2006年11月16日，这是一个注定要载入湖南烟草乃至中国烟草发展史册的日子。

 

　　这一天，一块烫金的“湖南中烟工业公司”匾牌在众人关注的目光里被揭开红绸……

 

　　原湖南中烟工业公司与所属的长沙卷烟厂、常德卷烟厂合并重组成新的湖南中烟工业公司。在此之前具有法人资格的长沙卷烟厂、常德卷烟厂同属全国烟草行业的六大重点骨干企业之一，都有着悠久的发展历史和深厚的文化积淀，且连续多年来一直保持着良好的发展态势，在行业占有举足轻重的地位。这次联合重组，国家烟草专卖局局长姜成康称之为“真正意义上的强强联合”；中共湖南省委书记张春贤誉之为“加快推进湖南新型工业化的典范”。这次联合重组，也引起了社会的广泛关注，被评为2006年“湖南十大新闻事件”。

 

　　斗转星移，时光飞梭。一年过去了，人们不禁要问：新的湖南中烟工业公司联合重组的效果如何，这种强强联合是一加一等于二还是大于二呢，更或者是小于二呢？

 

　　有这样一组数据，今年1—10月，湖南中烟工业公司累计完成销售量268.7万箱，实现销售收入300亿元，实现税利总额243.8亿元，分别比去年同期增长5.06％、21.2％、28.56%。这些数据表明，强强联合一年之后，湖南烟草工业呈现加速度发展的态势，交上了一加一大于二的答卷。

 

　　数据是枯燥的，但数据背后的故事是如此生动。

 

（一）

 

　　一方水土养一方人。千年湖湘文化传承，让“经世致用、敢为人先”的人文情怀不知不觉地植入湖南烟草工业人的骨髓。正因为这种情怀，烟草“湘军”历来就有艰苦奋斗、团结拼搏、开拓进取、服从大局的优良传统。正因为具有这种宝贵的优良传统，才成就了既无原料优势又无区位优势的湖南烟草工业在改革大潮汹涌而来时勇立潮头。

 

　　中国烟草工业这些年的变革历程和变革速度，完全可以用“日新月异”来形容。短短几年间，从180多家工业企业诸侯争霸到今天的17家省级工业公司整体推进，让人目不暇接。在这场史无前例的变革中，湖南烟草工业牢牢遵循国家局的总体要求和部署，始终走在行业的前列。省内关停并转11家小烟厂，采取卷烟计划指标有偿转让和无偿划拨的办法，把小厂和非重点企业的计划资源向优势企业进一步集中，最后合并至长沙、常德两家。省外首开行业跨省整体债务式兼并之先河，先后把吉林四平卷烟厂、宁夏吴忠卷烟厂收编麾下；同步率先探索股份制经营，与河北烟草工业共同组建河北白沙烟草责任有限公司，抢先与陕西中烟工业公司建立紧密的战略合作。这一次，长沙、常德两厂职工代表全票通过联合重组决议，则再次表明烟草“湘军”敢为人先决心和勇气。

 

　　但以公司总经理周昌贡为核心的公司班子心里非常清楚，合并重组后，无论是公司职能的转变、流程的顺畅，还是化解员工的企业情结和品牌情结，都需要一个过程。

 

　　于是，继“国家利益至上、消费者利益至上”这“两个至上”大讨论和“两个至上”在岗位主题实践活动之后，一场更深入、更广泛、更持久的宣贯落实“两个至上”的活动在公司各单位部门迅速展开。

 

　　在机关，公司班子成员首先带头宣讲，进行“五查五看”，请职工分析评议。与此同时，公司还要求每个单位、每个部门的主要负责同志要带头进行“五查五看”。而且特别强调，各级领导干部要带头把自己摆进去，进行自我教育、自我提高，接受群众的分析评议。此外，党组中心组当月的学习内容被调整，“两个至上”理论被列为重中之重，人员也扩大到公司机关副部长以上干部，工厂则扩大到副厂长以上干部，还首次要求长沙、常德两个厂的综合部门主要负责人列席参加。

 

　　在长沙，长沙卷烟厂的白沙网站建立“两个至上”专栏，《白沙报》开辟“两个至上”专题，各车间、分厂亦充分利用板报、墙报、宣传“两个至上”在岗位的典型，同步举办演讲比赛和知识竞赛。

 

　　在常德，知荣辱、树新风“两个至上”在岗位练兵活动，岗位明星评选活动，将常德卷烟厂“两个至上”具体细化到各个不同类别岗位，引领员工立足岗位工作，提升素质技能。

 

　　在郴州、在零陵、在吴忠、在四平，围绕“两个至上”，座谈讨论、个人论辩、有奖征文、劳动竞赛等活动推陈出新，红红火火。

 

　　随着“两个至上”共同价值观的深入人心，公司文化融合十分顺畅，员工爆发出更强的创造力。

 

　　元旦前夕，长沙卷烟厂接到“连续作战50天、坚决拿下25万大箱”的市场攻坚令。接到任务后，长沙卷烟厂举全厂之力，在保证产品质量的前提下，争分夺秒，昼夜奋战，创下历史最高日产量，提前完成任务。这个过程中，长烟人演绎了一个个动人的故事：30多名员工中途取消全家出游计划，第一时间赶回工作岗位；刚刚动完肾结石手术的锅炉维修工骆铁双五天五夜坚守现场……

 

　　春节期间，常德卷烟厂100多名工程技术人员主动放弃休息，全身心投入“芙蓉王”车间制丝旁线改造，新年钟声敲响的时候，还有40多名员工在紧张地忙碌……

 

　　新年开工第一天，公司班子成员率机关部门负责人赴长沙、常德两厂慰问。在长沙卷烟厂，一名PT挡车工拉着周昌贡总经理的手乐呵呵地说：“今天是开工的第一天，特别地忙碌，但看到公司欣欣向荣的发展景象，我们是越忙越开心啊！”在常德卷烟厂，400多名离退休员工自发组织秧歌队，载歌载舞，欢迎公司班子领导一行前来慰问。

 

　　今年6月，开展员工合理化建议活动在公司上下全面展开。郴州卷烟厂员工建议：统一公司品牌制造名称。紧随其后，长沙、常德又有人提出相同的建议。仅仅半年，员工便用自己的实际行动化解根深蒂固的企业情结和品牌情结。10月1日，公司卷烟品牌换版工作全部完成，实现品牌制造名称的统一。“白沙”、“芙蓉王”不再是“你厂的”“我厂的”，而是“我们的”。长沙话、常德话、郴州话、永州话、东北话、西北话都构成了湖南中烟的普通话。

 

（二）

 

　　2006年，是湖南烟草工业保持平稳较快发展态势的一年。一方面，全年生产卷烟302万箱，实现销售收入290亿元、税利216亿元、利润47.5亿元，分别比上年增长12.32％、18.73％、42.03％。另一方面，三大品牌进一步做大做强。“白沙”产销175万箱，继续保持行业单牌号产销量第一；“芙蓉王”产销30万箱，在高档烟中继续保持领先；“芙蓉”产销108万箱，进入全国8个规模过100万箱的品牌之列。

 

　　元月4日，也就是新年上班的第一天，中共湖南省委书记张春贤、省委副书记梅克保就深入到湖南中烟工业公司调研，明确要求湖南烟草工业税利保持两位数的增长。

 

　　而合并重组之初，湖南中烟工业公司就像一部刚刚装配好的机器，虽然在平稳运行，但许多地方还需要磨合。与此同时，在湖南中烟工业公司做大品牌的道路上，本身就面临着许多困难，除了产能不配备、原料不足等内部问题，自身发展与行业宏现政策环境的矛盾更是日益凸显，首当其冲的就是生产计划与市场需求的矛盾。仅今年上半年，公司品牌生产计划缺口就高达30万箱。此外，湖南省烟草工业系统低档烟生产任务大，占全省卷烟计划总量的35％。如何解决税利增长、计划资源不足、低档烟生产任务大和市场需求的矛盾？

 

　　优化资源配置，做大做强三大品牌。合并重组后，公司首先明确三大品牌定位，确定以“芙蓉王”为龙头、以“白沙”为中坚、以“芙蓉”为基础的品牌发展战略，加强市场细分，实行错位经营。联合重组以来，公司先后对“和牌”、“东方红”、“相思鸟”、“乒坛”等品牌实行订单生产，对“白沙”精品类产品的几个规格进行整合，提高品牌集中度和竞争力，进一步将计划资源向主导品牌和主导规格集中。按照公司规划，到“十一•五”末期，公司所有资源将全部集中于三大品牌，同时规格控制在14个以内。

 

　　加强品牌定向整合，积极推动跨省联合。顺应国家局“放开衔接、适度引导、定向整合、促进发展”原则，积极制定有效措施推动企业跨省联合重组。仅今年以来，公司高层领导先后10多次赴河北、陕西、广西洽谈合作事宜，积极推动品牌许可生产，并取得明显效果。2007年上半年，联营品牌生产27．27万大箱，同比增长51%。预计公司全年品牌联合加工规模将突破60万箱，“白沙”品牌总规模则有望成为全国首批突破200万箱的品牌之一。

 

　　以订单供货向订单生产延伸为契机，积极开拓市场。对市场布局和市场结构进行调整优化，加强工商协同，努力实现从省内市场依赖型向面向全国市场的跨越，从立足国内市场向面向国际市场的跨越。除台湾、湖北外，湖南卷烟品牌如今覆盖全国32个省（直辖市、自治区、特别行政区），全国360个地市级公司，今年湖南卷烟品牌规模预计375.5万箱，其中省内销售176.5万箱，省外销售199万箱（含联合加工产品在当地销售量）。更加重视广东、深圳、浙江等经济发达、消费水平高的卷烟市场，将资源进一步集中到重点目标市场，做深做细做实市场，形成巩固、扎实的市场基础，进一步提升湖南卷烟产品结构。预计今年广东、深圳、浙江三地市场销售湖南卷烟达到55万箱，比2004年增加27万箱，增长98%。今年1—10月，芙蓉王系列销售36.87万箱，同比增加10.63万箱，增长40.51%；与“芙蓉王”交辉相映的是，“白沙”各规格市批均价普遍高于去年同期，且货源明显不足，行情继续看好。“白沙”系列销售162.15万箱，同比增加29.01万箱，增长21.79%；“芙蓉”系列销售93.69万箱，同比增加3.89万箱，增长4.33%。三大品牌集中度达到97.75%，同比增长4.38个百分点。

 

（三）

 

　　这些年来，湖南烟草工业虽然发展迅猛，但其在成本费用管理和控制上却与行业优势企业还存在一定差距。合并重组后，公司把提高经济运行的质量和效益放在突出的位置，坚定地走内涵式发展道路。

 

　　按照现代企业制度的要求，按照权力与责任、集权与分权的关系，做实“四个中心”，建立流转顺畅、高效运行、内部具有激励和约束的全新机制，提高对形势和市场变化的反应能力，克服“大企业病”。一方面，公司按照扁平化的要求，以预算和目标管理为主线，管住核心业务，授予长沙、常德、郴州、零陵、四平、吴忠卷烟厂相对的自主权，保护、调动和充分发挥卷烟厂的积极性，使各卷烟厂成为有活力的生产单位。另一方面，公司对市场营销部、物资供应部、原料供应部、技术中心实行事业部制管理，赋予“三部一中心”较大的自主权，从而使企业能够灵敏反映市场、高效适应市场。

 

　　以国家局内部专卖管理监督检查为契机，把加强内部管理监督、提高企业和员工自律意识和能力作为重中之重来抓。公司总经理周昌贡亲自担任领导小组组长，并定点负责长沙卷烟厂的内部专卖管理监督检查，其他四位党组成员任副组长，分别对口负责其他生产点和复烤公司的督促。检查期间，公司总经理周昌贡不仅先后9次主持召开专题会议，每星期听取一次检查汇报，还多次到其定点单位长沙卷烟厂了解指导。作为铁的纪律，公司在检查过程中坚持“两个彻底”（彻底查清问题、彻底解决问题）、“三不放过”（暴露问题不全面不放过，查出问题找不出原因不放过，不进行有效整改不放过）和“四严标准”（组织严密、要求严格、过程严谨、纪律严明）。针对检查发现的准运证填报不准确、费用列支渠道不规范等问题，除了无条件整改，立即从制度上进行完善，切实做到坚持用制度管人、管事、管权。今年4月25日，历时近一个月的国家局内部专卖管理监督检查告一段落。检查组最后的结论是：湖南中烟工业公司对内部专卖管理监督检查认识到位，自查、复查工作开展深入细致，基本查清了存在的问题，在制度和机制建设方面卓有成效，达到预期效果，符合国家局要求。

 

　　加强企业内部管理，着力推进管理进步，提高管理精细化程度，完善成本控制体系，切实增强成本控制能力。作为硬性指标，公司上下带上“紧箍咒”：全年物资平均成本节约1.8亿元，全年广告宣传费用节约1.3亿元；单箱耗烟叶加权平均同比下降0•3公斤以上，全年成本费用同比下降6000万元；通过新技术、新材料、新工艺的应用，全年节约成本3000万元；通过改进工艺，发挥烟草本香潜力，降低香糖料设计成本和过程消耗，全年节约3000万元。在机关，严格预算管理，严格费用控制。从办公设备添置到业务招待乃至公车使用，都有严格的规定。在长沙卷烟厂，伴随着“成本改进项目承包制度”的推行，指标被一一分解到各个岗位，“成本领先”观念深入人心。今年1—10月，主要消耗指标创历史最低。与去年同期相比，卷烟纸节约900万米，嘴棒节约1250万支，小盒节约近300万张，条盒节约75万张。在常德卷烟厂，“节约型企业”创建活动全方位展开，各部门负责人与厂部签订节约挖潜目标责任书。作为绩效考核的重中之重，各部门无不是殚精竭虑。今年上半年，已经实现节约挖潜900多万元。

 

（四）

 

　　合并重组后，原长沙、常德两大国家级技术中心随之合二为一，如何维护原有的品牌质量保障体系，保持品牌质量的稳定，如何在新的技术平台上实现优势互补？

 

　　发挥整合优势，完善创新体系，增强创新活力。公司制订《湖南中烟工业公司十一•五科技发展规划纲要》，对科技项目进行统筹安排。其中，《湘鄂渝烟叶基地特色烟叶开发试验示范与推广》等77个在研项目继续研究，将《不同生态条件下烤烟品种的适应性和适用性研究》等71个项目列入了今年的科技项目计划，中止《解决水松纸泡皱》等9个项目的研究，将《提高造纸法薄片质量研究》等8个项目合并为4个项目。今年公司预计投入科技项目经费1.7亿元，为湖南烟草工业历年之最。同时，致力于对科研资源进行优化配置，对科研项目进行统筹安排，建立开放合作、成果共享的科技平台，提高科研实效。对烟叶、烟草化学、香精香料研究的科技资源全面整合，一步到位，人员集中办公。成立“芙蓉王”、“白沙”两个品牌维护组，原两厂产品开发与维护人员进入两个维护组，其编制在技术中心、业务由技术中心管理，但分散在各卷烟厂办公，切实加强产品维护，指导各卷烟厂进行技术改造。

 

　　加强技术改造，提高加工工艺水平。瞄准世界一流水平对长沙、常德卷烟厂进行技术改造。在技术改造中大胆采取新工艺、新技术、新材料，实现精细化加工、智能化控制，形成最适合产品内在质量和最能彰显产品风格的工艺和生产加工线。

 

　　加强机制创新，增强创新活力。公司形成以科技委员会为决策机构、专家委员会为辅助决策机构，技术中心为创新主体，涵盖公司各部门和各卷烟厂的创新体系。加强制度建设，讨论通过《科技管理办法》、《专家管理办法》、《科技奖励办法》、《项目评审办法》、《科技项目课题制实施细则》等科技管理制度。加强专家库建设，发挥专家委员会的智囊作用。在公司内部聘任产品工艺、基础技术、烟叶技术、信息技术等六个方面的专家120名。同时聘请行业内外知名的技术专家和管理专家担任公司的外聘专家。技术中心内部实施科技项目课题制管理，以项目组为基本活动单位。通过招投标确定科研项目，不搞论资排辈，鼓励公平竞争。实行组长负责制，项目组组长对项目策划立项、论证实施、经费使用等全过程负责，允许项目组组长跨部门、跨单位择优聘用项目组成员。项目组实行弹性工作制。科技人员的收入与项目成果密切挂钩，分配上打破平均主义，淡化“官本位”意识，谁的创新成果多、质量高，谁的收入高。

 

　　构建大科研格局，积极引智借力。坚持“不求所有、但求所用”，加强产学研的结合，依托博士后工作站和建立联合实验室，通过成果转让、联合开发、委托研究等形式，加强与行业内外科研机构、高等院校的合作，充分利用外部技术资源，增强企业的技术集成与产业化能力，加快科技成果产业化步伐。积极参与国际烟草合作研究，加强与CORESTA等科研机构的合作与交流，增强科研实力和国际影响力。

 

　　突出科技创新，为三大品牌提供坚实的技术支撑。湖南烟草工业公司的做法同时也得到国家局的高度肯定。今年6月27日及7月17日，公司总经理周昌贡先后两次被邀请在行业技术创新座谈会及全国烟草专卖局长、公司总经理座谈会上就技术创新工作作典型发言。

 

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