随着全国13家省中烟工业公司成为新的市场竞争力量，传统意义上的卷烟企业转变为隶属中烟工业公司的生产点，职能被集团化运作的中烟工业公司所取代。生产点企业所面临的管理形式、管理手段、中心任务的根本性变化，导致生产点管理模式、权力模式、控制模式到运作模式和企业形态、产权关系等方面都将出现一系列新变化。那么，在新的管理体制下，如何做好生产点的组织变革，使生产点企业更加适应全新的管理体制呢？

 

    烟草企业管理上面临的转变

 

    根据卷烟工业企业管理体制组织架构的规划，省级工业公司的权利界定和基本功能定位为“四个中心”：技术研发中心、市场营销中心、物资采购中心、生产制造中心。与省级工业公司职能责权设置相匹配的，是“四统一”全力推进。省级工业公司统一资产管理、统一品牌管理、统一物资采购、统一市场营销，切实加强了对下属生产点企业的监督、管理与控制。真正行使出资人权利，把管人、管事、管资产的责任全面落到实处，其身份由行政管理转型为经营管理。

 

    与省中烟工业公司转型相对应，传统意义上的卷烟生产企业，在新的管理体制下，自身的职能也发生了巨大转变。卷烟生产企业职能相对单一比，精简化，日渐成为真正的、纯粹的制造商、加工点。通过权利的重新界定，生产点企业与工业公司之间形成母子公司层次清晰、分工明确、集权与分权相结合、上层与下层相协作的科学有效的管理体系。

 

    在卷烟生产企业从独立的法人主体向非法人的生产点转化过程中，从管理层面上出现了这样几个转变：

 

    l、从行政服从向工序服从转变。

 

    在原有的法人形态下 烟草企业因为具有独立法人地位，可以直接参与市场竞争，对省级公司的管理体现在行政服从上。在新的管理体制下，失去法人资格的生产点，纳入了省中烟公司经营管理的总体框架之内，处在集团化运作的生产经营系统中的生产环节之上。核心任务是完成省级公司下达的生产指令和生产计划；生产组织要服从省中烟公司的战略意图和品牌政策，生产安排要依据省中烟公司的营销需求进行。而辅助材料以及原料供应也要服从省中烟公司物资采购中心的统一调配和管理，形成统一的供应链。在新的管理体制下，生产点不仅要服从省中烟公司的统一领导，更要服从整个生产经营流程的需要。

 

    2、从综合管理向专业管理转变。

 

    在省中烟公司“四个统一”之下，卷烟企业品牌控制权交际上已经转移到了省中烟公司。在法人形态下，卷烟企业中心任务是经营管理，打造品牌，依靠品牌进行市场竞争，赢得利润。在新的管理体制下，不管生产点企业曾经为了该品牌的创造，凝聚了多少心血和力量，卷烟生产企业都面临着生产其他品牌、几个企业同时生产一个品牌的协同化生产局面。失去了品牌的管理权限，不直接参与市场竞争，综合化管理职能被弱化，生产点的管理重心不再放在品牌的塑造和提升上，而是主要集中在生产制造过程控制、质量控制、成本控制等专业化生产环节之上，对生产技术管理的要求大为增强。生产点企业的管理必然要向专业化、技术化方向转变。

 

    3、从自主管理向规范管理转变。

 

    在法人形态下，作为竞争主体，卷烟生产企业自主管理，独立运作。企业的生产经营行为，主要体现着法人的主体意志。生产企业在市场竞争行为中，也带着企业家的追求和意志， 打上企业鲜明的个性特征。卷烟企业在生产经营中在追求利润最大化同时，也积极塑造着企业的个性，品牌的特性，企业文化的特质。在新的管理体制下，省中烟工业公司为了整合资源，统一生产控制，统一技术标准，统一品牌管理，大量的常规性管理业务纳入到统一的标准之中，全面实行规范化的管理制度。在规范化运作的模式中，生产点面对同一品牌多点生产的新格局。在管理上，生产点企业必然要从自主管理向规范管理转变。

 

    生产点企业组织变革的原则

 

    组织设计的权变理论告诉我们，企业环境、战略、技术、模式、文化，成长阶段等主要权变因素不同，企业将面临组织的变革，来适应权变因素带来的刺激。在新的管理体制下，生产点企业要适应管理体制，强化与省中烟公司的协调，必然要进行内部组织的一系列变革。

 

    组织变革不仅是要解决管理体制中企业纵向组织结构问题，还要考虑横向层次的部门设置以及岗位和职务，更好保证这些部门之间的协调配合。笔者认为，生产点企业在内部组织变革中，要重视这样几个原则：

 

    一是协调性原则。目前，省中烟工业公司依据职能定位和宏观管理需要，进行机构设置。而生产点企业大多数依然沿用了法人形态下的组织体系。显然，因为两个组织体系设计的出发点不同，服务的方向不同，自身承担的职能不同，在管理的范围、管理的对象、管理的形式上难免存在不一致。两个组织形态之间也难免出现运转不协调的部分。

 

    二是综合化原则。传统的生产卷烟企业因为兼顾生产经营，在部门设置上分工相对较细， 涉及到卷烟经营的各个环节，管理流程线相对较长。生产点企业管理重心在产品制造和质量控制上，管理职能仅仅围绕制造过程而展开，如果沿用过去的管理行式，必然出现分工过细、管理细碎的问题。依照系统性和协调性，适当简化专业分工，对同属于一个性质的部门进行整合，不仅可以减少工作运转过程中协调问题，而且可以减少管理的环节，增进管理的效率。

 

    三是制约性原则。烟草企业中，普遍存在执行力不强、有效监督不足问题。因为在机构设置上，过于强调部门之间分工。虽然合理的、科学的分工可以提高管理的质量和效率，但如果只强调分工，而看不到行为执行中间的相互制约性，也就降低了效果的检验和监督，也不利于执行力的提高和完善。在企业内部组织变革中，必须形成相互制约，有效监督的机制，特别是企业中的执行部门和监督机构一般应当分开设置。在企业内部，重视质量监督、审计监督、安全监督、风险控制等环节，形成企业内部各个环节的职能独立又相互制约。

 

    生产点企业组织变革的策略

 

    管理体制是以集权和分权为中心的、全面处理企业纵向各个层次之间责权利关系的组织体系。由于生产点企业的职能转变，业务主要围绕着生产控制和质量提高而展开，生产点企业组织变革随之出现了简化趋势，在管理的幅度和范围上向比以前大为精简。因此，生产点企业组织变革也就必须围绕着其自身的中心职能而展开。

 

    生产点企业组织变革策略主要体现在：

 

    一、管理流程的变革

 

    传统的烟草企业组织架构基本都属于金字塔结构。依靠企业内部纵向上的行政指挥链来运转，各个部门只对上级负责，部门之间管理主要建立在行政级别关系上。在新的管理体制下，中烟工业公司职能转型，实行集团化、集约化大生产模式，通过四个统一，总揽了整个生产经营的核心。生产点企业更多表现为中烟工业公司生产指令的执行者，产品质量的控制者，最终产品的制造者。全新的经营管理体制，要求生产点企业必须建立起以市场为导向的、以中烟工业公司为中心的管理体系，对管理流程进行改造。

 

    原有独立法人下的企业管理、流程环节设置依照的是全面经营和独立发展的经营目标，环节多，程序复杂。在新的管理体制下，这一管理流程在执行省中烟公司的指令时，就会存在管理时滞较长的缺陷。要提高管理的效率，运行的质量，生产点企业必须要从追求管理效率，提高管理质量出发，对整个管理流程进行梳理。生产组织流程上，要优化作业流程，科学安排生产计划。切实提高与营销中心的联系，加强产销之间的衔接，依据市场需求组织生产，确保计划资源的有效利用。工艺流程上，要创新企业原有的技术体系，增加生产过程和工艺控制的柔性，不仅要满足“一个品牌多点生产”的工艺要求，更要适应“订单化生产” 的需要。物资供应流程管理上，适应统一原辅材料采购供应的管理体系，加强供应链管理， 仓储管理，依据不同业务类型，提高物资供应的时效性。

 

    二、组织机构的变革

 

    组织结构的变革是企业组织变革的核心，也是配置人力资源的一种手段。组织机构的设置，不仅要解决纵向上的与省中烟公司直接的对接问题，更要考虑横向上生产点企业内部各个层次之间的协调。随着生产点企业职能的精简，生产点企业对于生产过程之前的市场研究、技术开发、产品开发、和生产过程之后的市场营销、用户服务等环节不再承担具体职能，而只集中在生产过程本身，因此完全可以推行机构综合化，适当简化专业分工。特别是对法人制下组织设置中处室繁多，各种机构杂而全、大而多的局面要进行改革。依照系统性原理，对相关性强的职能部门进行重组，推行大部门制度，减少不必要、承担任务较少的、职能发生变化了的职能处室，重组业务流，体现综合化，减少管理幅度，压缩管理层次，降低管理成本。此外，由于生产点企业主要包括生产、质量、成本、安全四大重要职能，整个部门设置应该围绕这样几个职能而展开，加强并提升这四个职能部门的地位，进一步弱化辅助性的管理部门的职能，使之成为整个组织结构中的核心。这样才可以突出重点，确保生产点企业中心任务的进行。最后，生产点企业毕竟是隶属省中烟工业公司管理的非法人企业，组织安排上也要充分考虑到上下之间衔接和对口。因为双方职能不同，在组织机构设置上不应该要求一致，但做到尽可能的上下对口，对于提高管理效率、管理质量还是有着很好的作用。

 

    三、运转机制的变革

 

    企业运转机制是组织变革的重点。首先要建立起与省中烟工业公司相协调的对接机制，信息传导机制。因为生产点企业的生产活动，是在省中烟工业公司主导下进行，要符合省中烟工业公司的战略意图和发展目标。必须加强生产点企业与省中烟公司之间的相互协作，确保信息的通畅，管理上的协调，克服管理过程中存在的管理孤岛、信息孤岛现象，以达到管理上的整体性、统一化。其次要提高企业内部之间的协调性，加强横向之间的协作。必须围绕生产质量的提高，建立起生产点企业内部的“价值链”，使生产环节之间上下有序、服务与被服务环节之间，通过一定的价值形式联结起来，形成相互制约、相互依赖，最终能够达到提高企业整体效益，克服只对不同岗位只有工作标准，而没有经济效益指标的缺陷。

 

    科学的、合理的考核机制是确保运行机制有效性的制度保障。要确保运行机制的有效性，必须在考核上进行改革。要按照市场链和价值链进行考核改革，形成上道工序工作质量由下一道工序评价，辅助工作质量由主体部门评价，职能处室工作质量由基层部门评价的考核体系，以完善的考核体系保证企业运行机制。也要建立一整套适应生产点企业的激励机制。依据企业管理的重心，改革劳动、人事、分配制度，在分配机制、激励机制上进行创新，更加突出专业技术人才在生产中的支撑作用，切实加强操作一线职工能力的培养培训，为提高生产运行效率，稳定产品质量提供人力保证。