在湖南中烟工业公司长沙卷烟厂联合工房制丝车间，悬挂着一幅“现场定置管理规范图”，规范图上的图形和标识，清楚地显示出现场各类物品应该摆放的位置。

 

　 “这种全新的物品定位置放管理制度，以直观的图片取代了枯燥冗长的文字表述，用实物照片说明物品定位摆放的要求，让‘一目了然’成为标准化管理体系的新特点。”车间员工刘畅这样向记者介绍。这一管理制度是遵循《联合工房总体管理提升方案》中提出的“高效、有序、洁净、简约、统一”五个要素要求而形成的。在此基础上，联合工房还相继推出了图形化的设备保养规范、安全规范、岗位作业手册等。

 

　　联合工房的这些“管理新招”是该厂推进管理进步工作的缩影。它们集中反映的是该厂“推进管理进步，全力打造国际一流的行业样板工厂”的理念。

 

　　“新定位、新使命要求我们两眼向内、苦练内功”

 

　　对“国际一流的行业样板工厂”，长沙卷烟厂厂长范康君用“五个一”作了描述：一个国际知名的大品牌，一条行业领先的生产线，一套灵活高效的运营体系，一支具有国际竞争力的卷烟制造团队，一个和谐发展的环境。

 

　　当然，要想达到“国际一流”目标，关键要看如何行动。范康君对此强调了8个字：两眼向内，苦练内功。“就是把远大的目标细化为可实施的步骤和措施。新定位、新使命要求我们两眼向内、苦练内功，我们要按照湖南中烟工业公司的发展要求，以生产为中心、以质量为核心，围绕安全、质量、成本、效率四个方面，持续创新，精细管理，用长远的目标牵引企业不断前进。”

 

　　2006年12月12日，合并重组后的长烟根据转型后“创一流”的新定位和新使命，正式启动推进管理进步工作。

 

    长烟新领导班子认为，通过以前的努力，长烟已拥有一个良好的管理机制。但是，新定位、新使命呼唤新思路、新对策。企业必须进一步审视自我，为转型后的长烟找准继续前进的方向。

 

   “推进管理进步是对以往优势的延续，这项工作从2007年至2010年将实现三个阶段性目标。”范康君说。他用4个“高”描绘了第三阶段即2010年的前景：建成高质量的生产保障系统、高效率的内部运营系统、高水平的风险系统和高素质的职业化团队，各项经济指标、管理水平保持行业领先。

 

　　长烟瞄准一流、苦练内功、夯实基础的思路迅速化为具体行动。根据推进管理进步工作的总体要求，全厂各职能部门从安全、质量、成本、效率四个方面设计部门管理进步方案。未来3年规划、阶段性分解目标、具体措施都在方案中得到一一体现。

 

　　制定和推行好工厂的“基本法”

 

　　今年3月24日，长烟21个部门的员工代表向厂领导作出推进管理进步的庄严承诺。长烟生产管理部部长黄胜说起当时的情景仍很激动：“作为生产管理部门的领队，那天我带领10多名生产车间负责人庄严承诺：推进精细管理，夯实基础工作，杜绝安全质量事故，追求零缺陷，确保产品质量优良……”

 

　　如果说，这样的承诺表达了各部门全力推进企业管理进步的信心和决心，那么，全员参与编写的涉及全厂每名员工的岗位标准化作业指导书被纳入企业内部管理体系，成为指导每一岗位流程化、标准化、专业化的“基本法”，则意味着推进管理进步、打造“世界一流”的目标分解细化到了具体部门、具体岗位。

 

　　对于将覆盖到全厂500多个岗位、1700多名员工的岗位标准化作业指导书，长烟员工是这样诠释的：作业指导书具备很强的指导性和可操作性，员工拿到自己的岗位作业指导书就能更快地进入工作状态，知道做什么、如何做，达到了以“书”正“岗”的目的，促进了执行力的提升。

 

　　经过数易其稿制定出的500多个岗位的标准化作业指导书，显示出长烟员工对自身岗位和职责的审视与思考。“岗位标准化作业指导书规范的是岗位职责与员工行动。我们在编写过程中通过对岗位职责的精细化分析，找到了岗位的价值核心和工作着力点。”员工杨旭昌以物资部门的岗位标准化作业指导书的编写工作为例，谈了他的感受。长烟物资部承担一定的采购任务，而谈价是一个与采购成本直接相关的工作，欲降低采购成本，要么是增加时间成本，要么是提高流程效率。“通过对岗位相关数据的精细化分析，我们找到了谈价流程在采购成本项目上的着力点，据此，在编写岗位作业指导书时，从减少不必要的采购成本出发设计谈价流程，使得这一岗位的工作流程更规范、更细致、更严谨，也更具针对性和实用性。”杨旭昌说。