目前，全国有12家省级工业企业完成了与所属企业的合并重组，行业管理体制改革取得长足进展。省级工业企业与所属企业合并重组后，如何进一步加强对下属各生产点的有效管理，是一个值得探讨的问题。笔者认为，应该从文会、制度、生产、品牌、人事、业务、作风和文化等方面入手，握指成拳、抱成一团，求真务实、提高效率，真正使企业实现由大变强。

 

　　文会上去繁就简

 

　　要充分利用现代电子科技手段，联网办公，提高工作效率。企业要建立覆盖各个生产点的内部局域网，文件通过内部网实现传输、审核、审阅、审批和签发，各类报表、资料通过内部网实现上传或下载，用电子文档代替纸质文档，重要文件资料才有必要留一份纸质文档备案。企业要安装连通各个生产点的远程视频系统，一般会议都可以通过电视电话会议的形式召开，实现信息共享和思想交流。端正文风和会风，要在“简”字上下功夫，做到工作程序简化，会议内容简短，文字材料简练，汇报工作简洁，可有效提高工作效率。从企业管理角度上看，文山会海是管理大忌，注重形式是真，注重实效是假。

 

　　制度上切合实际

 

　　要紧密结合各个生产点的实际，实事求是，建立健全内部各项规章制度。制度主要包括厂规厂纪、生产工艺、人事管理、薪酬制度、预算管理、绩效考核和综治安全等，属于长效机制，具有普遍约束力。制度往往包含诸多数据指标，数据指标的确定不能简单用打折和对比估算的方式进行。数据指标的确定要坚持“考虑基数、适当增长、弹性有度、便于操作”的原则，用一句形象的话说就是“跳起来要能摘到桃子”。如果数据指标定得过高，“跳起来都摘不到桃子”，就会打消员工工作的积极性；如果数据指标定得过低，也就失去了约束的功效。在制度制定之前，要深入各个生产点进行实地调研，了解基层现状，倾听一线声音，掌握第一手资料；在制度制定之后，要征求各个生产点的反馈意见，综合调研结果和反馈意见最终形成具有约束力的制度。从企业管理角度上看，制度是管理的依据，切合实际的制度才便于实际操作。

 

　　生产上节能降耗

 

　　要站在节约能源和保护环境的高度，降低能耗，构建资源节约型、环境友好型企业。姜成康局长在2007年全国烟草工作会议上指出，“要认真克服‘贪大求洋’、不计成本的倾向，高度重视节约资源、保护环境、控制成本、提高效率，努力实现节约发展、可持续发展。”之后在2007年全国烟草专卖局长公司总经理座谈会上再次指出，“充分挖掘潜力，突出抓好节能降耗各项指标的落实，有效降低能耗、减少污染，使烟草经济增长切实建立在节约资源和保护环境的基础之上”。前后两次讲话都提到节能降耗，足见国家局对节能降耗工作的高度重视。企业要增强节约意识，把节能降耗理念渗透进生产管理的各个环节；要强化技术创新，突破制约节能降耗的技术瓶颈；要再造工艺流程，提高资源利用效率；要加强成本管理，提高预算管理的执行力；要实施效能监察，开展阶段性成效评估；要保证资金投入，重点扶持循环经济发展项目；要形成长效机制，将节能降耗指标纳入企业目标责任和干部考核体系。从管理的角度上看，组织生产和控制成本是生产点的主要任务，抓好生产和成本就等于抓住了工作的关键。

 

　　品牌上优胜劣汰

 

　　要根据消费者真实需求整合卷烟品牌，优胜劣汰，努力培育骨干品牌。品牌实行统一管理后，一个省级工业公司拥有多个百牌号品牌，甚至存在同一档次产品有多个品牌相互挤兑的现象。为有效衔接产销，国家局今年将开始探索以总公司为主导，以重点骨干企业、重点骨干品牌为支撑，以资产为纽带的定向加工的新方式。对工业企业而言，抢占有利竞争地位的关键在于拥有能够进行品牌输出的骨干品牌。有订单而计划不足的企业要通过内部生产的组织调整，将市场需求缺口集中在一两个中档卷烟规格上，在国家局指导下进行定向加工和整合。有计划无订单的企业，要通过定向加工的方式，生产其他企业有订单的品牌。企业要以“按客户订单组织生产”为契机，根据市场订单多少取舍品牌，让真正代表消费者真实需求的品牌做大，让同档相对弱势品牌自觉退出市场，为定向整合做准备。从企业管理角度上看，品牌是企业的生命线，实行优胜劣汰，有利于集中优势资源将骨干品牌和骨干企业做大做强。

 

　　人事上唯才是举

 

　　要牢固搭建人才脱颖而出的平台，用人唯贤，公开选拔优秀人才为企业所用。长期以来，绝大部分单位用人存在“按资排辈”现象，严重压抑着新兴力量的成长。合并重组后，所属企业被取消法人资格成为生产点，省级工业公司对内实行资产、品牌、采购和销售“四统一”管理，增加了管理幅度，削减了生产点的管理职能，压缩了生产点的人员编制，使新兴力量在成长的道路上面临的困难增大，客观上不利于人才的涌现。企业要采取公开选拔的方式，借助岗位竞赛和技术比武的平台，充分展现优秀员工的聪明才智，不拘一格降人才。从企业管理角度上看，做到人尽其才有利于充分挖掘企业潜力。

 

　　业务上无缝对接

 

　　要时刻保持负责任的工作心态，明确分工，杜绝业务推诿和扯皮现象的发生。多个生产点集中管理，部门职能有限，难免碰到关联的业务需要多个部门协同处理的情况，如内部监督管理等。如果部门配合不当，协同处理就会变成不处理。对涉及多部门管辖的业务，企业要明确部门分工。具体分工根据对口业务归属确定，对口部门负责牵头，负主要责任；相关部门负责协同，负次要责任。分工明确，行动才会加速。各部门要本着“有利于企业发展、有利于效率提高、有利于损失减少”的原则，从速处理各类关联业务，以免业务搁置时间过长导致责任纠缠不清。各个生产点要主动配合，随时提供部门所需的各类报表和资料，遇到疑难问题及时沟通、协商解决，实现无缝对接。从企业管理角度上看，业务是管理的主要对象，只有真正做到“分工不分家”，企业管理才会一通百通、水到渠成。

 

　　作风上求真务实

 

　　要继续大力弘扬求真务实的工作作风，上行下效，提高企业改革与发展的执行力。工作作风事关工作的质量和效率，“求真”，关键在“真”，“务实”关键在“实”。要真正把心思用在谋发展上，把精力用在干事业上，把劲头用在抓工作上，不要用在为个人谋名和谋利上；要狠抓各项工作落实，定下来的事情就要雷厉风行、抓紧实施，部署了的工作就要督促检查、一抓到底，防止大而化之和形式主义。要有争创一流的工作标杆，无论干什么事情，都要努力追求更高的标准；无论做什么工作，都要精益求精、做深做细；无论任何时候，工作的标杆都要高，创业的劲头都要足，干事的作风都要实。要继续狠抓规范、令行禁止，提高执行力，凡是纪律规定的必须坚决遵守，真正让上级放心、让群众满意。从企业管理角度上看，工作作风是管理者的管理方式，作风好坏悠关企业生死存亡。

 

　　文化上求同存异

 

　　要秉承兼容并包的原则对待不同文化，求同存异，形成企业凝聚力和向心力。合并重组前，各企业都有自身的企业文化，从物质层面、制度层面到精神层面都有别于其他企业。合并重组后，工作中难免会产生不同文化相互碰撞甚至抵触的情况，这就要求省级工业公司在行业“两个至上”共同价值观的指引下，提炼全新的企业文化理念，以服务改革和发展大局。提炼全新的企业文化理念并不是对原有文化的“全盘否定”，而是一个“求同”和“扬弃”的过程。提炼全新的企业文化理念，客观上要求在重组各方原有企业文化理念的基础上，寻找到其中的共同点，再在这个共同点的基础上，确定更高的文化目标。这个文化目标必须具有一定的弹性空间，是重组各方共同努力的方向。由于它具备重组各方的共性，容易被员工认可和接受；同时，具有一定的弹性空间，因此能鞭策鼓励员工朝着同一方向努力奋斗。全新的企业文化理念被提炼出来以后，需要广泛传播和贯彻执行，在员工中“生根发芽”直至“开花结果”，使企业文化内化于心、外化于行。从企业管理角度来看，文化作为企业精神，是企业管理的指导思想和行为准则。文化相同，思想统一，行动才会一致，管理才会有效。