中国烟草从无到有、从小到大，现在工业系统形成了18家工业公司，从重组兼并阶段已步入到做大做强的阶段，随着规模的壮大内部管理存在的矛盾与问题也愈发明显。集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。集团管控模式的选择，亦即企业集团在管理下属企业中定位的选择。集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

 

　　一、烟草工业公司管理现状

 

　　1.大企业病突现

 

　　我国烟草工业企业集团形成于近几年来的企业组织结构调整和改革，形成于中国烟草行业实行统一领导、垂直管理、专卖专营的管理体制，形成于行业基本理顺资产管理体制时期，形成于行政计划主导下的兼并与重组时期，初步建立了现代产权制度。

 

　　但在形成过程中大企业病也逐步显露，如：企业缺少与集团发展战略相一致的管理模式，总部职能定位不清晰；总部现有职能部门部分职责已不符合目前发展要求；跨地区生产指挥和调度的难度加大；企业文化融合问题、多重利益协调问题和品牌替代问题仍然十分突出等。

 

　　可以看出，虽然我国卷烟工业企业已有了创建集团化企业的尝试，但离集团化规范运作形式、发挥集团化规模效应、体现整体化优势的要求还有很长的路要走！

 

　　2.大而不强

 

　　我国烟草工业实施的兼并与重组，大多是以强搭弱，以大搭小的方式进行的，以此来完成对关闭小烟厂的工作要求。这与国际跨国烟草公司以获取市场资源或扩大规模效益的并购形成了鲜明的对比，中国烟草在世界卷烟市场上的竞争力与跨国烟草集团无法跻身于同一档次之上。无论从产品结构、企业结构、盈利能力、卷烟品牌的国际化程度，还是在国际经营能力上对比，都存在着明显差距。此外，中国烟草兼并或重组后的卷烟工业企业，身上大都背上了不小的包袱，因此，很难实现优胜劣汰，强强联手，形成合力的良性发展模式。

 

　　我国烟草工业企业缺乏适应中国特色的经营管理模式，与跨国烟草集团规范、高效的经营管理的运作模式，灵活多样的激励机制强大的综合经济实力以及经历半个多世纪经营打造的“555”、“万宝路”等世界知名卷烟品牌相比形成了强烈的反差。

 

　　国家局从提高中国烟草整体竞争实力，实现长远发展目标的高度，做出了在“十一五”期间培育“10多个重点骨干企业”和“10多个重点骨干品牌”的战略决策，要求各工业公司切实提高管控水平，加强企业核心竞争能力建设。要求：建立以省级工业公司为主体的统一、规范、有效的管控体系和顺畅高效的运行机制，实现成员企业管理思想、制度规范、业务流程和企业文化的融合、统一；要求工业企业要切实把加强“四个中心”建设作为实现企业由大变强和省级工业公司转型的重要途径，确保“四个中心”职能清晰、职责明确、流程顺畅、有效运行，形成新的管控体系和管理基础平台；要求工业企业要注重按订单组织货源向按订单组织生产的延伸，主动适应市场，积极响应订单，切实提高快速反应能力。

 

　　从管理体系上来说，战略的落地首先需要管理控制来承接，因此，通过提升集团管控体系，建设具有世界级竞争力的强大烟草工业公司是当前最为重要的管理问题之一，工业公司必须要充分整合资源，发挥集团整体化优势，才能实现腾飞！

 

　　二、烟草工业企业集团管控实现途径

 

　　烟草工业企业可以通过管理模式与组织架构的选择来实现有力的集团管控。

 

　　1.管控模式选择

 

　　选择适应各工业公司实际情况的管控模式是实现集团管控的基础，根据集团公司的管理能力以及下属公司所处行业特点和战略重要性，集团公司有三种典型的管控模式可以选择或组合：财务导向型、战略导向型与操作导向型（见图1）。

图1　三种典型的管控模式

 

 

　　不同导向的管控模式，管控目标和集团总部的定位有所不同。实际上管控模式回答的是经济实体“管什么权，放什么权，管到什么程度，放到什么程度”的问题。对于集团公司而言，选择何种控制模式是一个战略问题，它决定了集团的管理重点与管理内容，企业集团根据目标和所涉及产业特点的不同对下属公司选择不同的管控模式，集团总部通过建立和实施有效的管控模式，通过集团资本/资产运营和价值建设、单个子公司的业绩管理和提升、促进协同效应发生这三种途径来提升集团整体价值。

 

　　集团管控模式的选择受到各种因素的影响，通常企业会根据实际情况在主要手段上以一种模式为主，但在部分职能上有所变化。根据烟草行业特点，烟草工业公司管控模式选择时应注意以下几点：

 

　　（1）烟草工业企业属于以经营为基础的“主业鲜明”型定位，操作导向的管控模式更适合各工业公司的需要；

 

　　（2）烟草行业的特殊性要求未来企业的管控模式一定要满足国家、地方政府、企业和员工等多方利益者的要求来设计；

 

　　（3）要充分考虑各工业公司的企业经营与管理现状，未来的企业管控模式一定要结合企业目前的管理现状，有利于企业平稳过渡；

 

　　（4）各工业公司未来的管控模式很可能是结合了烟草行业特征和各工业公司企业现状的一种以运营管理为主的混合管控模式。

 

　　以所选择的管控模式为基础，各工业公司要整体实现六大协同目标的落地。一是资金协同，实现统一调用资金，根据战略需求进行资金分配；二是生产协同，构建供应链一体化管理，企业上下游链条之间高度分工协作，通过统一生产规划、统一产品制造，保证质量、成本、效率的协调统一；三是采购协同，建立统一的采购平台，协助各工业公司提升采购质量，降低采购水平；四是市场协同，采取统一的市场策略，公用销售渠道、客户资源各种业务共享品牌形象、知名度、信用度等无形资产；五是人才协同，通过人才流动、共享方式利用稀缺的高级人才、行业经验和专业技能；六是研发协同，建立统一的研发平台和体系，利用集团的整体资源开发客户满意的产品。

 

　　总之，未来各工业公司竞争压力将会越来越大，谁先提升了管控水平，谁就可能在未来的竞争中获取竞争优势。

 

　　2.组织架构选择

 

　　烟草工业企业的组织设计必须反应企业战略并注重经济效益。组织设计需要体现业务流程，促进绩效，提高运作效率，并有利于平稳过渡；同时也能根据中国企业改革的特点，小步快跑推进。通过组织设计需要直接解决专业细分问题，组织形状问题，权利分配问题以及部门设置问题。

 

　　随着中烟公司的发展以及市场和产品的多元发展，组织模式愈加复杂。设计工业公司组织架构时，应该遵循组织设计基本原则哲学基础来设计。不同发展阶段的企业需要有适应其发展时期特点的组织模式相配套，以及相应的功能规划设计。

 

　　中国烟草各工业公司组织设计应从决策层、控制层、实施层三大层次来思考，未来烟草工业公司组织架构可能是人力资源部、财务管理部等职能部门与生产管理中心、物资采购中心、技术研发中心、市场营销中心四大中心并行的组织结构（见图2）。物资采购、大宗、通用物资仓储、运输、配送和产品销售将由物资采购中心、市场营销中心分别负责；新产品研发和生产计划将提升到各工业公司技术研发中心和生产管理中心负责，在公司内各烟厂充分共享资源、知识、研发、技术、品牌等各项成果，减少这些方面的重复投入；与生产企业运作密切相关的部分物料的采购、销售过程的发运、研发等业务职能可能会延伸到各厂，但归属各工业公司相关职能机构统一管理；下属烟厂将转变生产主导型的生产基地，主要精力用于如何充分发挥和利用好设备等资源，生产出高质量、低成本、富有市场竞争力的产品。

图2　烟草工业公司组织架构可能的选择

 

 

　　通过组织调整，烟草工业公司建立起高效运营的组织架构，即集团总部和工厂两级距阵式组织机构。工业公司集团总部与下属单位要实现统一协作，高效运营。在集团设立统一物流采购、市场营销平台，并统一建立研发和生产管理体系；在工厂设立相对应的职能部门，在行政上归口工厂，业务上归口集团业务部门。使得集团的业务运作趋向扁平化，资源得到更进一步的利用，从而总体上提高运作效率，降低运作成本，符合集团化企业的发展趋势。

 

　　同时，根据中国企业的变革特点，各工业公司应设计过渡的组织结构，以利于实现企业平稳变革。

 

　　3.管控模式与组织架构的实现

 

　　集团管控模式与组织架构最终需要通过流程管理、制度建设以及信息系统建设来具体实现。

 

　　（1）流程管理

 

　　流程管理是公司管控体系中的重要支柱之一。从流程服务的层次来看，流程在集团各层次运作体系中的重要性和复杂程度各有不同；从流程活动性质来看，可以把流程划分为业务流程和管理流程；其中，业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列过程活动。

 

　　烟草工业公司的核心管理和业务流程需要重新优化或再造（见图3）。对业务流程而言：改善的关键要素在于将经营组织的职能性（成本中心）驱动转变为业务流程性（客户需要）驱动。企业必须建立能为客户创造价值的流程驱动型管理机制，才能有效克服大企业病给企业长远发展带来的不利。以订单管理为例，企业需要通过业务流程优化与再造，真正实现按照订单组织生产，优秀流程管理机制可以高质量、低成本和快速地处理客户订单。

图3　烟草工业公司流程优化重点

 

　　对管理流程来说：工业公司总部主要承担战略、财务、人力资源和投资等主要管理流程，通过管理流程实现对下属单位的有效控制是大型企业集团高效运作的重要保证。其中，战略规划、人力资源、财务（预算）与投资决策四大管理流程是集团性企业管理流程改善的关键目标。从战略到绩效的转变就是通过这四大关键流程的相互衔接和互动实现的。每个流程都有着明确的目的以保证流程间的整合和过渡。这些管理流程的设计和优化的关键要素体现在活动、权限、关键信息和周期要求等四个方面。

 

　　（2）制度建设

 

　　制度是公司管理体系中的活动准则。各工业公司管理制度调整与补充修订时需遵循完整性原则、为公司发展预留空间的原则、有效实施原则、分步实施，逐渐调整原则四个原则。即：公司原有制度体系调整时，必须首先保证现行的管理制度不丢失，无遗漏，在此基础上再进行调整；在制度的调整过程中应考虑到公司未来可能发生的变化，为公司未来发展预留空间，尽量保证在新的情况下公司制度体系的可行性与调整的方便性；公司在制度的制定过程中需要考虑现实实施的可能性，决不能简单套用其它企业的制度，而应根据公司运行的实际需要制定相关制度；由于整个公司制度体系的建立需要相当长的时间，需逐步根据公司运作情况进行调整，首先完成对现有制度的调整，从而保证公司正常运营；然后逐步完善需要新建立的制度。

 

　　（3）信息系统建设

 

　　企业信息化本质是为了提高企业业务运营效率，降低运营成本，提高企业决策质量，保证战略目标的实现。企业信息化与企业管理体系建设高度关联，是支撑企业管理提升的有效载体。随着信息化的价值从简单提高效率到获得竞争优势，对信息化的要求也相应提高，规范业务流程、改善管理模式，建立竞争优势是不同信息项目的基本要求。

 

　　烟草工业公司总部信息化建设重点不仅仅是促进业务发展，同时也是集中管理、多组织运作的需要。在工业公司建设办公自动化系统，增强部门之间和与下属工厂之间的信息沟通和交换；建设电子商务交易平台、网络门户，拉近企业与市场、消费者之间的距离；建设物资采购平台系统和物流仓储配送系统，降低采购成本、仓储成本、库存成本、运输成本，充分有效地利用企业外部供应商资源；建设营销和售后服务系统，发挥集中营销在品牌、市场信息、市场策划和促进统一优势和比较优势，改善企业与分销商以及最终客户之间关系，提高客户满意度、吸引和保持更多的客户，同时通过信息共享和优化业务流程来有效地降低企业经营成本；建设企业资源计划系统（ERP），实现全面预算、资金管理、集中财务核算、管理与计划控制、集中资源计划等功能，发挥工业集团投资中心作用和资本统一运作优势。信息化能够协助烟草工业公司降低成本、控制风险并形成竞争优势，有效实现集团管控措施实施。

图4　信息化协助烟草工业公司集团管控开展

 

　　通过信息化烟草工业公司能够有效地支持工业公司的联合重组和组织转型过程，确保实现企业的平稳发展；能够理顺和优化业务流程，提高工业公司跨生产单位、跨业务部门的协作能力，通过信息的集中化管理，提升工业公司作为运营管理监督中心的管理集中度，做到协作运营、集中管理，最终跨越性的提升运营水平；能够帮助企业培养一批现代化的专业人才队伍，能够更好的理解和贯彻新的业务模式以及管理理念，并能充分利用先进的信息化工具使之更好更快的发挥出模式创新和管理创新的威力，为工业公司今后的腾飞和可持续发展提供人力资源保证；能够支持对行业生态环境巨变的整个企业的适应能力的提高，从而支持工业公司创造出别人无法效仿的核心竞争优势。最终通过信息化提升工业公司的核心竞争力！

 

　　三、烟草工业企业集团管控建议

 

　　从中烟公司对下属业务单元的管理来看，通常的管控方式包括公司治理结构、计划与预算、财务管理、人力资源管理、与运营管理（见图5）。企业在这些管控手段的使用上有几种选择：一是集中式；二是分散式；三是混合式。集中式强调财务集中、人力资源集中、信息化集中、采购集中、营销集中、物流集中、研发集中；分散式偏向财务分散、人力资源分散、信息化分散、采购分散、营销分散、物流分散、研发分散、生产分散；混合式则可能有多种形式，如：财务上资金集中、人员分散、核算分散或集中、财务分析分散；人力资源上干部任命集中、考核分散、招聘分散、信息化上规划集中建设分散、采购上供应商管理集中、采购执行分散，等等。

图5　几种管控手段

 

　　从中烟公司的发展趋势来看，做大作强势主体，强有力的管控手段成为必然，因而需满足跨区域发展、多成员企业管理的要求，而集中化的管理是下一阶段的主要选择。

 

　　而传统的质量管理体系建设无法支撑工业公司的战略实现、组织演变以及管控模式，更多的仅是流程、制度层面上的梳理，从而出现现实管理、业务与质量体系建设“两张皮”的出现。国家局在6月份组织了烟草工业公司集团管控的培训，国研趋势咨询公司在烟草公司集团管控方面提供了很好的参考与建议。即将而来的工业公司的质量体系建设一定要支撑企业组织的变化、支撑新的管控模式建立、以及支撑流程的优化。

 

　　工业公司如何建立高效的管控体系：第一步，需要明晰工业公司的发展战略；第二步，建立公司（集团）治理结构同时对组织结构优化；第三步，建立集团对下属企业的管控模式；第四步，进行流程优化，使组织结构、管控模式具体化；第五步，进行信息化建设（见图6）。

图6　烟草工业公司建立高效管控体系方法