2006年11月22日，河南卷烟工业企业实现了一体化重组。从那天起，河南中烟工业公司成为一个拥有8个生产点的大家庭，踏上了新的征程。

 

    面对重组后的新考验、新问题，如何围绕培育全国重点骨干品牌，促进企业由大变强？河南中烟工业公司党组书记、总经理赵九来给出了这样的答案：“大，主要指规模；强，则体现实力。握指成拳不等于出拳有力。我们要通过推进‘四大中心’建设，有效增强科技进步创新能力、品牌核心竞争能力、省内外市场开拓能力、成本费用控制能力、运行机制内在活力，以及和谐企业文化和高素质队伍的建设能力，促进企业由大变强。”

 

 

    如果说重组后的河南中烟是一颗充满勃勃生机的大树，那么技术中心就是这棵大树的树干，肩负着树木健康成长的重大责任。

 

    整合初期，根据工作需要，技术中心从原新郑烟草集团、原许昌卷烟总厂和原郑州卷烟总厂3家企业技术中心抽调了20多名业务骨干形成研发主力军。根据公司发展需要，将原3家企业技术中心人员进行了整合，重新设置品牌、产品、技术三大业务流程，并根据业务流程进行岗位分类，形成12个业务单元。总经理赵九来兼任技术中心主任，副总经理杨志忠兼任常务副主任。

 

    “这次整合，首次在技术中心实行了管理、技术岗位分设，为员工提供了第二条发展通道，并细化了IPD管理，为绩效管理奠定了基础。”在了解整合工作时，技术中心副主任李世勇这样告诉我们。

 

    提到IPD，他的口气中顿时透出一种自豪感：“技术中心建立之初，我们整合原3家企业技术资源，按照国家级技术中心标准，重新设计了一套高效的产品研发体系，导入了IPD。”

 

    那么，IPD究竟是什么，其作用又如何呢？李世勇向我们作了详细介绍：

 

    IPD，即集成产品开发系统，旨在建设一种扁平、高效、面向市场的产品研发体系。该系统强调产品研发以市场为导向，以客户需求为推动力，贴近市场，反应敏捷。

 

    在团队建设上，IPD强调跨部门的协同机制，实行项目经理负责制。项目经理负责组建跨部门团队，对产品市场的成败负责。通过有效地沟通和协调，减少部门之间的沟通壁垒，达到将产品成功投放市场的目的。

 

    “IPD打破了职能部门之间的条条框框，大家共同为团队的整体成功负责任。”技术中心产品管理部陈华对此深有体会。

 

    有了IPD作指导，技术中心向打造一流研发体系的目标迈进了一大步，在产品研发、技术研究等方面定位准确。今年上半年，他们组织了3次品牌定位分析与目标市场调研分析，对“帝豪”和“红旗渠”等部分规格的改造产品进行了市场验证。

 

    在谈到技术研究的新成果时，李世勇对香精香料的开发颇有成就感：“我们中心合成了拥有自主知识产权的功能型香料7种，开发香料和香基4个，使用效果很不错。”

 

    基础不牢，地动山摇。在IPD的指导下，技术中心在基础研究上也收获颇丰。通过对烟叶原料的化学成分进行质量评价研究，使其评价体系由传统的感官评析转变成科学的化学指标平衡。这使得烟叶的替代过程变得很简单：主要化学指标稳定，替代烟叶就没有问题。产品基础研究室主任张弘韬对此十分肯定地说：“对不同烟叶的研究建立数据模型，用数据说话，这在质量监控上起到了事半功倍的作用。”

 

    “河南中烟的技术中心虽起步较晚，但我们没有盲目跟从或急功近利，而是一步一步稳扎稳打，注重建设的系统性。对今后的建设，我们很有信心！”谈到下一步的发展，李世勇言语之间透露着从容与淡定。

 

 

    如果说技术中心是河南中烟这棵大树的树干，那么市场营销中心则是这棵大树伸向四面八方的枝叶，用茂盛的热情和勃勃的生机向世人展现树木的茁壮。

 

    从销售到营销，虽然只有一字之差，却深刻反映出企业经营观念和营销人员思想观念的转变。面对重组后的新形势新挑战，市场营销部在新营销观念的指导下，以“统一管理、统一调拨、统一协调、统一开票、统一结算”为主要特点的营销整合工作逐渐步入正轨。

 

    2007年1月1日那一幕，仍深深印在市场营销中心副经理安保华的脑海中。当人们为新年钟声的敲响而欢呼时，市场营销中心却是一派繁忙景象：工作人员正在利用综合营销管理系统软件，通过网络快速下达销售指令。两名员工干净利落地核对一份份合同并完成增值税发票的网上开具，中心指挥组人员轻点鼠标，全公司8个生产点当即通过系统网络平台，接收指令并打印合同与增值税发票。与此同时，8个准运证开具点迅速完成各项单据核查并开具准运证，一切配合工作也都在有条不紊地进行……凌晨2时40分，2007年的第一车卷烟顺利踏上征程。这就是市场营销中心为确保节日期间供货及时到位而开展的“零点行动”。

 

    零点行动的告捷，打响了2007年卷烟销售工作的“第一枪”，不仅体现了河南中烟的市场反应能力和适应“订单生产”的能力，也彰显了市场营销中心敢于挑战的魄力和真正面向市场的营销观念。在市场营销中心的统一指挥下，公司8个生产点的营销整合工作，一拉开帷幕就赢得了满堂彩。

 

    而在整合之前，河南中烟的营销人员各自为战，素质参差不齐，组织机构与制度建设也亟待改进。“我们必须立足发展，进行改革。不改不行，不改就没有出路，不改就发展无望。”在谈到内部改革时，市场营销中心经理付顺卿一语中的。

 

    在组织机构上，中心组建了11个组室、8个管理站，合理划分销区，以工作业绩衡量营销人员的工作能力，调动了他们的工作积极性。在制度建设上，中心先后出台了销区管理等13项制度，规范了各项业务行为，基本做到了“凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督”。

 

    人员组织与制度的保障，为市场营销中心的顺利整合与快速发展提供了良好的契机。面对新形势，加强品牌和市场建设成为营销中心工作的核心主题。

 

    在品牌建设上，他们成立了品牌科，加大了对高端品牌的市场运作力度；制定了《工商协同营销实施意见》，工商携手共育品牌，进一步推进品牌整合。

 

    在市场建设上，为适应“按客户订单组织货源”的要求，他们搭建信息平台，适时引入CRM管理理念，探索现代营销管理体系，促进了“小渠道大终端”营销模式的形成，加快了营销管理、市场运作从“粗放式”向“精细化”的转变。同时，加大市场拓展力度，在确保省内市场基础地位的同时，加大省外市场的开拓力度。

 

    今年前10个月，河南中烟的两个重点品牌继续保持较好的发展势头：“红旗渠”销量累计达115.96万箱，比去年同期增长23.75%；“帝豪”销量累计达14.11万箱，比去年同期增长43.02%。两个重点品牌的全年销量预计可分别达140万箱和17万箱。