装备水平、工艺能力、资源配置、品牌整合、规范管理、企业文化……，如果把这些字词放到整个中国烟草的大背景中加以考察，将会触摸到它们的另一面。您会发现，它们代表的已不仅是一串文字符号，而且代表了一种阶段性的目标和结果，代表了一个在时代大变革中悄然升级的特殊行业特征。

 

　　在这场影响行业发展更关乎企业兴衰存亡的搏弈中，需要的是沉着、睿智的棋手，需要的是内涵型、有潜质的决策者，懂得从反复的检视中查找不足，从细致的管理中追求卓越。

 

　　按照这样的思维定式，2007年初，重庆烟草工业公司精心勾画了构建和谐企业的发展蓝图，并把精细化管理作为实现这一战略目标的重要推手，全面提升企业的软实力。

 

　　审时度势：管理思想的革命

 

　　实施精细化管理，对重庆烟草工业公司而言，并不是一个草率而随意的决定。提出这个目标，他们有着自己的战略思考。

 

　　从宏观背景来看，中国烟草的改革，尤其是最近几年的资源整合、品牌培育、技术创新以及组织结构调整，在给企业发展带来新的挑战的同时，也对企业管理提出了新的要求。一些先进企业在做大规模之后，更注重于内部管理，高招迭出，气势咄咄逼人。基础和实力都比较脆弱的重庆烟草工业公司，面对这一形势别无选择，唯有在管理上做精、做足文章，才能辟出一条新路，有效争取主动。

 

　　从企业内部来看，公司组建9年以来，在管理体制、管理关系和管理制度上取得了一些经验，特别是着眼于跨区域管理的产业布局，推行的“一体经营、三点生产”的管理体制，在全行业是一个创新，具有一定的代表性。但与国内先进企业相比，差距仍然比较明显，尤其是管理基础的巩固、管理体系的创新以及管理队伍的锻炼，还需要新的载体和形式来加以深化、细化和具体化。因此，要尽快找准现有管理框架、管理制度、管理流程的关键问题和薄弱环节，并加以优化和改进，逐步建立起一套科学的支持企业持续稳定发展的管理模式。

 

　　事实上，几年来围绕管理的精细化问题，重庆烟草工业公司已经做了一些前期准备。比如，前几年开展的“样板车间”创建评比活动，以“精细化设计、精细化备料、精细化加工、精细化控制”为核心内容的管理活动，从重庆分厂开始试运行随后在全公司范围内推广的6S管理模式，以及在涪陵分厂推行的“精品工程”、“精细生产”等等，都曾引起较大反响，取得较好效果。

 

　　现在，以这些管理活动为基础的精细化管理，从内涵到外延，都作了进一步的丰富和提升，科学性、适用性、针对性更强。

 

　　然而，精细化管理并不是一个短平快项目。从管理学、发展学上讲，它是一项系统工程，覆盖企业全局，牵动上下左右，极其庞杂。如果盲目推进，眉毛胡子一把抓，就会陷入被动，收效甚微，甚至一事无成。

 

　　“对我们企业而言，精细化管理工作很大程度上体现在生产的精细化管理上。抓好了生产精细化管理，就是对精细化管理的一种具体引导，一种重要体现，一种有力推动。”关键时刻，公司总经理易从宽为精细化管理破题。

 

　　2007年3月，一场以精细化生产管理创新活动为主线的管理攻坚战，在重庆烟草工业公司正式打响。

 

　　在这期间，为把精细化生产管理凝结成企业上下的共同愿望，重庆烟草工业公司展开了前所未有的立体宣传，掀起了一场深刻的思想革命。

 

　　公司层面，从职代会、年度工作会到政工会、“七？一”表彰会乃至平时的办公会、领导班子会，都研究了精细化生产管理问题，都对精细化生产管理工作作了强调和部署。特别是5月初召开的精细化生产管理创新活动现场会，更是在全公司管理层当中进行了一次总动员。以此为起点，公司党委、工会、团委协同行动，先后推出了“创新年”活动、深化“四好”领导班子创建活动、“实施精细化、创造新业绩”主题实践活动等各种“活动大餐”，为纵深推进精细化生产管理摇旗呐喊、抬高声势。

 

　　分厂层面，重庆分厂发出号召，要求职工把精细化生产管理创新活动作为一种工作态度、一种过程方法、一种结果要求、一种永恒追求贯穿到各项工作中；涪陵分厂通过活动简报、宏声视频、《涪烟信息》等多种载体，进行密集宣传，并设立了精细化生产管理目标“倒计时牌”；黔江分厂组织“精细化管理大家谈”研讨会，集中群体智慧，明确工作重点和主攻方向。

 

　　……

 

　　这样的力度和手段，带来的冲击和影响必然超越以往。在重庆烟草工业公司，上到总经理，下至车间操作工，大家都把精细化生产管理当成了头等大事，穷思极想，倾力而为。涪陵分厂卷接包车间党支部书记梅邦华对此深有感触：“现在我们每天谈论最多的话题就是精细化生产管理，大家心里都卯足了一股劲，不达目的不罢休。”

 

　　群策群力：智慧勇气的会战

 

　　精细化生产管理，既是一项课题，更是一项工作。因此，它必须讲求一个“实”字，在实事求是中推行，在切实可行中调整，在行之有效中完善，在持续改进中提升。

 

　　秉承这样的理念，重庆烟草工业公司坚持围绕质量、成本、效率三大指标，研究精细化生产管理问题。在精细化生产管理创新活动的实施方案中，他们突出调度组织、现场管理、过程控制、运行监控等关键环节和要素，并贯穿专业性、指导性和可操作性原则，最大限度地推动管理与实践的无缝连接。

 

　　为把这些管理理念的“种子”变成沉甸甸的“果实”，重庆烟草工业公司立足现有的管理基础，果断地使出了四记重拳。

 

　　在组织协调上，公司承诺：来自分厂的问题，涉及部门层面，由部门协助解决；涉及公司层面，由公司出面协调。

 

　　在配套保障上，公司要求：工艺管理、设备维护、物资调拨、制度建设以及人力调配都必须到位，全面提高保障能力。

 

　　在阶段督促上，公司规定：每月定期进行一次情况通报，每季度组织一次检查和考核，召开一次现场会。

 

　　在重点攻关上，公司提出：在确保产品质量的前提下，重点抓好烟叶消耗的控制工作，不仅要达到总的控制目标，还要把单品牌、单规格的消耗降到合理的最低水平。

 

　　多管齐下，全司响应。作为精细化生产管理的重要参与者和实践者，三个分厂的动作更不乏精彩之笔。

 

　　重庆分厂：着眼提高制造水平，加强换牌、换版、设备启停等关键点和变化点的监控，持续推进由控制结果向控制过程、由控制指标向控制参数的转变。深入开展提质降耗大讨论，出台《2007年降耗降损工作计划》，强化物料流转控制，促进过程造碎和过程损耗的降低。在加强20烟支、单烟支重量控制的同时，调整、优化150支净烟丝的测量手段，缩小同品牌、不同机台之间烟支重量的差异。

 

　　涪陵分厂：加强精细化工艺控制，针对烟丝整丝变化率、短部落丝量、除尘梗签含丝量等技术难题，组织专题攻关。强化重点品牌维护，建立物资保障体系和质量跟踪体系，稳定和提高重点品牌品质。本着自加压力的原则，对烟叶消耗和部分质量指标等基础较好的项目，实行“扩项缩标”，进一步优化和提升。开展“我为精细化生产献一计”合理化建议活动，广泛收集各类技术创新、小改小革建议，把技术指标的改善、运行效率的提高建立在群体的智慧和劳动上。

 

　　黔江分厂：建立目标导向体系，制定5个大项共131个精细化生产管理推进指标，在此基础上，制作“精细化生产目标分解卡”，固定在机台班组适宜位置，时刻提醒职工、激励职工。成立工艺技术攻关小组和设备技术改造小组，推行项目化管理，注重必要性、可行性、全局性论证，不断优化关键性技术指标。成立反浪费稽查小组，建立物耗分析月例会制度，不定期开展监督和检查，努力降低可控费用。

 

　　这，是责任的驱使。这，是群策的体现。

 

　　纵深推进：整装再行的起点

 

　　30米、20米、15米、10米……

 

　　数据是递减的，但给重庆烟草工业公司领导带来的却是愉悦的递增。

 

　　卷接机上的盘纸搭接，过去并不引人关注。在很多人看来，剩下的那一点丢了也不算浪费，何况从技术上解决起来有相当大的难度。但涪陵分厂的维修人员就是不服输，硬是把这个公认的“不可能”变成了“可能”。

 

　　这就是精细化管理的魅力。半年以来，重庆烟草工业公司在关键性技术指标的改善和优化上，可谓大有斩获。

 

　　以烟叶消耗为例，6月份公司单箱耗叶比上年同期下降1.3公斤，比今年年初下降1.46公斤。如果按照84.2万箱的产销规模，以1.46公斤的降幅指标来计算，一年可省下122.9万公斤烟叶；以26元/公斤的均价计算，一年可节约费用近3200万元。

 

　　以盘纸消耗为例，6月份单箱耗卷纸比上年同期下降31米，比今年年初下降21米。按照84.2万箱的产销规模，以21米的降幅指标计算，一年可省下1768.2万米卷纸；以0.02元/米的均价计算，一年可节约费用35.4万元。

 

　　以设备运行为例，6月份设备有效作业率86.3%，比上年同期提高1.99个百分点，比今年年初提高1.4个百分点；设备故障停机率0.28%，比上年同期下降0.74个百分点，比今年年初下降0.41个百分点。

 

　　以经济效益为例，1-6月，公司实现销售收入28.9亿元，比上年同期增长20.4%；实现税利18.7亿元，增长25%以上，其中单箱税利4309元，增长24.3%.在公司的三个分厂，一些数据和指标更能说明问题。重庆分厂6月份单箱耗烟叶35.7公斤，比今年年初下降了1.85公斤，这在过去几乎是不可能的事情。涪陵分厂把盘纸搭接的距离从以前的30多米减少到10米，换盘纸穿纸的距离则从以前的6米减少到了1米，单箱废支量从以前的0.63公斤减少到0.37公斤。黔江分厂通过一些特殊措施，废支利用率比年初提高了30个百分点，梗签含丝率比年初下降了9个百分点，其中7#帕希姆卷接机组剔除梗中含丝率比年初下降了近30个百分点。

 

　　尽管如此，公司决策者的头脑依然保持清醒。他们认为，现在看到的只是一个阶段性的成果，下一步还有更艰难的路要走。因此，没有任何理由放慢脚步、停滞不前。

 

　　最近，针对精细化生产管理创新活动的全面推进和纵深发展问题，公司提出了“四要”：一要有效解决发展不平衡的问题，二要在广度和深度上下更大功夫，三要进一步做好企业的基础管理工作，四要全面提高活动的配套水平。

 

　　为充分调动干部职工的创造活力，公司还作出了两项颇有份量的决定：拿出100万元作为活动的专项奖励资金；年底举行总结表彰大会，设置岗位奖。

 

　　消息传开，上下群情振奋，分厂更是摩拳擦掌：重庆分厂提出“六个突出”，即突出生产组织的柔性化、产品加工的均质化、消耗控制的连续性、现场管理的有效性、设备运行的稳定性和激励约束的严肃性；涪陵分厂提出把管理重心移到现场，锁定消耗目标，探索工序能力指数评价模式；黔江分厂提出“三个转变”，即由单一强调质量稳定向柔性加工和持续改进转变，由简单节约成本向打造低成本竞争优势转变，由单一完成生产任务向建立高效、顺畅的生产组织体系转变。

 

　　发展无止境，管理更无止境。

---

　　新闻链接：

 

　　伴随直辖市成长的重庆烟草工业公司

 

　　重庆烟草工业公司成立于1998年11月，2004年11月重组黔江卷烟厂，实行“一体经营、三点生产”的组织管理模式。

 

　　该公司现有资产55亿元，年卷烟生产计划84.2万箱，年创税利32亿元以上，属全国烟草行业重点企业，居重庆工业50强前茅，是重庆市第一纳税企业。获得全国五一劳动奖状、全国精神文明建设先进单位、全国模范职工之家等荣誉称号，连续三年被评为全国质量效益型企业先进单位，并获得全国质量效益型企业特别奖。

 

　　该公司主要品牌“龙凤呈祥”、“宏声”入选全国卷烟百牌号目录，其中“宏声”六获国家名优卷烟，年销量55万箱以上：“龙凤呈祥”两获国家优等产品，年销量10万箱以上；高端产品“天子”卷烟进入全国交易，年销量近1万箱。

 

　　该公司拥有国际先进、国内一流的现代化卷接包装设备43台（套），具有完善的质量保证能力，通过了ISO9001：2000质量体系认证。致力于消费者健康，降焦减害取得重大突破，有多项技术创新成果获得国家专利。