当前，在国务院办公厅相关文件精神的推动下，在国家烟草专卖局的主抓下，全国卷烟工业管理体制改革正在加快，绝大部分省级工业公司于2006年基本完成对省内烟草工业资源的整合，组建新的法人实体，直接行使烟草制品生产经营的企业职能。烟草工业企业（卷烟厂）法人资格取消，从生产经营型企业法人，逐步转变为隶属于省级中烟工业公司以生产加工为主的卷烟生产点，其主要职能由市场竞争转向生产管理。职能的转变，对省级公司和卷烟厂都是一次革命性的挑战，在挑战面前也可能出现模糊认识，本文试就卷烟厂在职能转型期的工作定位作一粗浅的探讨。

 

    一、必须坚持以市场为导向，坚持以市场营销为工作中心

 

    为切实提高卷烟工业企业的整体实力，加快省级工业公司向生产经营实体的转变，不断优化管理流程、提高运行效率、提升竞争力，国家烟草专卖局对加快省级工业公司技术研发中心、市场营销中心、生产制造中心、物资采购中心提出了明确要求。各省级工业公司四大中心建设的步伐明显加快。省级公司四大中心的建立是卷烟厂走向生产点的重要标志，这其中尤其以市场营销中心的建立影响更大。这种影响不仅是对卷烟厂组织机构、工作秩序、人员分配的影响，而且对在转型期的卷烟厂员工的思想、理念、认识带来很大影响。最直接的影响就是把市场营销与卷烟厂一刀划割，似乎省级公司营销中心成立后，卷烟的销售与卷烟厂（生产点）就没有关系了，笔者认为这样的观点不仅是错误的，而且是有害的，恰恰相反，

四大中心成立后、特别是在转型期，卷烟厂仍然必须坚持以市场为导向，坚持以市场营销工作为中心，只不过运行的方式和表现的形式和以前有不同而已。主要有三方面影响和决定因素。

 

    1、省级卷烟工业企业组织架构决定卷烟厂必须以市场为中心。在行业以市场化为取向的政策导向下，市场工作在企业发展中的地位和作用越发突出。正如江苏中烟工业公司蒋洪喜总经理所指出的，市场工作的好与坏，改革步伐的快和慢，直接影响品牌和企业的核心竞争力，直接关系到企业的生存与发展，市场是工业公司的生命。烟草工业企业合并重组后，省级中烟工业公司成为一个直接从事生产经营活动的集团化企业，卷烟厂成为集团公司内部，按照分工，执行指令，完成生产经营任务的单纯性卷烟制造单位。省级卷烟工业公司与卷烟厂从组织架构上来说是整体与局部的关系。既然作为整体的省级卷烟工业公司必须坚持以市场为导向，以市场为企业的生命，那么作为整体组成部分的各卷烟厂自然也必须以市场为企业的工作中心。

 

    2、省级卷烟工业企业市场营销中心的地位决定卷烟厂必须以市场为中心。合并重组后的省级卷烟工业企业为了加快向生产经营主体转变，根据国家局的要求陆续建立市场营销中心，实现了营销体系人权、事权和管理权的高度统一，整合了营销资源和业务流程。但是我们不能把省级卷烟工业企业市场营销中心的成立等同于从卷烟厂完全剥离营销业务，省级卷烟工业企业的市场营销中心是连接卷烟厂与市场的纽带而非隔断。营销力的提升主要体现在适应按订单组织生产延伸的要求，快速反应市场的能力进一步增强，培育品牌的能力进一步增强。通过营销中心建设使产品研发和生产与市场联系更加紧密，真正把营销作为连接企业与市场纽带，通过提高营销力，来更好地满足消费者的需求。在省级卷烟工业企业内部，市场营销中心和卷烟厂（生产点）承担不同的任务。市场工作是企业工作的龙头。市场营销中心承担着促使企业产品开发、结构调整、生产组织等各类经营行为围绕适应市场需求展开的纽带职能。随着行业改革的深化，今后将逐步以客户订单为中心来带动企业的研发、采购和生产，以订单信息流为中心带动企业的物流，信息流和资金流。那么作为生产点的卷烟厂就必须在运转流传中坚持和体现以市场为中心，通过市场营销中心提供的订单信息流，执行生产控制中心分配的生产任务，来适应市场需求。

 

    3、全员性营销的要求决定卷烟厂必须坚持以市场为中心。烟草行业这一轮的改革根本特点就是市场化，根本手段就是要站在“国家利益至上，消费者利益至上”的高度，促使行业工商企业真正走向市场，提高对市场经济的适应能力，实现国内市场向国际市场的跨越，提高中国烟草民族工业的总体实力和竞争能力。随着工业企业合并重组工作的完成，以工业公司为竞争主体的市场格局已经形成。工业公司要适应市场化的改革，全员性的营销是必然的要求。所谓全员营销意识就是企业生产经营管理的每一个环节都从客户需求出发，企业的每一位成员都去关心市场、了解市场、理解营销、服务客户，以企业的良好整体形象、优异的产品质量和完善的服务，达到最大限度的用户满意。市场是企业的生命，企业的市场形象取决于每一位员工的素质，作为直接负责营销的部门和人员，自然承担着更直接的责任，但是企业内部其他部门和人员的市场意识、营销意识某种意义上更为重要。江苏中烟淮阴卷烟厂过去曾经有两个管理口号，非常有借鉴意义，一句是“市场在我心中，质量在我手中”；一句是“每个岗位连着市场，每颗心想着市场”。作为生产点的卷烟厂，虽然不直接面向市场。但是每名员工的市场意识对其内部管理的实施和产品质量的控制都会产生重要影响。而全员市场意识的培育和养成需要卷烟厂坚持以市场为导向，坚持以市场为中心，一切围绕市场，一切服务市场，通过系统的培养和强化，才能使市场意识内化于心、外化于形，生产点每名员工都关注市场了，整个企业的营销效率才能有效提高，市场是企业的生命才能有效体现。为了强化这种意识，卷烟厂要一如既往地加强市场形势的分析和宣传，一如既往地组织生产人员走访、了解市场，一如既往地做好销区来宾和客户接待工作。

 

    二、必须强化内部监管意识，突出产品质量管理、成本费用管理两个工作重心

 

    随着“四大中心”的建立，省级卷烟工业企业和取消法人后的卷烟厂职能定位都在发生转变，卷烟厂取消了原材料、设备购置权限和终端产品销售权、产品研发自主权，变成了单纯的生产点。某种意义上更像来料加工和“来牌”加工制造厂。伴随着这种职能的转变，自然生产和管理环节成为卷烟厂的工作流程的主要内容。

 

    1、成本质量管理水平将成为法人内部生产点之间竞赛或竞争的重点。合并重组之前，作为法人的卷烟厂无论是否属于同一个省中烟工业公司管理，内部都不可避免地存在着竞争。合并重组成一个法人后，在省中烟公司的统一协调和管理下，作为执行生产任务的生产点，并不意味着卷烟厂就只管生产，没有了产品销售和资金回笼的压力，不需要增强自身的竞争力。作为市场经济体制下运行的大型企业或企业集团，内部必须引进一定的竞争机制，那么生产点之间的竞争与过去相比不可能再是市场的争夺、经济效益的高低，而应该体现在管理水平高低的竞争。公司必须建立促使任何一个制造工厂都追求更多的产量计划和档次更高的产品的竞争机制，由于公司内部生产计划资源是有限的，这就促使卷烟厂必须通过提高产品质量、成本管理水平赢得公司的青睐，为自己增加更多的制造机会。作为生产点的卷烟厂来说，提升生产组织能力、工艺保障能力、成本控制能力和安全稳定能力，都离不开科学的管理、规范的秩序和良好的自控、自津能力，生产点竞争力的高低与内部监管水平息息相关。

 

    2、卷烟品牌异地同质化生产要求卷烟厂强化质量成本管理。卷烟品牌共享和异地加工同质化，要求加工方的工艺保证能力必须满足授权方产品工艺技术要求，谁的设备适应性强，谁就可能拥有大额的定单，有增加计划的可能。从省级工业公司来说，在保征质量的前提下，肯定会鼓励和奖励成本控制更优秀、原材料利用率高、产品实物成本费用低的生产点，因此卷烟厂的生产制造能力决定于企业是否取得产品质量竞争优势和成本优势。只有提高了质量保证能力和成本控制能力，才能达到“异地生产同质化”的要求，卷烟厂才能有效地进行来“牌”加工。

 

    3、加强成本质量管理要贯彻以市场为导向的原则。生产点企业的主要生产任务是进行来料加工或来“牌”加工，必须贯彻以市场为导向的原则，加大工艺流程技术改造、增加设备柔性加工能力，提高工厂对市场的快速反应能力。要满足不同牌号不同类别地卷烟品牌加工工艺要求，这就要求工艺设备要有合理的调整余量，针对不同原料、卷烟材料进行分组加工，特色加工，满足不同的卷烟牌号规定的工艺要求。

 

    三、必须打造以提升执行力和创造力为主要内容的企业文化，以建设优良团队作为促进生产点发展的根本

 

    实践证明，企业文化对企业生产经营的持续、稳定、健康发展起着至关重要的作用，是促进企业发展的内生动力。随着烟草工业企业改革的不断深入，作为省级工业公司下属的卷烟生产点要认真围绕转型期的特点和转型后的职能定位，更好地推进企业文化建设工作，以塑造优良文化作为促进生产点发展的根本。

 

    l、确立转型期卷烟厂团队文化的定位。

 

    合并重组后，为加强企业的向心力和凝聚力，催生企业发展的动力，省级公司必定会大力推动所属生产点企业文化的融合，建设规范、统—的企业文化。企业文化建设不是一朝一夕的工夫。对于卷烟厂来说，必须按照省级中烟工业公司的要求，主动参与和积极支持企业文化的融合，认真践行省级公司新的企业文化建设方案，同时，也要结合自身特点，在省级公司新的企业文化建设架构下，进一步推进具有生产点个性特征的企业文化建设，以适应转型期和转型以后工厂发展需要。这首先就需要对生产点的团队文化进行正确的定位。这种定位要建立在对转型期以后自身职能定位准确把握的基础上，特别是需要认真研究改革会带来哪些结构性的变化。生产点侧重于打造生产制造优势，需要强化生产职能；重要的是生产出符合消费者需求的产品，以良好的工作效益来践行“两个至上”。与此相匹配，企业文化建设要变革制度文化的内容，推动员工意识、观念的转变，要通过新制度体系的搭建，突出以人为本的管理思想，提高员工对企业文化的认同度，激发员工追求卓越的积极性。作为第一线，建设生产点的企业文化，务必要把员工情感诉求放在第一位。

 

    2、选准转型期卷烟厂团队文化建设的突破点。

 

    随着卷烟厂由经营实体型转变为按照省工业公司统一调度、执行指令、完成任务的内部生产单位，执行力已经成为衡量在新管理体制下卷烟厂运作水平的一个重要标志。同时在强调执行力的同时，如何进一步激发员工的创造能力。调动员工主动性、积极性和创造性，更好地促进生产点和工业企业的持续发展也是一个重要内容。为此，必须以提升执行力和创造力为卷烟厂打造优良团队文化的突破点。

 

    3、抓住转型期卷烟厂团队文化建设的关键点。

 

    如何建设以提升执行力和创造力为主要内容的生产点团队文化，对应企业文化建设的三个层面，从精神文化层面来说，要围绕实践行业“两个至上”价值观、实践省级工业企业的企业使命、愿景和持续提升生产点的竞争能力、发展能力展开。当前要把作风建设作为一项重要内容。从制度层面来说，要围绕提升团队和员工的执行力、创造力，在培训制度、激励制度、各管理流程作业指导等等方面建立完善。从物质层面来说，就是要在一系列管理理念的指导下富有创造性地、深入扎实地推进各项工作，努力打造行业现代化的生产基地。围绕三个层面建设团队文化的要求，要创新管理制度，扫除束缚生产力发展、工作效率提升的障碍；搭建反应更快、效率更高的组织体系；科学合理的细分，制定工作目标，建立相应的考核体系；要在利用好生产点地域、设备、人员优势的基础上，运用思想政治工作的有效手段和手法，进一步挖掘员工潜能，促成人员、设备、管理的有机融合，推动技术创新。