一个横跨两省市、生产点多达7个的大型企业,怎样做到形神兼备?

 

　　“形”的统一———组建后的几年里,川渝中烟工业公司先后“六合一”、“六变三”、“三变二”,公司下属企业法人户头由6个减少到了两个,打造出高度统一的企业整体形象。

 

　　“神”的凝聚———从2007年起,通过生产管理、技术研发、市场营销、物资供应的“四统一”运行,川渝中烟正式实施“母子体制、母分运作”管理模式,母公司实现了以管理为主向直接组织生产经营的转变,各种资源要素得到优化配置,体制机制障碍得到较好解决,整体发展迈入一个新阶段。

 

　　对中国烟草行业来说,川渝中烟“母子公司体制,母分公司运行”模式,显现了资源型行业企业在管理、发展上的有益探索,称得上是一次集团公司管理体制上的创新。

 

　　创新探索　“母子体制、母分运作”经营管理模式

 

　　800多人的营销队伍，一举精简到了400多人，“精兵战略”是川渝中烟整合资源的一例。

 

　　跨越两个省市、异地多点生产的特殊性，客观上增加了川渝中烟的管理难度。公司决定，最大限度地发挥重组效应，强化内部管理，提升管理水平。

 

　　为确保各级各线协调、顺畅运转，公司上下狠抓职能转换、企业转型，以市场需求为导向，推进资源整合、提高利用效率。同时，全面理顺业务流程、强化协同配合，在实践过程中促进了新体制的不断完善，公司上下基本做到了明确分工、各司其职。

 

　　基础管理方面，川渝中烟着力加强现场管理、目标管理和过程控制，完善了指标体系和考核办法，提升了设备运转、生产组织和质量保障水平。几年来，公司产品抽检合格率全部达标，龙凤呈祥在全国卷烟质量监督市场抽查中三次排名前10位。

 

　　财务预算管理方面，初步建立起覆盖全员、全过程的预算管理体系，并严格按“效益优先、总量平衡、目标互保”的原则编制年度预算。截至7月末，公司生产运营成本占销售收入的百分比同比下降4.2个百分点定格在49%，实现了低于50%的历史突破；成本费用利润率20%，同比提高了4.4个百分点。

 

　　信息化建设方面，他们先后投资3亿多元打造数字川渝中烟，完成了财务管理系统，营销和物资管理系统正在建设和完善之中。现在，他们正着手办公自动化向电子政务升级的工作，2007年5月，国家局检查组检查后评价称，川渝中烟的电子政务建设走在了全国行业的前列。

 

　　四川大学工商管理学院副院长李光金认为，川渝中烟通过“母子体制，母分运作”的模式实现了烟草资源的深度整合，这对资源依赖程度很高的烟草等行业来说，是一个明智的选择。

 

　　提高经营管理水平　全面提升经济运行质量

 

　　在通过“母子公司体制，母分公司运行”模式初步解决了“大企业病”之后，川渝中烟把目光放在了解决“大而不强”的问题上。

 

　　他们把调控的重点放到更加关注市场变化、更加注重微观运行上来，突出针对性、预见性和有效性，促进了生产经营良性运转和经济效益稳定增长。围绕满足市场需求，先期推进生产管理的高度集中统一，提前实现了由公司统一安排计划、平衡结构、调度品牌、把握进度，通过采取综合调控措施，确保了均衡生产、产销增长、结构提升、库存下降。

 

　　“一只眼紧跟市场需求，一只眼紧盯产品结构。”川渝中烟以市场为导向的经营管理思路充分体现在了对产品结构的调整上。

 

　　公司注意处理好低档烟与非低档烟的关系，对娇子、龙凤呈祥、天子等中高档产品，围绕适应消费、引导消费，在提升竞争力、影响力和带动力上下功夫；对天下秀等中低端产品的发展，在确保质量稳定、有效供给、适销对路的基础上，按照市场导向原则，逐步整合置换，实现稳中求进。严格控制成本费用，突出预算刚性，强化过程控制，深入推进管理增效工程，广泛开展节能降耗活动，积极推行节约生产和精细化管理，充分挖掘潜力，努力开源节流，确保各项成本费用控制在预算范围内，不断提高盈利水平。

 

　　按照国家烟草专卖局“放开衔接、适度引导、定向整合、促进发展”方针和《企业竞争能力评价体系》，不断强化调控和考核，进一步完善以市场需求为导向的销供产调控体系，建立健全经济运行考核评价指标体系和监控预警机制，对生产经营任务、预算执行情况、成本费用水平、资产经营管理水平、综合能耗状况及安全生产工作等实行目标管理，促进公司经济运行质量和综合竞争能力的不断提高。

 

　　除此以外，川渝中烟根据市场需求和发展方向，采用现代技术改造传统商业，充分利用网络资源，适时推动流通方式创新，使母子公司市场销售的网络功能进一步增强。据统计，全公司电话订货成功率达97.17%，市公司所在地城区电子结算率达80.43%。

 

　　在企业物流配送领域，2004年“学上海决战网建”，找准了卷烟销售网络建设的发展方向；2005年销售网络建设整体推进，实施“呼叫集中、配送集中、营销集中，分片管理”的“三集中”营销模式改革，找准了市场化发展的突破口，优化了资源配置，仅从减员增效来看，全省减员1800多人，实现了扁平化管理，突出了市公司市场经营主体地位。2006年起，公司销售网络建设全面提升，努力打造“服务最优、效率最高、利益最佳”的“三最”市场化网络，加快了传统商业向现代流通的转变。

 

　　今年初，眉山标准化物流试点全面完成，17个单位引进了半自动分拣线，分拣到户率平均达到73%。

 

　　与此同时，公司在成都开展了“按订单组织货源”试点，推动经营方式创新。以消费者的真实需求为前提，以有效货源组织和名优品牌培育为重点，以物流配送体系、V3信息系统为支撑，形成了“四维三线”的需求预测体系，保证了货源供给，满足了市场需求。

 

　　通过对管理能力提升的不懈追求和努力，川渝中烟的行业竞争实力持续增强，经济效益大幅增长，实现税利从2003年的19.8亿元增长到2006年的50亿元，三年翻了一番多。劳动效率也大幅提高，2006年实物劳动生产率达到了203箱，人均实现利税35万元，较2003年增长218%。效益指标在全国系统排名由2003年的中等水平上升到了目前的前五位。

 

　　今年1至7月，公司实现利税总额54.7亿元，同比增长18%，商品流通企业费用率7.05%，同比下降7.95%。预计全年税利总额将突破90亿元，增幅超过15%。经济运行质量和水平不断提高。

 

　　强化内部监督管理　不断提升自律水平

 

　　川渝中烟始终站在维护专卖制度和践行“国家利益至上，消费者权益至上”的高度，自觉推进内部监管工作深入、持久开展。

 

　　一方面，他们力抓专卖内管、同级审计、主业清产核资、多元产业清理整顿、专项资金清理检查五项工作，搞好整改落实和总结提升，对发现的问题进行系统归纳和梳理，针对工作中的薄弱环节和管理上的漏洞，健全监管制度，完善内控体系，狠抓全员执行，做到用制度管人、管事、管资产，依靠长效机制来解决好“注重自律”这一重大课题。

 

　　另一方面，切实把内部监管贯穿于企业决策、改革发展和生产经营全过程，不断创新方式和手段，充分发挥“投资、预算、薪酬”三个委员会的作用，进一步强化财务管理、审计监督、纪检监察、整顿办等机构的职能，拓宽工作领域，做到“关口前移”，同时自觉接受上级纪检监察机构和属地专卖管理等部门的监督检查，全面促进企业规范运行，确保公司健康发展。

 

　　去年，22个市、州公司全部通过了ISO9001管理体系认证，省公司也将在今年底完成认证工作。跨入2007年，“母子体制、母分运行”的经营管理新模式必然催生内部监管新格局。