四轮齐驱助推广东中烟工业公司由大变强
2007-11-05来源：广东中烟报
广东中烟实现联合重组后，围绕提高效率、提升水平，推动“四个中心”建设，实现“三个”转变：一是管理职能的转变，实现公司向生产经营实体的转变，提高管理的效率；二是资源配置的转变，进一步优化资源配置，提高资源的利用效率：三是业务流程的转变，优化流程，明确职责，理顺内部关系，提高企业运行效率。
四个中心建设使工业公司能在更大范围内进行资源整合，提高资源配置效率。广东中烟在“四个中心”建设中注意处理好各个中心的关系，以市场为原发点、以技术为先导、以供应为保障、以生产为基础，围绕价值链条，整合资源，优化流程，有效地强化了“按订单生产”的市场导向生产模式，提高了对市场快速反应能力。“从消费需求到研发、从研发到生产，从生产到各种物资保障”的各个环节，建成了包括信息传送反馈机制、应急处理机制、联合研究机制在内的有机整体。
四个中心建设的推进，为进一步整合全省品牌资源，做人做强重点品牌创造了良好条件。双喜巨大的市场需求得以充分挖掘并得到满足，双喜得到跨越式发展。2004年开发的双喜系列新产品“经典醇香双喜”两大规格，2006年销量一举突破30万大箱，成为中国卷烟市场上中高档卷烟品牌成长最快的新产品之一。“经典醇香双喜”在快速成长的同时，通过双喜品牌的联动效应也带动了传统双喜的发展，不仅开发了新的消费者群体，同时也巩固和发展了原有的消费群体。创造出了更大的消费需求。双喜品牌从整合前2003年的40万箱跃增到2006年的95万箱，增幅达137%，2005年和2006年，双喜品牌连续两年成为全国二类烟（原价类）销量第一品牌，连续两年进入全国卷烟销量前10名行列，并且产销两旺，价格稳定。今年上半年。双喜产销量已超过60万箱，预计今年将突破120万大箱。
另一主要品牌五叶神，我们则坚持走“低危害中式卷烟”之路，采取“稳中求进、蓄势而发”的基本思路，努力将五叶神发展成为独具特色的强势品牌，不断给品牌自身注入新的活力，积极开拓全国的高档卷烟市场，取得了良好的成效。
技术研发中心：研发前移 重点突破 专注创新
整合目标：一是通过技术中心的整合，实现技术资源的“四统—”：统一组织产品研发、统—开展科技管理和科研攻关活动、统—进行烟叶原料使用计划和适用性评价等。二是强化产品及工艺等技术与管理标准稳定和统一，逐步建立和完善运作机制。
[整合第一阶段] “三站六点式”运作
属组建过渡阶段，技术中心实行“三站六点式”（驻梅州、韶关、湛江）厂三二个品牌工作站，六个生产点）运作，设置驻厂品牌工作站作为技术中心派出机构，承担在厂加工产品有关管理职能，协助完善工艺质量科，保证了质量、工芝、材料、品牌转移、原料分析等工作的有效开展与落实。
[整合第二阶段] 撤销品牌工作站，整合机构和职能
属职能集中统一阶段。经过半年的顺利过渡，根据扁平化和管理精简的要求调整组织结构，撤销技术中心驻厂的三个品牌工作站，将管理机构和职能予以整合，优化并充实技术中心本部和生产点工艺质量科的资源配置。
[成效] 实现市场需求 向技术支撑的有效转化
经过三年多的发展。实现了全省技术职能的集中统一，保证了质量、工艺、原料材料等工作的有效开展与落实，使研发资源得到优化配置。遵循“重点突破”原则，加大对重点科研项目的投入，特别是加强实验研究，让资源向有利于品牌发展的方向靠拢，保证大规模生产的技术研发需要。
由于坚持“企业整合，技术先导”的指导思想，集中了全省的科技资源，高起点、高标准地建设技术中心，由技术中心集中、统一归口管理全省工业产品研发、技术研究、工艺质量控制、技术标准等技术资源；集中加大资金投入和人才投入，为技术中心数字化配方设计、减害技术等研究项目提供有力的技术硬件保障和人才支撑。技术中心还逐步形成决策科学、组织清晰、信息顺畅、高效激励的创新机制，积极参与市场的研究，以市场的需求作为研发和品牌发展的重点，做到研发前移，实现了研发与市场的紧密结合。
生产制造中心：精细管理 同质生产 注重柔性
整合目标：生产制造中心由公司生产管理部和六个生产点组成，实行自上而下的垂直管理，中心和生产厂保持扁平的组织架构，由中心负责品牌生产计划的统一组织安排，而生产厂则按“生产车间”的模式负责组织实施品牌生产以及产品的质量监控，建设成为一个“管理有序、运行顺畅、安全高效、质量保证、成本降低”的生产制造中心，使之逐步实现规范化、标准化和柔性化，并真正达到“以市场为导向，按订单组织生产”的要求。
[探索阶段] 引导品牌整合
公司通过对季度卷烟生产总量的控制和审核工厂的月度生产计划，引导全省的卷烟牌号规格的生产，逐步实现全省的卷烟品牌整合的目标。
[成型阶段] 提高指挥能力，增加生产柔性
从建立管理制度和优化流程人手。不断提高生产运行体系的执行力和效率；从充分利用现有的信息化手段人手，提高公司的快速互动能力，提高对多点生产的指挥能力；从统一工艺技术标准和生产条件入手，构建全省同质化的卷烟生产平台，增加生产的柔性。
[提升阶段] 提升的规范化和制度化
经过前两个阶段的运行和磨合，运行中存在的问题不断得到解决，生产管理走上了正轨；但随着产销矛盾的不断凸显、品牌转移和联营加工的不断推进等新情况、新问题的出现，生产运行的各个环节也随着出现由于职责不明确、流程不畅顺引起的各种问题。为此，从五个方面提升生产管理中心的规范化、制度化：1、从定额管理人手，制定生产、消耗和维修费用定额管理办法，建立生产成本的管控机制，提高公司生产运行的低成本竞争优势；2、从运行管理工作人手，出台生产运行管理办法，清晰界定在生产运行过程中的工厂及相关职能部门的职责和任务，规范生产组织的主要业务操作流程；3、从质量管理工作人手，强化质量管理体系，提高产品质量的保障能力；4、从强化生产调度会的功能人手，提高解决问题的实际效率和效果；5、从改造生产经营决策管理系统人手，增加实时监控功能，保证全省生产的实时跟踪和快速反应。
[成效] 强化按订单组织生产的模式
以生产制造中心建设为契机，组织管理进一步扁平化，“总部主导”的管控模式基本建立，生产运行体系进一步得到强化，成本控制、职责分工等进一步细化。
生产制造中心按照“以市场为导向，按订单组织生产”的要求，以市场营销中心的需求计划和市场预测为中心，以生产计划管理为主线。通过公司召开的月度品牌发展衔接会和生产调度会，统一指挥调度，科学合理安排生产品种和进度，主要解决了生产过程的“四大矛盾”：一是通过实行合理的生产布局，做好品牌转移生产，缓解了品牌发展与设备能力之间的矛盾；二是通过产销存模型平衡全年产销关系，做好产销衔接，合理部署全年产能，极大缓解产销矛盾；三是灵活调整生产时间和运行班次，以解决产能的刚性与市场的弹性之间的矛盾；四是通过“一号工程”的项目改造，解决了生产进度监控信息滞后等矛盾，实现了“四化”：即生产组织的规模化，资源配置的优化，品牌结构的优化，强势品牌主导地位的强化。
物资采购中心：统—采购 分类管理 保障生产
整合目标：广东中烟的物资采购中心由烟叶部（现更名为原料供应部）、烟机零配件中心以及物资供应部等三个部门组成。物资采购中心整合的目标是要达到服务生产、保障供应，适应多点生产的要求，并按照分类整合、统筹推进的方式进行整合。
[烟叶采购] 实现五统一
公司按“统一规划、分步实施、全面布局、合理设置、分工负责、相互配合”原则，推动烟叶采购工作，力争达到“保证原料供应，控制生产成本”目标。
2004年下半年，公司成立烟叶部，半年整合过渡期内，搭建起原料供应部门的组织架构，建立广东中烟与烟叶产区的直接合作关系。同时，以信息化为手段，实现烟叶统一编码，各生产厂烟叶库存并入广东中烟信息管理系统。
半年后进入全面整合期，公司取消韶关、梅州、湛江三个厂的烟叶采购职能，并调拨其业务骨干充实到公司（总厂）烟叶部。烟叶部整合到位，平稳过渡，使公司迅速摆脱“为某一生产厂采购烟叶”的被动思维方式，“为品牌发展配套采购原料”的理念得以有效的贯彻和实施，实现“统一计划、统一合同、统一采购、统一结算、统一管理”的归口管理。
[零配件采购] 实现三统一，优化供应商管理
烟机零配件采购整合把服务和管理有机地结合起来，重服务、重指导，以服务带动管理。
一是建立统一采购、统一调剂、统一供给的“三统一”烟机零配件采购系统，实现了物流、信息流、资金流三个层面相对独立，分离操作，却又环环相扣，使采购供应业务从下订单到货物到厂验收，到向供应商付款各个环节业务明晰。
二是优化了对供应商的管理，建立全省零配件库存信息控制平台。为缩短零配件的供货周期和快速解决卷烟生产厂的急件订单，以全省卷烟厂的仓库库存和生产烟机零配件会员企业的库存为基础，建立起全省的烟机零配件虚拟中心库，实现快速调拨。公司对原来各卷烟厂有业务往来的200多家供应商进行实地认证，确定了其中的37家为主要供应商、4家为零星供应商。
[卷烟物资采购] 实行分类采购，建立供货质量的保证体系
物资供应部对卷烟物资实行分类整合，按照国际通行的资质认证采购方法，建立和完善资质认证采购管理体系。物质采购流程根据分级管理原则按ABC三类分类，物资供应部负责95%（AB）主要物资采购管理，同时按物品特性分类进行科学的采购管理，保证责权统一，运作高效；其余5%（C）由总部统一预算管理，授权各卷烟厂采购（主要是非生产性物资）。
通过资质认证，建立供应商供货质量的保证体系。此外，“供应商——使用——销售”采购供应链环环相扣，使供应商在质量、服务、反应速度等方面与公司要求匹配，提高订单反应速度。利用搭建K3信息平台系统，有效解决物资的商流和资金流，订单计划与信息系统建设逐步实现统一，并实现了采购的公开透明规范。
[成效] 建立服务生产的采购中心
经过一系列整合，烟叶部迅速实现集全公司烟叶采购、加工、调运业务于一体，成为“保证供应、服务生产”实体部门；烟机零配件中心则由原来各厂（部）自主采购改变为各厂（部）提出需求申请由烟机零配件中心集中对外采购、统一调剂、统一供应；物资供应部通过资质认证完善了采购管理体系。整个物资采购中心围绕供应链，加强供应商管理，加强物资材料的质量管理和价格管理，实现了阳光采购；同时，还降低了采购成本，提高了资源利用率。
物资采购中心根据品牌发展规划和生产制造中心的生产计划制定卷烟生产各种物资供应计划，服务生产，保障供应。通过采购整合，进行资质认证和价格管理，资源得到了一定程度整合：一些大宗物资由过去的多点分散采购变为集中统一采购，基本改变了点多、面广、价格不统一情况，采购初步形成了规模经济，从整合之初的2005年生产183万大箱（含出口），到今年预计生产202万大箱（含出口），产量增加近20万人箱，采购金额占用却基本维持原来水平，价格优势得到了体现。同时，物资供应部加强对供应商在供货数量和质量的动态跟踪管理，出现物资质量问题频率逐步减少，最大程度地满足了生产需求。
市场营销中心：营销下沉，快速反应，强化服务
整合目标：全面优化业务流程，整合营销队伍，建立本部统—管理、各代表处对本地市场负责的扁平化管理模式，实现市场工作逐步向终端环节下移，由交易营销向服务营销转变。
[第一次整合] 管理阵地前移，人随事走，统一管理
2004年9月份，按照“以品牌为核心，以市场为导向，以服务为纽带，以效率为目标”的要求，对公司和各厂销售人员重新进行了组合，搭建了以公司营销本部，梅州、韶关、湛江三厂营销分部为营销主体，以各地级市设立市场代表处为营销下沉机构的基本营销架构，将管理阵地前移，人随事走，统一管理，形成营销合力。
[第二次整合] 加强绩效考核，实行营销下沉
由于广东卷烟市场销大于产的特殊性，省外卷烟企业不断加大进入广东市场的力度，市场份额的争夺日趋白热化，地产烟面临越来越大的压力。为适应市场竞争的需要，2005年下半年开始，营销中心在完成初步整合的基础上，进一步优化内部组织架构，调整了营销中心本部人员的岗位编制，加强绩效考核，实行营销下沉，切实将工作重点转移到市场上来。
[第三次整合] 优化人员结构，建立激励约束机制
为打造优秀的营销团队，实现营销下沉，着重解决地区人员过多，素质参差不齐的问题，对市场代表处人员进一步的调整；、为此，营销中心撤销营销分部，按照“定编定岗，择优使用”的原则进行第三次整合，根据人员的学历、年龄、群众评议结果进行“择优使用”，优化了人员结构，建立激励约束机制，全面提升营销队伍的素质和竞争力。
[成效] 实现从销售向营销的转变
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