强之路提供借鉴和思考。

第一部分：烟草企业进入图强的关键期

    从2004年1月1日烟草特零证取消之后，国外烟草巨头就把拓展的目光牢牢钉在了中国这个庞大的烟草市场上。从英美烟草在中国建厂风波的开始到菲莫与国内烟厂品牌待加工计划的酝酿，这一系列动作地推进都显示了外国烟草巨头对中国烟草市场的重视程度。而作为中国烟草本土的众多企业，面对国外烟草企业不断传递进来的种种压力，虽然已经开始有了危机的意识，但却由于还处在专卖体制的保护之下，很难真正的体会到真正国际竞争的残酷，一些企业的自危意识相对不强。随着WTO协议条款的进一步实施，留给中国烟草的时间已经越来越少，市场化是必然的趋势，也是整个国际竞争环境下的必然产物。

    国际竞争要求中国烟草提升总体竞争实力，中国烟草整体竞争实力的提升在于培育多个强大的烟草集团。

    首先是中国烟草的整体竞争实力问题，虽然中国存在着世界上数一数二的卷烟消费市场，但中国烟草的卷烟生产能力以及市场拓展能力与整个国际环境下的大集团相比还明显存在差距，这从卷烟出口上就可以明显的看出。

    其次，抛开中国烟草的整体竞争，就单个企业来看，其实力更是无法与一些国际巨头相比。目前在我国国内的大企业之中，年产销最大的也就控制在200多万箱，或者再多说一些，有300多万箱的产能，这与年产销上千万的国际烟草巨头相比，相差的不仅仅是皮毛，而是根本上的差距。

    怎么样解决这个难题？就中国烟草的目前总体实力和发展来看，除了要保持品牌的独特性以外，更重要的一点就是要保持中国烟草综合实力上的提升，只存在总体的竞争实力还不够，关键是在总体竞争实力之下能有与之抗衡的强劲个体，而这就要求有多个强势企业的出现，就需要培育多个强大的烟草集团。

    2006年行业改革推动了企业规模的扩张，规模扩大并不代表实力强劲，企业图强被提上日程。

    如果我们留心一下烟草行业改革轨迹的话，就不难发现，从2004年行业改革开始，中国烟草就已经开始了企业的扩张之路，从10万箱以下小烟厂的关停，到30万箱以下烟厂的并转，再到各个省内中烟管辖下的母分、母子公司体制的实现，这些都在充分证明着中国烟草的危机意识以及为了解决这些危机所做出的种种努力。

    随着改革的进行，尤其是2006年联合重组的整体推进，中国烟草的总体竞争实力有了很大的提高，尤其是在品牌集中度，资源集中度以及市场集中度等方面的提升，较改革之前有了很大的改观，这些我们毫不质疑。而且一些大规模的企业也在逐渐形成，上海烟草对北京、天津卷烟厂的合并，红云集团的形成，湖南两厂的合一，湖北中烟的建立等等这些都是企业在改革基础上的成果。

    但是，是不是像这样规模庞大的多个企业就真的能完全支撑起整个中国烟草的命运，就能够站在国际的峰顶来对抗外来烟草品牌的波波冲击呢？我想现在还没有一家企业敢拍着胸口说没问题，因为企业只有规模还远远不够，规模扩张并不代表实力强劲。所以，在这里我们提到的强势企业绝不简单的局限于规模上扩充型企业。当然，作为一个强势企业而言，规模是必须的，但最重要的还是规模之下的整体实力。这里的整体实力包括资金实力、赢利能力，包括品牌力、生产能力、营销能力，更包括文化、管理、制度等等内容的整体协调性与实效性。

    上面已经提到，国际竞争的压力，留给中国烟草的时间已经越来越短，烟草改革对中国烟草各个企业的要求也就越来越高，企业图强已经是当前的一个重要任务了，烟草企业图强已经被提上中国烟草发展日程，成为了下一步我国烟草在世界烟草地位确立上的重中之重。

    烟草行业政策调整和改革的推进，促使烟草企业图强进入关键期。

    其实，即使不把中国烟草放在国际环境上来看，我国烟草企业的图强之路也是必然要走的，之所以这么说的原因就在于，国内企业之间的竞争也促使着各个企业不得不面对图强之路，企业图强已经成为企业存活并继续发展的唯一途径。

    从烟草行业近几年的政策调整也可以看出，先是国家局对各个不同规模企业的要求，小企业被关停，中企业被并转，规模大一些的企业到目前为止已经与各自的中烟公司形成了母子或母分的公司体制，2006年国家局又提出了“十多个”系统工程，而所有这些都是国家局对于企业在规模扩张以及实力增强上所实施的政策。除此之外，在烟草品牌的梳理上国家局也有相应的策略推出，最典型的就是《卷烟百牌号目录》的提出和品牌上的“十多个”概念的提出。   

    烟草行业的政策调整和改革的推进，在不经意之间也促使着中国烟草大集团的形成，尤其是“两个十多个”政策的提出，迫使整个中国烟草企业之间不得不拉开一场了解市场、适应市场的战争。通过竞争，使得企业之间的规模不断增大，这在拓展市场的同时，增加企业之间的竞争筹码，同时也增加与外来烟草企业相抗衡的实力，使得有限资源得到最大集中的同时，也让其在行业内进行合理配置；通过竞争，使得企业所拥有的品牌能在市场中站稳脚跟，能保持自己的特色，能在面对国际竞争的时候屹立不倒。而所有这些，都是烟草企业图强的最终目的。  

     面对国家局的要求，面对行业的发展要求，面对国际竞争环境下的要求，中国烟草企业的图强之旅已经加快进入了关键期，这些因素的影响让中国烟草企业不得不面对日益激烈的竞争环境，也不得不面对企业图强才能生存的事实。

    行业变革背景下，由大到强已经成为烟草企业生存发展之根本；由大到强的跨越是现阶段关乎企业和行业发展的核心问题，烟草企业已经进入图强的关键期。

    之所以说企业图强是中国烟草必须的选择，也是中国烟草不得不面对的事实，更是中国烟草企业的必经之路，原因就在于由大到强已经成为中国烟草企业生存和发展的根本，由大到强的跨越是现阶段关乎烟草企业和行业发展的核心问题，通过这几年的企业整合、品牌整合、政策压缩，各个企业在规模上已经有了相当的力度，但在整体实力上却还存在着欠缺。用句最通俗的话来讲，只有强了，别人才会忌惮，自己才会崛起。所以说，由大到强是烟草企业生存发展的根本，关乎着一个企业未来的发展命运，吞并别人亦或被别人吞并，“强”只一个字，但却决定着这两者之间的关系以及两种命运对企业的最终选择。

    上面谈到的还仅仅是从企业自身命运出发的观点，要是从整个行业来看，由大到强就更是必须的。中国烟草为什么改革，相信每一个烟草人心中都明白。通过中国烟草的种种改革，种种策略调整，中国烟草企业已经意识到“强”的重要，这种意识无论是内部竞争激发的，还是外部忧患意识形成的，应该说，都是好的。内部竞争的加剧，让更多的企业趋于警醒，知道如果自己再一味的满足于现状，那在未来的烟草突围路上绝对看不到自己的身影。图强之路开始了，并且一直会持续下去，成功了你是“圣人”，将被记入中国的烟草史册；失败了，对不起，请自动淹没在历史的洪流之中，再也没有你的位置可供占据。一句话，中国烟草企业由大到强已经进入了关键期，也是进入了存亡竞争的关键期。

第二部分：红云集团“三百”目标实现的典型意义

    红云集团作为我国烟草行业第一家实现公司体制改革的烟草集团，其企业规模和品牌规模已经排在行业前面，接下来，在做大的基础上继续实现集团做强的突破，是红云集团面临的核心任务。红云集团成立之后，针对集团的发展提出了“三个一百”的目标，为图强制定了初步的规划。

    经过两年的发展和努力，勤奋创新的红云人已经提前实现了“三百”的目标，在企业由大到强的道路上迈出了坚实的一步。这个成绩除了对红云集团本身具有重要意义以外，在我国烟草行业竞争发展的特殊时期，“三百”目标的提前实现具有非常典型的意义，尤其在整个行业进入图强的关键期以后，红云集团的“三百”实现过程为烟草企业由大到强提供了一个范本。

    由热播专题片《大国崛起》看烟草企业图强的关键因素

    去年中央电视台播出的专题片《大国崛起》在整个经济界引起了许多的思考，并且将大国崛起的要素总结引申到了其他行业和领域。一个大国的崛起不是靠单一的因素成就的，而必须是多维度、多层次的立体塑造。做企业也是一样，成就大企业也不是一朝一夕的事情，也需要系统的去打造。对于烟草企业而言，经过了前几轮的联合重组以后，企业和品牌的规模都出现了跨越式的增长，基本进入了一个“大对大”的竞争阶段。那么，烟草企业在做大的基础上如何图强，以实现中国烟草整体竞争实力的提升，已经成为了目前烟草企业所面临的核心问题。《大国崛起》中大国成长的因素构成对于烟草企业图强具有很好的借鉴价值，其中自然可以总结出一些企业图强的核心要素。

    第一，就是单一的因素是错误的，一定是各种因素的综合作用造就了大国的崛起。对于烟草企业集团而言，想成为强势企业也应该是多种因素共同作用的结果，这其中就会包括企业体制机制的理顺、企业文化理念的塑造和提升、企业核心品牌的提升和发展以及整个行业的大环境背景因素等等。一个烟草企业由大到强的关键也在于此，强势企业一定不是某单个因素的强大，而是构成企业整体的各种因素的强大，只有这种立体式的强大才能真正支撑起一个强企业的出现和发展。

    第二，一个大国的崛起必须要求这个国家在世界经济中占有重要的地位，从专题片中可以看出，一个经济欠发达的国家是成不了大国的。对于烟草企业而言，要想成就一个强企业的梦想，必须要有强势的资源作为支撑，只有整个省或者整个企业在行业发展中占有重要地位，才能争取更多的优势资源发展企业。从这个意义上讲，可以理解为，要想成为烟草强势企业集团，首先自身要有很重要的资源优势，在烟草行业的发展过程中发挥着重要的作用，是烟草行业未来发展的重要组成部分。一个烟草产业大省的诞生，首先的基础就是一个资源大省，然后是生产大省，税利大省，品牌大省，最后才能上升到产业大省的阶段。

    第三，就是大国的崛起之前必须要有一定的规模，一定的能力，一定的军事实力以及一定的凝聚力。这一点对于烟草企业图强而言是最关键的，因为这才是支撑企业强大的核心因素。在烟草行业近年来的联合重组过程中可以明显看出，行业也在为一些企业图强创造这些条件。通过前面的联合重组，使得企业的规模得到提升，资源整合后的综合技术和营销能力得到了增强，加上这两年国家局在行业内深入开展的企业文化建设，为企业提供了一个提升凝聚力的机会，这些都是一个企业图强的核心因素。但是，在大家都处于大规模的状态的时候，谁能更好的挖掘自身的这些潜在因素，谁能更加合理有效的将这些因素的作用发挥得更好就是企业图强的一个关键。另外，在接下来烟草企业图强的过程中将真正体现内在核心竞争力之间的较量，一些能力较弱，整体技术和营销能力不强的企业，尽管有一定的规模，也很可能成为下一步联合重组的对象，或者说成为一些强势烟草集团的定向整合对象。

    第四，所谓一个国家外部的崛起，实际上是它内部力量的一个外延。一个大国在国际社会上地位的提升或者说对外的崛起，肯定是靠其国家内部政治、经济、文化等方面的繁荣发展来支撑。烟草企业和品牌要想在省外市场中崛起，提升企业和品牌的强势地位，首先就必须在省内做到绝对的强势，依靠省内的良好基础寻求对外的突破。

    对于烟草企业而言，仅仅实现企业和品牌规模上的扩张是远远不够的，要想真正成为大企业和大品牌，还要有战略去支撑，要有各个方面优势因素的支撑。所以，烟草企业图强的道路就是在不断寻找和完善这些支撑要素的道路，谁先在组成要素上取得了突破，谁就率先进入了强势企业之列。

    红云集团顺利实现“三百”目标，率先迈开企业图强的步伐

    红云集团成立两年多来，一直受到整个行业的高度关注，关注这个由两大实力企业组建的新集团能否在做大的基础上实现图强。到目前为止，我们可以看到，红云集团在两年的运作和发展过程中，将原有企业的优势资源得到了很好的整合，并且在“和谐红云”的氛围下推动了整个集团的健康发展，到今年年底红云集团已经顺利实现了“三百”目标，在行业内企业图强的关键期率先迈开了企业图强的步伐。

    在国家局提出了“两个十多个”的战略目标之后，红云集团提出了三个一席之地的战略目标，即十多个重点骨干企业有一席之地，十多个重点骨干品牌有一席之地，中式卷烟代表品牌的一席之地。随着集团各种优势资源的有效整合和利用，由进一步提出了“三个一百”的战略目标，即在三年内实现“云烟”品牌单品牌规模过百万箱，“云烟”税利过百亿元，“红山茶”单品牌规格过百万箱。据记者了解，红云集团到2007年已经顺利实现了“云烟”税利过百亿，“红山茶”单品牌规模过百万箱的目标，而且“云烟”品牌的产销规模已经达到84万箱，到今年年底将突破百万箱大关，也就是说，红云集团的“三百”目标提前一年就可以实现。红云“三百”目标的实现，尤其是“云烟”这个一二类烟为主的品牌实现了规模和效益的全面突破，在同价类品牌中是比较难得的，这些成绩的取得充分说明了红云集团的强大，也就是说红云集团在由大到强的道路上已经迈出了坚实的一步。

    红云集团成立后的两年里，让整个行业充分认识到了体制改革的优越性和红云集团实实在在的发展，尤其是“三百”的顺利实现，使红云集团已经显示出了企业图强的关键因素。在体制机制上，红云集团顺利实现了工厂制向公司制的转变，公司化的运行体制给红云集团注入了活力；在企业和品牌的发展战略上，红云集团提出了“三个一席之地”的发展目标，清晰明确的指导着集团的各项工作；在企业文化建设上，红云集团构建的“里里外外红云人，上上下下大和谐”的红云文化，整合之后文化和人心得到了充分的融合；在企业品牌发展创新上，红云集团的两大核心品牌的稳健发展，也就是“三百”的实现，为红云集团的强大奠定了品牌基础；在企业技术支撑上，从原料到生产工艺等核心环节都实现了创新发展，这也是品牌和企业发展的关键支撑，等等。原料、品牌、设备、人才、资金等资源高度集中于红云集团，使资源得到了更好优化配置，成就了红云集团两年里的快速发展，也是促成“三百”目标顺利实现的关键因素。

    从红云集团顺利实现“三百”目标的历程来看，集团通过体制机制的转变已经步入了一个更加良性的发展轨道，在做大企业的同时也发现了支撑企业做强的核心要素，更重要的是通过对原有企业优势资源的有效整合，红云集团将这些核心要素加以更好的运用和提升，使之成为支撑集团发展并走向强势企业集团道路的关键推动力量。“三百”目标的提前实现，是红云集团硬实力的最好例证，在我国烟草行业内企业完成省内重组做大的时候，红云集团已经率先走向了强势企业集团的道路，在烟草企业图强的关键期，红云集团率先迈开了企业图强的步伐。

    在行业发展的现阶段，红云集团“三百”实现具有典型意义  

    烟草行业在2002年之后就已经掀起了一个新的篇章，这一阶段的行业改革应该是烟草企业和品牌做大的关键期，现在大企业和大品牌格局已经初步显现。在大企业和大品牌逐渐浮出水面的时候，国家局又对行业内企业和品牌的发展提出了新规划和要求，就是“两个十多个”的战略发展目标，就是打造行业十多个重点骨干品牌和十多个重点骨干企业，将中国烟草企业和品牌的竞争推向了一个新的高度。在去年国家局提出“两个十多个”之后，许多工业企业纷纷围绕这两个目标探求发展，行业内也掀起了竞争的新高潮。到今年上半年，大企业和大品牌已经初具规模，国家局再次对行业发展战略做出了指导，就是既支持走在前面的品牌继续发展，又鼓励有潜力的品牌异军突起、后来居上，可以说，这是整个行业在市场化取向改革道路上迈出的更加可喜的一步，国家局关于品牌发展战略的具体说明给了所有有梦想的企业和品牌以发展空间，同时也将整个行业的竞争推向了更高的层次。烟草行业的竞争也进入了“大对大、强对强、快对快”的新阶段。烟草企业图强已经成为整个行业的核心主题。  

    在我国整个烟草行业的竞争进入更高层次的时候，红云集团传来了好消息，以集团两大核心品牌为基础的“三百”目标提前一年实现了。红云集团“三百”目标的提前实现，除了昭示着红云集团组建之后强大的企业和品牌优势以外，对整个行业下一步的改革和发展具有典型意义。红云集团作为行业第一家由两大实力企业联合组建并顺利实现公司体制改革的企业集团，在集团发展的过程中没有任何现成的经验可以借鉴，在保证企业运行体制和机制顺利过渡的同时，还要保障集团各项指标的实现。红云集团的组建，肩负着如何将大企业做强的探索使命，它每走一步都有可能成为整个行业学习的样本。通过两年的过渡发展，红云集团没有让国家局和整个行业失望，在成功实现了公司体制的改革和正常运转的同时，将集团的各项工作都提高了一个新的发展高度，尤其是“三百”目标的提前实现，为行业树立了一个企业如何由大到强的现实样本。   

    我国烟草行业发展到今天，企业越来越明晰着一个道路，一个企业要想在未来的竞争中争得主动必须做大做强，而这一目标实现的关键就是企业的核心品牌，于是整合之后企业集团纷纷将品牌战略定位为“一优一大”，追求规模和效益的最大化，因此讲，企业图强的关键取决于核心品牌的发展。红云集团在发展过程的品牌战略也和其他企业接近，重点发展“云烟”和“红山茶”两个品牌，其他百牌号品牌作为补充。“红山茶”自然被定位为规模品牌，“云烟”自然是效益品牌，关键的是红云集团在发展的过程中使“云烟”品牌得到了更好的发展，“云烟”品牌到2007年年底规模也将突破百万箱，对于“云烟”的价格结构而言，实现百万箱的突破是难能可贵的，充分彰显了红云集团和“云烟”品牌的雄厚实力和市场影响力。“云烟”品牌实现了规模和效益的双突破，也是整个行业的财富。

    对于红云集团成立后的发展，国家局认为红云集团思路清晰、目标明确、措施有力、效果明显，是真重组、真统一，是中国烟草改革的方向、标志和希望所在，要求红云集团争做行业标志性企业和工业企业排头兵。这是红云集团努力的方向，“三百”目标的提前实现也使红云集团更加树立了发展的信心。新的征途即将开始，红云集团将向着更加远大的目标前进。

第三部分：解读红云集团“三百”实现的关键要素

    红云集团“三百”目标的提前实现，说明集团在由大到强的道路上迈出了关键的步伐，更充分说明了红云集团具备了图强的关键要素。在我国烟草行业整体进入由大到强的关键期时，红云集团的图强之路就增添了许多借鉴的内容，也有必要对红云集团“三百”实现的关键要素进行现实解读，这对行业整体竞争实力的提升具有典型的意义。

    公司制的成功改造，新机制促进新发展  

    红云集团“三百”目标的提前实现，首先要归功于集团公司体制改革的顺利完成，新的体制机制是促进集团快速发展的先提条件。众所周知，红云集团是我国烟草行业第一家公司体制改革的试点单位，既然是第一家，那就没有现成的经验可供借鉴，只能在不断的摸索中去总结。两年来，红云集团在不断的摸索中解决了工厂制向公司制转变的种种难题，将集团推向了真正的公司化运转，加快了“三百”目标的实现进程。红云集团体制的优越性就在于破旧立新上。  

    红云集团成立后，首先解决了工厂制向公司制转变过程中的法人治理结构问题，这是决定整个集团下一步发展的核心关键。红云集团在改制中遇到的第一个问题是董事会的人员如何设定。云南中烟作为总公司授权的出资人代表，是包括红云集团在内的云南三家工业企业共同的、也是唯一的股东。新修订的《公司法》规定，“国有独资公司的董事长、副董事长、董事、高级管理人员，未经国有资产监督管理机构同意，不得在其他有限责任公司、股份有限公司或者其他经济组织兼职”。但以现有的条件看来，董事会成员完全单设显然无法做到。一是由于云南中烟符合条件的人员数量有限，另外，假如完全单设，容易导致每位董事站在各个企业的立场发表意见，势必影响云南中烟的集中统一领导。经过反复权衡，最终采用工业公司派出的董事允许在不同的子公司兼职的方法来解决这一矛盾；第二个问题是董事会和经理层是否能互相兼任。从权力制衡的理论角度来看，董事会和经理层最好分开。但从实际情况来看，如果完全分开，董事会成员由于对生产经营的情况不是十分熟悉，很难做到科学决策，但如果完全重叠，又失去了法人治理结构“因所有权和经营权相分离后产生的委托代理问题”的本质意义。最后，董事会与经理层部分重叠的做法成为了红云集团的最终选择，即经理层进入董事会的人数少于云南中烟派出的董事。通过这种办法，既让熟悉企业情况、精通企业经营的经理层成员进入了董事会参与讨论，又让出资人牢牢地抓住了决策权；第三个问题是董事长和总经理是由一人兼任还是分设。一人兼任，有利于集中统一领导，有利于决策和执行的结合，但也会因此带来权力过于集中的问题。分设，则有可能在具体工作中发生彼此互相干预的情况。对于最终分设的现状，身为董事长的徐莹(王莹)明确表示，自己会完全遵循集团《章程》规定，不插手具体的生产经营业务。他还特别强调，按照《章程》规定，包括他自己在内，所有不担任经理层工作董事的人事和工资都不在集团序列之内，在“个人利益”上不和集团有任何的牵扯。   

    解决好了管理层和决策层的问题之后，由两个实力企业组建而成的红云集团不得不面临更加实际的问题，就是重组之后的人员安排和财税体制的问题，解决好这两个问题是保证集团顺利运转的关键。在人力资源管理上，红云集团将人事制度改革作为一个突破口，取消了干部称谓，把集团所有的工作人员分为三种人，即管理人员、业务人员和操作工。集团还创造性的对管理人员按岗位进行任免管理，打破了管理人员职务级别终身制，集团各个综合职能部室的岗位采取公开招聘和试用一年的方式，一级任命一级，每个部门都由部门正职负全责，明晰了管理责权，紧密了管理层次，提高了管理的执行力。据集团改革发展部相关负责人介绍，红云集团成立之后将管理岗位设置为8个，总裁是第一岗，通过岗位设定来淡化行政概念。当然，烟草行业必定是专卖体制下的特殊行业，在重组之前一些管理岗位上的领导都是有行政级别的，在集团的新体制中也必须有所体现，这样才能更好地调动管理人员的积极性。红云集团人力资源改革的一个亮点就在于在保证任人唯贤的前提下，很好的解决了以前行政级别的安排问题。据相关负责人介绍，红云集团采用的定岗来定权责对办法，对于原有行政级别待遇较高的人员，无论现在在哪个岗位都暂时执行其原有行政待遇，争取平衡过渡，很好的解决了工厂制企业向公司制过渡中的难题。红云集团在人力资源改革上的大胆举措，充分调动了每位员工的积极性，这成为集团稳步健康发展的良好基础。

    另外，据发展改革部相关负责人介绍，红云集团“三百”实现在体制改革支撑方面还有一个亮点，那就是财税体制的改革。目前，红云集团基本实现了整合之后省内四家生产点的财务统一核算，也就是说现在红云集团是一个法人，两个核算主体（乌兰浩特分厂暂时是单独核算），这样就保证了集团资源优化整合的顺利开展，也是决定集团品牌发展战略实现的关键因素。可以说，我国烟草企业整合之后能否实现效益的最大化关键就是如何解决财税体制的问题。我国烟草行业实行的是专卖体制，烟草企业实行属地纳税的政策，就目前国民经济发展水平而言，烟草企业都是其所在地点财政支柱企业之一，所以企业联合重组之后能否实现良性运转，关键是能否解决好地方政府的财税分配问题。红云集团成立之后，就决定省内四家烟厂必须实行统一核算，这样有助于集团资源的优化配置和降低各种成本投入，但同时必须保证四家烟厂所在地区政府的财政收入不受损失。在这方面红云集团进行了有效的尝试，为保证四家烟厂所在政府的财税收，集团在统一核算后的总税金按照一定的比例再分配给当地政府，并且保证了政府税收在原有基数上的增长，这样红云集团的各项改革措施都得到了各地政府的积极支持和拥护，大家与红云集团共成长，共同分享红云集团的成果。正如发展改革部相关负责人所言，财税体制改革的突破，是红云集团能够健康平稳改革和发展的关键，也是“三百”目标提前实现的关键要素。

    红云集团“三百”目标的提前实现，让整个行业看到了公司体制运行的巨大优势，也正是新的体制机制奠定了红云集团图强的坚实基础。

    红云集团成立后对企业和品牌发展战略的精准定位

    一个企业的发展光靠一个好的体制还是不够的，还要有对行业发展形势的准备把握以及对企业发展战略的精准定位。红云集团成立之后，企业和品牌的规模迅速扩大，如何找准集团发展的定位以及确定品牌发展目标成为红云集团做大之后走向强势企业的关键。

    其实，早在红云集团成立的当天，集团朱总裁就对未来的发展方向有了明确的表述：一要在观念上有新的突破，坚持“发展”这个第一要务，在优化配置中提高资源利用效率，讲求协调，讲求质量，讲求效益，走节约增长型和科技增长型发展道路；二要在管理上有新的突破，按照现代企业产权制度要求，在体制转型中积极探索实践法人治理结构，争创一流管理，提高运营绩效，增强竞争实力；三要在品牌上有新的突破，围绕“做精云烟和小熊猫，做强红山茶和石林，做大春城和吉庆，做响香格里拉和福牌”的品牌战略，在优势整合中创造和提升品牌价值，培育新的经济增长点，力争通过3－5年的努力，打造出税利过百亿元的强势精品牌、规模过百万箱的优势大品牌；四要在技术上有新的突破，按照“中式卷烟”发展方向，在人才聚合中提升自主创新能力，突出原料特色、工艺特色、配方特色，抢占市场制高点，增强核心竞争力；五要在市场上有新的突破，在互动互信中构筑新型工商关系，适应市场，创造需求，引导消费，力争“十一五”期间达到生产计划资源与市场规模平衡，年创税利目标同产量结构目标平衡；六要在文化上有新的突破，牢固树立“国家利益至上、消费者利益至上”的共同价值观，在兼容并蓄中深化“学习型企业”建设，凝聚力量，振奋精神，全面构建“和谐红云”，增强发展后劲。

    围绕这样的总体目标，红云集团在实践的过程中对集团的发展又提出了更加清晰的定位，那就是“三个一席之地”，即十多个重点骨干企业的一席之地，十多个重点骨干品牌的一席之地，中式卷烟代表品牌的一席之地。

    具体到红云集团品牌发展的层面，集团对整合之后的品牌资源优化以及品牌战略的制定更加清晰和明确。在集团发展的过程中，提出了“三个一百”的品牌发展目标，并且决定将“云烟”和“红山茶”作为集团重点品牌进行打造。集团许副总裁在一次接受采访的时候对品牌战略曾经做出过经典解释：我们的品牌发展战略就是要把“云烟”做强做大，这是我们奋斗的一个目标。我想这个目标的第一步就是“云烟”单品牌年创税利过100亿元，第二步是“云烟”产量要突破100万箱，第三步是“云烟”要在高档卷烟市场上进入前3位。红云集团成立后，共有10个品牌进入了国家局“百牌号目录”，但这不等于10个牌号都能做大，因为计划资源是有限的。我们经过分析，决定做强做大“云烟”，做大做好“红山茶”，同时把“小熊猫”和“福”作为“云烟”的辅助品牌，“石林”和“香格里拉”作为“红山茶”的补充，以规避单品牌发展的可能风险，满足消费者不同的需求。正如姜成康局长说的，中国烟草的竞争关键在于高端市场和高档品牌。只有高档品牌的竞争才能体现出企业的创新、管理、实力，也才能在市场上有好的影响力和冲击力。人家说“云烟”从字面上理解就是云南的烟，“云烟”有悠久的渊源，有接近50年的历史，有厚重的文化，在消费者中有比较好的口碑。“云烟”近50年来应该说走了一条稳定发展的路，尽管发展不是很快，但很稳。从今年的情况看，原来我们打算通过3年（2006年～2008年）的努力，来实现“云烟”单品牌税利过百亿元的目标，实际上我们现在提前一年可以完成这个目标，这是一个喜人的局面。从量上来说，今年“云烟”的规模也可能突破100万箱，这比我们预想的要提前。而且“云烟”最近被评为“2007年中国500最具价值品牌”第35位，品牌无形价值达到210.18亿，这实际是市场对“云烟”品牌的认同。这就是将“云烟”作为品牌发展重点的原因所在。   

    到今年，红云集团已经可以提前实现“三百”的品牌发展目标，那下一步集团的战略又会发生哪些转变呢？集团副总裁许力为在接受采访时表示，下一步红云集团将紧紧围绕国家局姜局长提出的“增强竞争优势，体现特色水平，全面提高素质”的要求做工作，让红云集团的发展再上新台阶。对于下一步红云集团发展的具体规划，他也做的简单的阐述：首先，在品牌上，集团将紧紧抓住一二类烟的发展，上结构上水平，体别是要做精做强“云烟”品牌，追求品牌“含金量”的提升，“云烟”的高规格是红云集团市场最大、最有竞争力和最有市场基础的烟，其他一类烟“福”“小熊猫”也争取做大，满足不同消费者的需求，成为“云烟”品牌的补充梯队；在税利方面，今年集团税利将突破200亿元，明年要争取至少8%的增幅，3年内争取利税实现300亿元。

    另外，关于红云集团下一步的发展，许副总裁还重点阐述了在创新方面的计划。体制创新方面，要保证单一股东下的公司体制充满活力，工厂要做成真正的工厂，公司要是真正的公司，要在转变观念上下功夫；品牌的创新上，加大产品研发和创新力度，在降焦减害、包装形式以及烟叶配方等方面寻求更大的突破；管理创新上，要不断的提高效率、降低成本，保障集团整体的稳步运行，充满活力、富有效率。

    从许副总裁的介绍中就可以看出，红云集团每走一步都有自己清晰的企业发展规划和品牌战略规划，“三百”的实现完全是集团细致规划的体现。一个准确的定位和一个适合自己的发展战略也是烟草企业由大到强的关键因素，无论行业如何改革变化，企业必须找准自己的定位，红云集团清晰的发展思路就是一个很好的借鉴，这也是红云集团图强的关键支撑因素。

    红云集团核心文化理念的塑造  

   “企业发展，短期靠产品，中期靠品牌，长期靠文化。企业文化本质上是企业适应社会化大生产和市场经济的一种管理思想和管理模式。没有文化内核的企业制度会导致员工的僵化，没有制度支撑的企业文化会导致企业的涣散。”红云集团总裁朱绍明对企业文化的深刻理解和把握，对不同地域、历史和文化背景的多个生产点重组而成的红云集团，实现平稳可持续发展，提供了强有力的文化支撑，促成了“三百”目标的提前实现。

    在对红云集团分管企业文化建设的相关领导的采访中，记者更为系统地了解了文化在企业良性运作中的“骨架”作用、更为近距离地“走近了”红云企业、“走近”了红云人。“云烟人”认为，任何一个企业都是存在文化的，关键在于提炼与否、建设与否。未经挖掘、凝练的文化，犹如未经雕琢的玉石，存在着各种各样的棱角，对于企业来说，这些棱角导致了人心的涣散和信念的不统一。而如果针对这些原有的“自觉意识”进行系统建设和整理，则会起到激励员工斗志、促进企业发展的重要作用。

    红云集团成立后，来自不同生产厂的管理人员和普通员工，由于区域、管理模式上的差别，在文化理念上存在着差异，企业迫切需要在人心、思想、乃至管理模式上进行重新梳理，实现方方面面的融合。对于不利于新企业发展的运营模式和思想意识进行摒弃、对于老企业中存有的优秀的思想闪光点进行串联和总结，提炼成为现今为行业人士所称到的“红云文化”。云烟人对现有的企业文化显然是认可且自豪的，其对“红云文化”的形成过程有一个形象的比喻：“‘红云文化’的打造，其实是将每一个闪亮的珍珠进行了有机的组合与串联，最终成为一串美丽的珍珠项链。”

    本着“传承、融合、提升”的原则，在被国家局评为行业第二批文化建设试点企业的机遇之下，云烟人开始了自身文化的重新塑造。“红云文化”的逐渐成形，是在总体规划之下稳步推行的。2006年是基础建设、2007年重在文化宣灌。2008年则是完善和提升阶段。2006年，在细致调研和诊断工作的基础上，集团传承昆曲等各厂优秀文化，经过提炼与整合初步完成了红云文化体系的构建，全面开发员工的价值、道德、信念、情感等精神力量，以文化为纽带促成良好的风气和人际关系，形成了企业与社会、自然、消费者外部和谐；企业与员工、厂与厂、员工与员工的内部和谐。自此“红云文化”进入了正式运行阶段。2007年，在员工对企业文化已经充分认知、认可的基础上，对其进一步完善和推广，使文化落地，进而转变为员工的自觉行为，在生产经营中发挥出效力。采访当中，记者接触到的人与事，无处不体现着员工对企业的依赖、企业对员工的关爱。

    关于“红云文化”，还有两个为云烟人所津津乐道的“五四模式”。第一个“五四模式”首先提到了五个“性”：即实践性、传承性、理论性、系统性和操作性，在传承、提升原有企业文化基因的基础上，从实践和理论两个层面将企业文化体系化，从而将“知”与“行”相结合，把价值观和经营理念转变为可操作的具体制度，让企业文化建设找到落脚点。其次是四个结合：即企业文化与完善机制、体制相结合、与内部管理相结合、与队伍建设相结合、与品牌培育相结合。如同云烟人所言，企业文化来源于生产经营，最终还是要回归到生产经营……

    另一个“五四模式”首先提到的是五个“一”：即一个体系、一支队伍、一批典型、一个案例库和一套长效机制。在日益完善的企业文化健设体系下，集团组建了180人的文化宣讲团，这些内训师来自于集团的各个部门，通过他们自身的理解使理论层面的文化因素更为地浅显易懂，强化了员工对企业的认知。此外，一个个身边的典型和鲜活的案例让员工们感受到了文化就体现在身旁的人与事。在此基础上，一套完备的长效机制防止了将企业文化建设成花架子、其与生产经营“两张皮”现象的出现。在企业文化运作上的日渐成熟使红云集团成为了今年行业内文化考评体系探索的试点之一。其次是四个“力度”，即凝聚力、约束力、激励力和影响力。深入人心的企业文化使员工产生了自我约束力和企业凝聚力；同时企业也重视人本思想，尊重人才，为员工拓宽了个人发展空间。在员工与企业互为依存的理念下，企业的形象进一步提升、影响力进一步扩充。

    在采访即将结束时，集团党委副书记朱俊英说出其对“红云文化”特色的自身理解。第一，是全员参与。通过对集团每一份子“入眼、入耳、入脑”式的宣灌，使员工无时无刻都能在身边的人与事中领会到对企业文化的通俗解读。第二，是三人文化。“让想干事的人有机会，让能干事的人有舞台，让会干事的人有地位；不让成绩突出的人吃亏，不让埋头苦干的人寒心，不让说假话、图虚名、做虚功的人占便宜。”是红云人的理念，也是育人的措施和留人的办法。员工对企业发展尽职尽责，企业也会为员工提供成长的通道，当个人愿景与集体愿景达成统一后，就会发挥出应有的成效，形成“双赢”的局面。第三，就是“三化”模式。所谓“三化”就是文化活化、理念内化与行为外化。企业文化不是面子工程、做给别人看，而是要通过企业文化建设使企业形成旺盛的生命力。鲜活的“红云文化”让人感受到的是一份实实在在。因而对于员工出现了爱岗敬业的表现，对于企业则是关注社会、勇于承担社会责任的外在表现。

    技术上持续不断地资源整合与创新

    面对日益临近的外烟压力和逐步加剧的国内卷烟品牌竞争态势，作为行业翘楚的红云集团对自身的发展道路有着清晰的认识。任何品牌都是具有生命周期的，只有不断地改良、创新才能跟上时代的步伐，迎合市场的需求。卷烟品牌的品质是促成消费者购买的首要条件，而实现品质优良的关键就在于技术支撑。红云集团组建后在技术层面不断地资源整合与创新，保证了品牌竞争力的增强、保证了“三百”目标的提前实现。

    技术中心的组建

    红云集团成立后，在技术中心的筹备上投入了很大的力度，开展工作涉及机构重组、人员结构优化、技术标准统一以及产品研发、硬件资源整合等各方面。据介绍，在人员配备方面，除全建制划转昆烟技术中心人员外，集团还从曲靖、会泽和昆烟分厂抽调了20余名优秀技术人员对重组后的技术团队进行扩充充；对于组织机构方面的问题，该部门相关负责人介绍说，集团技术中心本部按专业细分，设置办公室、产品研究开发室、原料研究室、辅料研究室、生理生化研究室、工艺技术研究室和检测中心，同时在曲烟设分中心、会泽和昆烟分厂设技术监督科，作为集团技术中心的派驻机构由中心本部实行垂直管理（这些派驻机构仅履行各生产厂卷烟成品检验、卷烟辅料检验、工艺管理与控制的职能，不再承担产品开发任务）。技术中心的总监由红云集团分管副总裁武怡兼任，这也反映出红云集团对技术创新的重视程度。

    完成了组织机构设置之后，红云集团技术中心即对各生产点技术部门进行梳理，由技术中心统一进行管理职能划分、机构职能设置、工作职责界定，以理顺部门关系，明确组织目标，简化业务流程，并根据“四个统一”的标准（即：统一卷烟产品研发、统一原料研究和资源调配、统一技术资源管理和调配、统一科技管理及重大项目科技攻关），对集团现有品牌的市场竞争能力、市场发展空间、产品风格特点等方面进行研究分析，从品牌价类定位、价格梯次设计、产品技术含量、现有资源配置等各个方面进行综合考虑，以“增强品牌核心竞争能力”为宗旨，吸纳原有标准优秀技术成果，实施技术资源整合。经过技术部门大的资源整合与重新理顺，原来企业技术部门开展工作时的资源分散、专业划程度不高、产品研发各自为战、重复投入、重复研究的现象得以杜绝，技术研究成果和技术资源在整个集团范围内实现了资源共享。

    高档实现技术创新

    在技术资源整合完毕后，在当前企业竞争格局是“大企业对大企业、强品牌对强品牌、高档对高档”的认识指引下，红云集团开始在高档发力，在高档研发上实现了技术创新，突出表现在云烟硬珍品的研发上。

    记者针对云烟硬珍，进行了较为详细的了解，其技术支撑可以概括为“四专一特”。“四专”指代专属原料、专用天然香料、专利技术和专线生产，而“一特”则是特有防伪技术。据介绍，云烟（硬珍）在原料选择上采用了目前国内公认的品质最为优良的“红花大金元”。云烟人表示，云南的地理条件为优质烟叶的生产提供了适宜的热量雨水和土壤特性。在昆明、曲靖生态条件优厚的地区大约有5万亩，同时集团派出专家指导烟农种植，在原料上为高档的塑造提供了保障。在香料方面，云烟（硬珍）采用了源自水果、茶叶、天然香原料植物的提取物，协调卷烟吸味、突出产品特质。集团相关人士认为，在加香加料方面的工艺处理技术的创新，对于突出产品风格具有十分明显的意义。再看专利技术，云烟（珍品）中自主知识产权的应用，丰富了该品牌的技术内涵，独特的风格成就了其不可模仿性。专线生产，是对高品质的保证，这种特色加工和精细化加工，满足了高档云烟的品质需求，云烟人形象的将其称之为“小锅炒菜”。还有特色防伪，在防伪功效的基础上，兼顾了美观，提升了该品牌的整体形象。“四专一特”即是云烟（硬珍）的优势所在，同时也彰显了红云集团在高档卷烟品牌技术创新上的水准与力度。

    对于现阶段高档卷烟品牌的创新，云烟技术中心人士有着独到的理解。形成产品不可模仿的风格特点，才是产品在市场上经久不衰的根本所在。面对现而今卷烟质量趋同的现象，企业就需要在相差不多的技术水平上、运用相同的原料做出不同的东西，此即为创新的主旨所在，用个形象的比喻就是，做菜原料大同小异，然而由于做法不同却派生出粤菜、川菜、鲁菜等不同派系，烟草品牌的高档创新也是在遵循这一原理。

    采访中，记者还了解到，技术领域的创新突破，也得益于灵活的用人机制，思想观念的转变和危机意识的加强，调动了所有研发人员的积极性，从而在集团成立后快速推动了技术中心的成长。另外，与云南各大高校以及科研院所的合作，也使得中心的研究领域不断拓宽。

    核心品牌价值体系的建设和维护  

    随着卷烟经济发展方式的转变和卷烟工业企业格局的集中化变动，企业之间实力的比拼突出表现在品牌之间的竞争，有无强势品牌成为了企业实力的考评标准和是否可以实现可持续发展的关键因素。尽管红云集团有10个品牌进入百牌号，但是不可能全部作为重点进行发展，其间必定会有所侧重，集中全力打造具有高附加值和稳定竞争力的大品牌。那么担此大任者，必云烟莫属。

    作为红云集团的核心品牌，云烟承载着集团进入“三个一席之地”的希望、承载着在行业变革中发展图强的希望，因而对该品牌的系列规格有着清晰的细分和定位。采访得知，云烟发展构架分为三个层次。首先是高端印象系列，零售价大致在500元/条以上。这部分品牌体现了云烟系列的核心价值理念，展示了红云集团在高端市场上的运作能力，其市场定位偏向于高档礼品市场。其次是珍品系列，零售价在200元/条和500元/条之间。这部分品牌在于提高云烟的高档市场占有率，目标定位于高档自吸用烟和中档礼品用烟。第三就是精品系列，零售价格在200元/条以下。在这一价位档次的规格不在少数，从总体来看使云烟的定位显得不够清晰、消费市场有些模糊。集团方面表示，针对这部分，今后将会逐步地升级换代。此外，记者还了解到，云烟品牌的文化理念挖掘工作正在紧锣密鼓地开展，同时企业在新品研发方面也会不断地推陈出新，让消费者能够充分地感受到云烟的消费体验。

    云烟近50年的生产历史，使其具备了厚重的文化底蕴和源自消费者层面的良好口碑。云烟在这50年的发展中，尽管没有体现出迅猛态势，但一直保持着稳中求进的发展步伐。集团原本打算在2006年到2008年三年的时间里，实现该品牌税利过百亿的目标，然而这一目标已经提前一年实现，并且“出人意料”的是今年云烟规模也突破了百万箱，此种“超速度”发展，显示的是市场对云烟品牌的认同，显示的是云烟巨大的发展潜力。集团领导在接受本刊采访中强调：“我们今后的发展思路是要把“云烟”做强做大，并把做强放在第一位。”而考量云烟做强的标准就是高档市场份额的加大、单箱税利的提升与市场覆盖面的拓展。“在云烟过百万箱后，集团的重心是着重去做提升，即品牌质量和价值的双重提升。”

    云烟的发展倾注了集团的全部力量。相关人士表示，集团重视市场在品牌发展当中的基础作用，针对市场调研和零售终端的投入力度不断加大，以期使云烟品牌更加地贴近市场、贴近消费者。原料是产品的品质保障，云烟品牌当中的某些优质原料处于紧缺状态，为了保持云烟品牌发展的稳定性，在原料供应上，集团尽可能地保证需求。此外在技术创新以及包装工艺的改进上，集团也在以凝练品牌文化而做出了不懈的努力。

    云烟人对云烟品牌的发展充满了信心，对自身优势的清醒认识支撑了这一坚定不移的信念。第一，是原料上的优势。“天下烟叶在云南”，优质的原料为品牌的发展提供了基础，同时对烟田的重视，使企业得以更好地利用这一优势、发挥其功效。第二是技术支撑。经过50年的发展与积累，以及重组后庞大且高效的技术团队，使品牌在持续的技术创新中爆发出新鲜的亮点。第三，是市场基础。云烟的稳定发展为其聚集了众多的忠实消费群体，在众口传承当中、略现“低调”的云烟依然凭借过硬的实力赢得了良好的口碑。第四，就是机制、体制上大的优势。作为行业第一家公司制改造的企业，先进的经营理念为红云集团提供了发展的动力；原料、品牌、设备、人才、资金等资源的优化配置，使企业能够集中优势力量完善云烟、强化云烟。

    面对未来，云烟人有着美好的憧憬和期待，红云集团以将云烟品牌打造成高档卷烟市场排名前3位为目标，在不断地探索、前行。

    品牌源于市场的营销理念

    红云集团各部门的协调运作促成了“三百”目标的早日实现，在探究“三百成因”的过程中，当然少不了对集团在市场营销方面的了解。在对营销中心的采访中，云烟营销人向记者展示了一套系统、详实的市场运作模式。

    原料优势、技术支撑、文化填充加之协调、畅通的渠道无疑会使一个品牌走向成功。而品牌能否顺利进入市场以及“落地’后的信息反馈和维护等工作，都要有赖于当地商业企业的支持配合，那么工商协同自然会在品牌成长中发挥至关重要的效力了。在这一方面，红云集团有着清晰的思路和完善的流程。据介绍，关于工商协同的核心管理共涵盖7点。一是战略协同。即要解决好工商双方关于怎样做品牌的纲领性问题；在大方向达成一致的前提下，“细化”到第二个协同，即品牌协同。需要解决的问题是新品牌进入、老品牌退出和关于品牌分析、维护等层面的问题；三是计划协同，即正常的计划运转、供需对接、库存管理等相关事宜；四是预测协同，实现工商双方共同预测市场需求、建立市场突变体系，使双方的对接更为明确、流畅；五是物流协同，包含科学、合理的运输方式等相关内容；六是人员协同，即工业企业的市场营销人员与商业企业的市场管理人员在品牌培育上形成优势互补，发挥最佳效力；七是信息协同，工商双方实现数据交换，在更为明了合作伙伴的前提下，使市场营销工作开展地更为有的放矢。

    知己知彼，百战不殆。品牌的发展壮大需要市场的接受、消费者的认可，那么这一目标的实现就需要企业对市场开展全面、有效的调研。在详尽、系统地阐述了红云集团在工商协同方面的工作模式后，云烟营销人又向记者谈起了关于市场调研方面的情况。关于这一问题，其谈到了七个方面。第一，是针对重点城市的客户满意度调查。通过不定期的方式了解客户、消费者对产品外观、吸味、价格、厂家服务等方面的信息，此中工作在新品上市时开展的较多；第二，通过召开工商恳谈会的形式，加强集团和商业企业的情感沟通。在类似的座谈会上，主要内容为产品介绍、核心理念宣传、防伪打假知识介绍等；第三，开展销售促进评估，针对不同的市场实施不同的销售策略，对反映上来的信息和不同效果进行归纳整理；第四，对重点市场的商业销售政策、各档次品牌份额、价格、消费者心理需求等因素进行分析，为接下来的营销决策提供依据；第五，针对商业企业高层进行走访，加深对销区的了解程度，更为精准地把握市场变化；第六，加强终端建设，通过在零售店进行展示，提升品牌的知名度。此项工作收到了集团领导的重视，在2007年上半年投入力度较大；第七，面对消费者进行情感沟通，在受理市场投诉以及进行市场维护的过程中，重视消费者意见，从中提炼有价值的信息。

    谈到终端层面的问题，就更能显示出红云集团的远见卓识。为了进一步掌控终端，集团针对地段好、规模大、品牌销量突出、在辖区内具有影响力的零售店开展了“零售商领袖计划”，为其建立档案，并时刻关注这些客户的销售动态。不仅如此，针对消费者红云集团也建立了vip档案。被设定为vip的消费者一般为社会精英分子，通过对其寄赠礼品、宣传画册等方式，拉近企业与消费者的距离。据记者了解，此种营销模式在国内烟草企业中并不多见。另外，在红云集团还设立了新品促销方案模块库。针对不同的市场情况设定不同的市场营销模式，而且可以根据反映出来的不同的市场情况，再对模块库进行充实，据了解，目前已有一百多种成形的模块。

    对红云集团市场运作模式的采访结束后，不由让记者想起了在集团走廊里看到的一句话：“细节决定成败。”确实，这种细致入微的营销方式体现出来的是一种理念的超前和着眼于长远的发展思路。听云烟人说，集团某高层曾经说过，“悠悠万事，营销为大。”也许这是这种源自于市场的营销理念，才成就了云烟的辉煌。

第四部分：红云人感悟“三百”目标

     红云集团改制后的良性运转以及“三百”目标的早日实现，源自于企业管理、文化建设、培训机制完善等方方面面。采访的过程中，本刊记者还邀请不同部门的负责人、员工进行了座谈，倾听了来自于“一线”的声音，这些声音更为真实、更为直观、更为振聋发聩……

改制顺利完成，促企业焕发生命力

    发展改革部 江波：红云集团的成立，使改革波及到了方方面面，每个层面的企业一分子，都有着不同的感受。我们一位集团领导曾经开玩笑地说，实行工厂制的时候，自己是“半个老板”，但是现而今，则成为了高级经理人、高级打工仔。这形象地说明了“岗位化管理”所带来的变革，淡化身份、任人唯贤，是集团改制后的成效所在。新的管理制度的施行，使一批年轻人走上了领导岗位，这在改制实现前是很难想象的。每个岗位的聘期是两年，在这两年中，如果因为能力问题或是领导、群众不认可，就又可能“下岗”，这一点是不容打折扣的。大家在这一制度激励之下，尽职尽责、急企业之所急，想企业之所想。我对这个问题的感受是，它给了每个红云人发展的空间，有为则有位。但改制并非“一刀切”、不讲人情味、不讲贡献，例如对副处级以上的管理层就保留了待遇，充分体现了以人为本的发展思路。红云集团在运行体制上的“先行”，昭示了行业发展的总体趋势，是行业实现持续、稳定发展模式的探索。

    计划财务部 张国伟：是的，拿我们部门来说就是一支年轻的队伍，在办事协同上注重效果、工作富有激情，并且不断地提升自己。形成了一种“招之能来、来之能战、战之能胜”的局面。企业任人为唯贤，提供了制度上的保障。

   “细节”成就红云集团、历练红云人

    昆明卷烟厂 陈帆：我也来结合自身说两句。我以前在其他行业工作，进入集团时间并不长，但就是在这段时间里，让我深深地体味到了“用每个红云人的成功，打造百年品牌”的理解。尽管是新人，进入集团后仍然会受到足够的重视。企业不仅制定规章制度，指导员工的行为规范，同样也会为员工提供发展机遇。企业的总体发展愿景得到了员工的认同；员工也为了自身的提升而不断努力。有一件小事让我最有感触。记得今年共有50多名新人接受培训、进入集团，被分入了不同的生产厂。一开始我进入车间接受锻炼，发现在封箱机旁有一些纸箱。这些纸箱十个一沓，被装入机器。有一位工人师傅每次都会把捆绑箱子用的废弃线绳自觉地进行整理，不留安全隐患。后来我才了解，这是“5S”管理标准之一，其已经渗透到每一个员工的自觉行为当中。作为一名新人我觉得，集团的每一个员工用自己的行为履行着这些看似微不足道的细节，而正是这些细节铸造了今日的红云品牌。

    工会综合办公室 李礼：我从我的工作职责来谈谈这个问题。我以前是昆烟分厂的，后来调入集团，处理企业职能竞赛的工作。2004年，中国烟草总公司在上海举行了“中华”杯职业技能竞赛，厂子也选拔了优秀选手参加。可以说刚开始我们的自我感觉很良好，但是比赛的结果确实让我们认识到了差距的存在。集团成立后，认识到了职业培训和技能竞赛的重要性，把课堂变成赛场，把竞争意识引入到培训、引入到日常的工作中。2007年，集团一共举办了烟叶分级、电器维修、卷烟商品营销、烟机设备维修等四类大型职业技能竞赛，以非常的状态检阅职工的学习能力，展示集团生产经营各个环节对品牌、质量、市场的保障能力和支撑能力。集团领导也十分注重这项工作，颁发四号嘉奖领重奖优秀员工。另外，此项工作与员工的职业生涯和薪酬挂钩，成为了基层员工的“成才”通道，让技术职工认识到，只要努力，就能展示自我、实现自我价值。

    我们部门负责人曾这样说，“这段时间我们不是一天天过来的，而是一个竞赛一个竞赛数着过来的。”坦白说，以前我对“三百”的体会并不是很深，但现在回过头来看看，确实一步一个脚印走过来的，与每一个员工的努力都分不开。

    发展改革部 王宏发：“赛马不相马”，通过竞赛提高职工素质，使个人的发展和企业的发展息息相关。其实竞赛就是培训模式之一，用最终的结果来说明问题。如果说以往的培训模式使员工被动接受的话，那么现在则使员工的自我提升变得更为主动。

    信息管理部 李淳：我以前在昆明卷烟厂工作，后来进入集团，从事信息管理工作，通过技术手段为企业业务提升提供电子化服务，为“三百”的实现出了一份力。以前我们主要是搞程序开发，然而运用。集团成立后，领导对信息化十分重视，使信息化与管理相结合、通过信息化促管理，使管理更通畅。说句玩笑话，现在我们这种会“花钱”的部门争取到了更多的机会，在工作上感觉心里挺暖的。程序推广是需要一点一滴地去做，我们每个人负责一部分，一个部门一个部门地进行系统设置，而且还是在别人休息的时间才行，因为正常工作时间服务器是不能停的。我们一个同事，曾经在机房通宵值班，把眼睛都熬红了。由于我们的技术保障，才使集团各部门的系统顺利实现。

    人性化管理，员工以企业为家

    计划财务部 高雪云：我觉得集团成绩的取得离不开员工的努力，而企业也给了员工家一般的温暖。我以前在曲靖卷烟厂工作，也是分管财务。集团组建以后，面对四个生产点，情况更为复杂、核算的难度也增大了。我在新企业里，学到了很多新的东西，业务能力也得到了提升。以前核算型的会计，只要做好核算就行了，现在不只如此，还要求你站在管理的角度看问题，以企业为家，考虑降低成本。

    有一件事，让我在集团中感受到了“家”的温暖。前年我的父亲去世了，我的家在曲靖，就请了几天假为父亲安排后事。回到企业后，我就收到了集团领导赠送的慰问金，让我深受感动。类似的例子在企业里有很多，尤其是集团刚刚组建那会儿，许多人因为工作地点变更感到不适应，正是领导的关怀和集团的爱护，才使我们很快地融入到企业的发展当中。

    计划财务部 于丰君：尽管集团是由来自各个企业的员工组成，但是现在我们已经成为了“一家人”。有一次乌兰浩特卷烟厂的同行过来交流经验，在同他们的交谈中，我们能够感受到他们对集团未来发展的信心和归属感。还有山西昆明卷烟厂，虽然是控股企业，但也把自己当成了企业的一分子。集团财务部若干部门、100多名会计，经常会在一起接触、交流，给人的感觉就是只是工作地点不同，都是为企业做事情。

    通过对红云集团的系统采访，使我们更为近距离地走近了这个烟草行业中的实力强企。对业务流程和运行机制的详尽了解，让我们认识到了红云集团在管理和品牌营销上的“先行”和“样本”意义；在对基层员工的访谈中，又让我们切实感受到了员工对企业的依赖、企业对员工的关怀。我们似乎有理由相信，“三百”目标的实现，还远远不是企业发展的终点。

第五部分：思考：打造中国烟草企业的强势之路

    品牌竞争时代，企业的强势往往来自于品牌的强势。世界著名品牌战略研究权威彻纳东尼和麦唐纳教授在其所著《创造强有力的品牌》一书中指出，“企业的品牌是其竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。”他们认为，一个强势的品牌在为企业赢得核心竞争能力的同时，还为企业带来了规模效应、延伸价值和品牌资本等多重利益。

    什么是强势品牌？衡量强势品牌形成的最终标志是企业产品对市场份额占有的绝对优势并有足够的能力保持优势。近年来，在市场竞争、政策引导和宏观调控的综合作用下，全国卷烟品牌整合扩张取得了显著进展，品牌数量不断精简压缩，品牌集中度持续提高。2002年，全国生产卷烟品牌758个，最大的10个品牌产量占全国总产量的比重为15.9%。到2006年，全国卷烟品牌生产数量被压缩至224个，比2002年减少了534个；最大的10个品牌在全国总产量中所占比重为31.9%，比2002年提高了16个百分点。今年上半年，全国卷烟品牌生产数量被进一步压缩到165个，按销售额计算最大的10个品牌在全国总销售额中所占比重为41.2%，按销量计算最大的10个品牌在全国总产量中所占比重为37.2%，比上年同期分别提高了4.4和6.1个百分点。这种发展的态势是可喜的。

    当然，我们也应该看到，尽管中国卷烟品牌取得了巨大发展，一批重点骨干品牌竞争实力显著增强，但与国际卷烟品牌相比，差距仍然较大。让我们感到欣慰是，随着这场“大对大，强对强”的良性竞争的进一步发展，中国烟草品牌“强者趋强”的趋势已经逐渐显露。尤其是红云集团提前一年实现“三百”目标，率先迈开了企业图强的步伐。这不仅仅是中国烟草图强进程中的一个标志性事件，更重要的是，云烟的图强为中国烟草品牌下一步的发展带来了不少值得借鉴的经验，给了我们更多的思考，下面我们就“品牌整合”和“深度营销”两个方面来谈。

    品牌整合：有所为，有所不为

    品牌策略一般包括统一品牌策略、个别品牌策略、产品线品牌策略和主副品牌策略。

    统一品牌是指所有企业产品使用同一个品牌。如美国通用电器公司的产品都统一使用“ＧＥ”的品牌名称。个别品牌策略是指不同的产品采用不同的品牌。例如，宝洁公司生产的各种日用化工产品，分别使用汰渍、伯乐、快乐、收获等不同的品牌，即使是在洗发护发系列产品中，也有飘柔、潘婷、海飞丝等等不同品牌。个别品牌的好处是当一个产品出现危机时，不至于对其它产品造成太大的影响，并且，不同的品牌有利于公司抢占不同的细分市场，从而达到总体市场的高占有率。不利的方面是，这种个别品牌的策略在品牌建设时，须花费相当的财力和精力。

    产品线品牌的策略兼顾了个别品牌与统一品牌的好处。产品线品牌策略将同一类型的产品或同一档次产品采取统一品牌，而不同类别或不同档次的品牌采取个别品牌。例如美国斯维夫特公司同时生产火腿和肥料两种截然不同的产品。该公司采取了“普利姆（Ｐremium）”和“肥高洛（Vigoro）”两种品牌。国内市场中的大多数化妆品企业采用了这种产品线的策略，如羽西、雅芳、诗芬等等。

    主副品牌的策略是统一品牌与个别品牌同时并行的一种策略，它以一个主品牌涵盖企业的系列产品，同时给各产品打一个副品牌，以副品牌来突出产品的个性。这样既能保证企业品牌的“正统化”，利用良好的企业或品牌形象为各种产品带来一定的信任感，同时也兼顾了不同产品的特色与差异。如通用公司生产的小汽车分别是“ＧＭ－卡迪拉克”、“ＧＭ－别克”、“ＧＭ－雪佛莱”等等。再如“海尔-神童洗衣机”、“海尔-帅王子冰箱”也是如此。

    每种品牌策略各有利弊，选择什么品牌策略不仅仅是技术问题，也涉及公司的长远战略。红云集团成立之时，拥有10个“百牌号”中的品牌，但是对于集团的未来发展而言，并不可能将所有品牌都做成大品牌，这就要求集团从企业发展远景以及整个行业的环境实际出发去决定品牌的发展——企业要增加税利，就需要强势的高端品牌支撑；同时要创造规模效应，又需要占有中低档卷烟的大市场。于是红云提出了“集中资源，收缩战线，有所为有所不为”的指导思想，确定了做强“云烟”、做大“红山茶”的产品线品牌发展战略。对于“红山茶”整合“春城”和“吉庆”，红云人看准了整个行业大品牌的发展趋势，把握了目前市场低档烟供应紧缺给品牌整合带来的有利时机，希望通过品牌整合使企业整合后的规模效益得以充分发挥。对于红云集团的核心品牌“云烟”，红云集团考虑的不是将“云烟”的量迅速提升，而是采取了主副品牌的策略来稳定“云烟”品牌现有的结构，将原有的品牌市场做扎实。云烟硬珍、紫云、云烟如意、云烟吉祥的不断推出丰富了云烟家族品牌的结构。

    重组改制两年来，红云集团交出了一张优异的成绩单：“云烟”和“红山茶”销量稳步增长，“云烟”和“红山茶”的品牌集中度从年初的43.81%提升到目前的53.49%。

    整合后的中烟公司都面临品牌的整合与策略选择的问题。中国烟草要做到由大到强，整合品牌的数量也是势在必行的，云烟的经验也是比较成功的。但各个企业的实际的情况有所不同，尤其是我们注意协调好长远的品牌目标与短期的销售目标之间的矛盾。如果因为追求短期的目标而一味盲目地在现有的品牌下不断扩张产品线，跨价格区间的发展、未必是一件好事。

    产品线品牌策略最好将不同类型或不同档次的产品进行区隔，这样才能形成比较清晰的品牌定位与形象。在老八大名酒中，“茅五剑”与其它五个品牌的区别不是历史、不是品质、也不是人才而是品牌战略。具体来说，“茅五剑”产品线和档次都非常简单清晰，而其它的品牌都充斥着从5元到500元不等的上百种产品。最近，汾酒和古井都相继宣布大规模砍掉产品线，聚焦高端。

    烟草企业维持产品线扩展和延伸策略的理由或许就是烟草行业的利润以及市场保护。但从趋势而言，市场的分割打破只是时间问题，产品线繁杂的混沌品牌有时候并不利于品牌的真正做强。相反聚焦品类并保持产品线简单的品牌或许更容易获得成功。因此每个企业都应该根据行业特点、企业战略以及市场环境进行综合考虑，选择适合消费者心理需求和市场竞争的品牌策略。

    深度营销：灵活多样与深耕细作

    品牌要做强，必须更多的了解终端，了解消费者。中国烟草业特殊的体制使得卷烟企业曾经一度的与消费者脱节了，因为销售完全交给了烟草公司。在做强品牌的新形势下，我们必须更多的接近终端，更多的了解消费者，进行深度营销。

    随着《烟草控制框架公约》的签署与落实，“胜利之鹰”式的大传播被禁止。2005年2月，在CCTV2和CCTV3播放的15秒时段广告中，“境由心生自在娇子”的形象广告被叫停。同时被责令停播的还有很多国内烟草企业投放的形象广告。《公约》限制了烟草品牌的大传播途径，终端于是便自然地成为了一个烟草品牌传播形象的一个必争的阵地。

    利用终端来宣传品牌不像大众传媒那么大气，它要求从细微之处着手，深耕细作。利用终端宣传品牌形象也不仅仅限于卷烟零售门店。多种多样供人们消费的“终端”如KTV、桑拿洗浴中心、餐饮终端、酒吧、茶楼、迪厅、网吧、咖啡厅、发廊、影楼、电影院、会所等，都可以成为烟草品牌在未来传播品牌形象的一个途径。“物以类聚,人以群分”,不同档次特色的消费终端常常会吸引收入、爱好、素质差不多的人。去KTV消费的,通常是那些喜欢K歌的人,经常光顾西餐厅的可能是收入很高的外企白领,经常泡在网吧的常常是年轻的网虫,经常出入高档餐馆、会所的可能是位高权重的社会精英,常常去电影院的可能是热恋中的男女，而这种顾客群体的细分为烟草品牌形象的定向传播已经做出一个初步的筛选。

    雷诺公司不仅向酒吧提供印有骆驼香烟标志的擦手油、火柴等日用品，在“骆驼之夜”中，还派专人用一盒骆驼牌香烟来换下顾客手中的任意一盒其它品牌的香烟，或是让骆驼品牌的促销员站在酒吧门口，向进入酒吧的顾客派送免费香烟。1999年，菲莫公司在美国共赞助117场演唱会，这些在酒吧和夜总会举行的演唱会的门票都是由一定数量的“万宝路英里券”（Marlboro Miles，购买1盒万宝路香烟，得5“英里券”）换取的，例如，一场由“阿富汗假发”（Afghan Wigs）乐队主唱的音乐会的门票需要大约200“英里券”（即40盒万宝路香烟）。

    中国烟草零售终端的宣传创新空间非常大，我们亦可借鉴其他快速消费品行业的终端操作经验。例如烟草企业也可以创办烟草零售信息专刊，通过直投免费赠送给零售终端，这相当于为自己企业办了一个直投杂志。另外，企业也不妨举办一些联谊或公关活动，进行信息告知。如学习保健品会议营销的模式，举办新品推介会、商户培训、商户联谊会和企业参观等活动，通过活动向重点商户传递品牌（产品）信息。

    终端生动化建设也是一个具体的策略。目前烟草零售终端的产品陈列基本处于自然陈列阶段，只是具备简单的陈列和宣传意识，如何让烟草零售终端的生动起来，如何将强势品牌的品牌形象传播嫁接到终端生动化建设，这是强势品牌应该思索而且完全可以付诸现实的一个问题。例如，我们可以利用大型卖场和连锁超市的室内电视播放品牌广告宣传品，为营业员提供印制品牌传播语的工作服装，在购物车或购物篮上印制品牌广告等，或在卖场中烟酒零售区设立宣传专柜，定点宣传等，这些都是终端生动化的手段。我们不必只是做一个简单的POP了事。

    终端生动化还包括了创新和开展更多的面对面的互动活动，吸引目标受众参与到其中来。目前烟草零售终端最常见的促销形式多为人员促销和买赠促销，并且促销活动受到烟草商业公司对促销活动的限制，如何进行促销形式的创新也非常重要。体系化促销设计，线上线下互动传播，线下店头促销与线上广告、公关活动结合起来的效果就非常好。利用消费者口碑传播也是一个不错的策略。据多项市场调研结果反映，影响消费者购买抉择的重要因素之一就是终端商户或营业员对产品的推荐。

    对于烟草行业来说，烟草商业公司是一家独大的经销商，垄断性的经营迫使工业企业的渠道依赖性非常之强，导致工业企的销售人员的惯性思维就是和商业企业协调沟通。随着工商分离、工商战略联盟、大品牌培育等行业环境的变化，使得烟草工商业都看到终端网络建设的重要性和必要性，对于工业企业来说，需要转变思路，营销策略需要进一步下沉到零售终端，协同商业企业，联合零售商户，亲近消费者，进行深度营销。