今年以来，红塔集团出现强劲的发展势头，特别是标志性品牌“红塔山”保持了100%以上的增长速度，焕发出她历久弥新的经典魅力。是什么原因，让红塔激发动力，涌动活力，凸显品牌优势？这里，我们一起关注——

 

　　正当全国人民满怀热情迎接党的十七大胜利召开的时候，红塔集团喜传捷报：2007年上半年，红塔的三大主力品牌增势强劲，其中“红塔山”保持了100%以上的增长，年底预计超过100万箱；“玉溪”销售15.38万箱，同比增长55.67%，位列一类卷烟的前三名；“红梅”稳居中国卷烟销量第一品牌，可望成为首个超过两百万箱的大品牌。集团省内三厂共实现税利118.48亿元，同比增长20%，其中实现利润30.63亿元，同比增长29.78%。

 

　　为国庆10周年向毛主席献礼而诞生，曾经引领中国烟草、带动地方经济的“红塔山”，再次展现她四射的活力和经典的魅力，红塔集团是怎样做到这一点的？在这种增长的背后，究竟有着什么秘诀？

 

　　加快发展：战略调整指引前进方向

 

　　对于7000名红塔人而言，2007年是他们至为关键的一年。

 

　　“巅峰-低谷-复兴”，从1996年到2006年，10年间，红塔集团走过了一条曲折奋进、卧薪尝胆的道路，这条路有艰辛、有痛苦，有信心、有历练。正是这种艰辛和痛苦之上的信心和历练，让红塔回归理性，走向成熟，最终使自己焕发出蓬勃生机，表现出良性增长。2006年，红塔集团顺应改革方向，加速品牌整合，优化资源配置，推进管理创新，呈现出“态势良好，信誉提升”的发展局面，特别是核心品牌“红塔山”在经过低迷调整之后，实现销量62.5万箱，同比增长71.5%。而在此前，这个曾经的中国第一品牌，销量已是多年徘徊在30万箱左右。

 

　　红塔的发展形势喜人，但市场严峻的竞争形势，却容不得红塔人有丝毫的乐观和松懈。

 

　　翻开此时的中国烟草版图，可以清楚地看出，烟草行业的改革是何等的波澜壮阔。随着国务院57号文件的深入贯彻，围绕“两个10多个”的战略目标，中国烟草行业的改革发展进入了全新的阶段，以省级工业公司合并重组下属工业企业为主要标志，卷烟工业企业生产格局发生了根本性变化。到2006年底，2000年的184家烟草企业经过兼并重组，已经减少到31家，生产规模200万箱以上的有10家，“百牌号”卷烟集中度达89.4%，前10个品牌集中度达31.9%，有8个品牌商业销售突破百万箱，10多个重点骨干企业初具雏形，10多个重点骨干品牌竞争激烈。与此同时，随着各个企业经济增长方式的转变，省外竞争性高档品牌表现抢眼，“按订单组织货源”，也对红塔适应市场、满足市场的能力提出了更高的要求。

 

　　行业改革的纵深推进，大企业、大品牌的快速涌现，使得红塔曾经拥有的规模、效益优势，已经被其他企业赶超。特别是在体现企业形象和品牌实力的高端、高档品牌方面，红塔还与一些强势企业的强势品牌，有着一定的差距。这样的情况下，“慢”就是落后，留给红塔发展的时间与空间已极为有限。面对如此激烈的竞争和充满挑战的未来，红塔如何在这关键的2007年寻求突破，提高参与市场竞争的素质和能力，使自己在下一轮的竞争中处于有利位置？

 

　　在2007年的职代会上，红塔集团明确提出了“加快发展步伐，全面提升水平，增强软硬实力，构建和谐红塔”的发展思路和“做精做强‘玉溪’，做强做大‘红塔山’，做实做稳‘红梅’”的品牌战略。以抓好增强管理的“软实力”和打造品牌的“硬实力”两项工作，促进集团“又好又快”地发展。

 

　　观念决定思路，思路决定出路。战略思路从2002年以来的“回归主业”调整为“加快发展”，红塔集团以科学发展观统领全局，准确把握中国烟草改革发展的脉搏，为红塔的强势发展奠定了基础，指明了方向。

 

　　突破束缚：管理创新激发企业动力

 

　　2007年年初，一场“如何在塑造行业标志性企业中找到自己的坐标”大讨论在红塔干部员工中悄然展开。“红塔集团要做行业的标志性企业，这就是我们对红塔的定位”，国家烟草专卖局局长姜成康的这一番话是对红塔历经8年艰苦磨练后的肯定和鼓励，但对于红塔人来说，更多的则是一种压力和责任。

 

　　差距和不足在哪里？每一个红塔员工都开始认真思索，“执行力”和“责任”这两个词迅速成为“流行语”和“关键词”。“相信同事们会和我一样，都会把它看成是一种荣耀”，一位红塔员工这样写道，“我们干好工作的每一天，方能成就红塔集团的明天”。

 

　　大刀阔斧的改革开始了，这一次的改革的力度之大前所未有。和以往最大的不同是，红塔完成着从一个传统国企向现代企业的转变。

 

　　一切工作围绕着“又好又快”进行。红塔集团董事长柳万东说，改革、发展、和谐三位一体，改革必须推动企业又好又快发展目标的实现。

 

　　过去几年，红塔集团以控股和参股的形式与省外5个卷烟厂进行了联合重组，这一举措，不仅使红塔集团成为跨省际的大公司，也极大地增强了红塔品牌的影响力，提升了红塔满足市场的能力。2005年，红塔集团在国家烟草专卖局、云南省委省政府和各级地方政府的关心和帮助下，取消了省内大理、楚雄两厂的法人资格，完善法人治理结构，积极进行资源整合。2007年，红塔更是按照现代企业制度的要求，从更高层次上推进一体化进程和内部改革。生产制造中心、技术研发中心、营销中心、物资采购中心“四大中心”浮出水面。仅仅6个月，“四大中心”建设就初步完成，红塔建立起高效顺畅的组织架构和运行机制，使“工厂更像工厂，公司更像公司”。

 

　　新年伊始，红塔集团以绩效管理为突破口，力图建立长期有效的激励机制，打破“干多干少一个样”、员工吃企业“大锅饭”的情结，建立起“分类管理，科学设岗，明确职责，严格考核，落实报酬”的绩效管理。一季度，绩效管理顺利实施，强化了各个部门的经营职能，激发了员工的工作积极性和创造性，提高了对企业战略的执行能力。经考核，集团各公司、部门得分均在85分以上，营销中心、技术中心得到了高分。

 

　　一系列管理改革措施为企业提供了战略支持，提供了科学的管理体系、管理思想、管理模式和管理手段，有力地促进了企业各项工作的发展。今年上半年，红塔实现单箱卷烟税利8280元，比去年同期的7200元提高了14.6%。

 

　　“‘红塔山’将突破历史最高的89.6万箱，有望达到100万箱，‘玉溪’可望实现30万箱，我们将以优异的成绩迎接党的十七大的召开。”柳万东充满信心地表示。

 

　　提升水平：科技创新凸显品牌优势

 

　　如果说红塔进行的体制、文化、管理的改革是对自己“软实力”的反省的话，那么以“经典100”红塔山、“境界”玉溪、“尚善”玉溪为代表的红塔集团新产品则直接体现了红塔对自己“硬实力”的自信。

 

　　今年6月，红塔集团新产品“经典100”红塔山诞生了。“一问世我们就赋予了它艰巨的任务”，柳万东说，“它将是一个百年经典，它要体现‘红塔山’能成为一个百年品牌的主打规格”。

 

　　“经典100”红塔山的研发过程就耗时一年多。红塔研发人员本着“一定要比别人做得更好”的心态来投入研发工作，他们到全国各地针对不同的气候、海拔，进行了反反复复的改进、调整。“最终才有了现在这样一包烟”，红塔集团技术中心研发人员李智宇这样谈起红塔研发思路的转变，“从前我们坐在实验室里搞研究，而现在无论是市场调研还是产品跟踪，我们都积极介入，我们关心产品质量，关注消费者的认可度，关注思考更多的为什么……”

 

　　2006年，经过红塔集团第三轮大规模技术改造，红塔集团展开了中式卷烟的技术攻坚，在生产中提出精细化加工和柔性化生产的理念，制定了分模块加工的工艺流程，优化了各牌号卷烟的分模块制丝标准，实现了现代工艺生产与“中式卷烟”特色工艺的完美融合，全面过程控制体系和质量保证体系更加完善，红塔的装备水平更是走在了世界的前列。

 

　　与此同时，红塔围绕着品牌发展战略规划，为保证红塔在高端、高档品牌上的优势围绕原料展开重点攻关，分别在玉溪、楚雄、大理三个核心原料基地启动并实施原料差异化战略，计划在今后两年内实现106万担原料生产差异化的总量任务，并在品种上重点选择以K326、红大为主能够突出体现红塔清香型风格和口味特征的烤烟品种。

 

　　装备、原料、工艺等有形载体的支撑，使红塔集团的技术优势凸显无遗。5月28日，国家烟草专卖局通报了2007年一季度卷烟产品质量监督省际间交叉抽查情况，在全国30家具有法人资格的卷烟生产企业及其生产点生产的98个品牌共252个规格的卷烟产品中，“红塔山”的两个规格在同类规格产品中排名一、二位。“玉溪”在同类规格产品中名列前茅。在云南中烟工业公司评出的2006年科技进步奖中，“经典1956”红塔山研发项目荣获特等奖，科技进步奖中的7个一等奖，红塔集团就占到了3个。而这些，都是对红塔集团“硬实力”最好的肯定。