摘要：本文在对云南卷烟工业企业重组与品牌整合战略背景分析和对重组与品牌战略关系分析的基础上，探讨了云南卷烟工业企业重组扩张与品牌整合中的一些主要问题。

 

　　云南烟草目前有红塔集团、红河烟草集团和红云烟草集团三家卷烟企业（集团），品牌也由原来的30多个整合为不到20个。但这只是云南卷烟工业企业为扩张迈出的第一步，下一步面对的是怎样在国内国际烟草行业更激烈的竞争中，以“做精做强做大品牌，做实做强做大企业”的战略思想为指导，继续推进企业重组扩张和品牌整合的工作，来确保云南烟草的可持续发展。

 

　　一、云南卷烟工业企业重组扩张与品牌整合战略背景分析

 

　　1.国际烟草巨头看准中国卷烟市场

 

　　从上世纪80年代以来，在经历了世界经济区域集团化和国际市场日益一体化这两大世界性浪潮后，全球市场的竞争主体亦发生了显著的变化。在国际烟草界，以市场准则为基础的大集团的重组与并购，构成了菲莫、英美、日本烟草公司等大国际烟草巨头。英美公司在1998年将其庞大的非烟业务剥离，集中力量专营烟草，分别于1994、1999年先后收购了美国烟草公司和乐富门国际公司。2003年，英美烟草公司以23亿欧元（约合25亿8千万美元）的价格收购了意大利国有烟草专卖公司。日本烟草公司1999年以80亿美元巨资收购了美国雷诺士的海外业务，获得骆驼、云丝顿、沙龙三大国际品牌纳入麾下。日本烟草现已在17个国家设有20个烟厂。经过这一轮兼并与重组，世界烟草市场形成了菲莫、英美、日本烟草公司等大国际烟草巨头。

 

　　现在国际烟草市场竞争的重点转向发展中国家，而中国作为世界上最大的卷烟消费国，将成为国际各大烟草公司扩张、竞争并占领的重要目标。目前这些巨头在我国不允许外国烟草企业在国内直接投资建厂的政策条件下，以一种迂回策略拓展中国市场，即与国内烟草企业就某一品牌进行生产和经营上的合作。如2003年英国帝国烟草公司与云南玉溪红塔集团签署了10年的生产和经营合同，在玉溪卷烟厂生产其“威斯”牌卷烟，并将首先在上海和昆明销售。2003年9月英美烟草提供一个国际著名的雪茄品牌SCHIMMELPENNINCK（音译顺百利），由武烟集团生产销售，且双方合作开发高级雪茄烟品牌“茂大”。2004年英国加莱赫集团授予上海烟草集团负责生产和销售其孟菲斯品牌。但这对国内烟草企业来说，与国际烟草一流企业全面合作，可以充分利用和发挥对方资源优势，增强国际竞争力。

 

　　2.国内烟草发展现状和趋势

 

　　烟草行业经济运行在连续3年平稳发展的基础上，烟草企业联合重组的步伐加快，2004年卷烟产销均衡增长，结构稳步提升，实现效益大幅增长，卷烟价格基本稳定，名优烟、重点企业产销量及利润增势明显，行业经济运行继续保持良好的发展态势。

 

　　卷烟结构稳步提升，一、二、三类卷烟结构同比增长，四、五类卷烟结构同比下降。2004年全年一、二、三类卷烟产量结构同比分别上升0.9、2.6和4.0个百分点，四、五类卷烟同比分别下降2.8、4.7个百分点。2004年全行业全年累计实现工商税利超过2100亿元，比上年同期增长26%。红金龙、玉溪、七匹狼、将军、红梅、黄果树、云烟、五一、利群、芙蓉王、猴王、红旗渠、石林、红山茶等14个品牌销量同比大幅增长，增幅均超过30%。

 

　　卷烟品牌集中度显著提高。2004年全年累计生产卷烟牌号为423个，比2003年同期的547个减少124个牌号。2004年共计有16个品牌产销量超过50万箱，占全行业卷烟总产量的30.4%；有31个卷烟品牌产量超过30万箱，占全行业卷烟总产量的45.6%；有105个卷烟品牌产量超过10万箱，占全行业卷烟总产量的80.3%。2004年平均单牌号产量为7.59万箱，同比增加1.51万箱。

 

　　2004年产量排名前10位的品牌是白沙、红梅、红河、红双喜、黄果树、哈德门、五牛、金许昌、红金龙、红旗渠，前10位品牌的产量总和占行业卷烟总产量的19.3%，其中前三个品牌突破100万箱。（以上数据根据国家局经济运行司发布材料整理）

 

　　但同时2004年全年低档卷烟产量持续下滑，低档卷烟供应不足的结构性矛盾较为突出。2004年，四、五类卷烟产量比重降低到37.7%，同比下降达7.5个百分点，低档卷烟产量降幅逐步加大。个别省份、重点企业、名优卷烟品牌销量持续下滑，形势较为严峻。另外，少数几个名优卷烟品牌缺乏竞争活力，市场占有率呈逐步下降趋势。

 

　　国家烟草专卖局姜成康局长在2005年的全国烟草工作会议的工作报告中指出，国家局对卷烟工业企业调整的思路是从“推动联合、走向重组”到实施“更高水平、更高层次”的联合重组，从“企业组织结构调整”到“优化卷烟工业组织结构，形成卷烟生产合理布局”的阶段目标的提出，进而达到“提高中国烟草整体竞争力”的最终目标。

 

　　“更高水平，更高层次”的含义，第一个层面就是“重点企业”只是相对的概念，随着时间的推移，有些企业要逐步退出这个行列。第二个层面是重点企业的重组不是简单地取消法人资格，而是要增强企业的核心竞争力，提高企业的整体素质。第三个层面是重点企业重组不仅仅是采取一种模式，要坚持从实际出发，分类指导。第四个层面就是重组后的企业怎样提高管理水平，怎样高效顺畅地运转，另一方面就是防止低水平扩张。第五个层面就是“通过重组将企业的‘块头’做大很简单，关键是能不能够通过技术力量、研发力量的重组实现做大做强品牌。

 

　　　但从整体上来说，要实现提升中国烟草总体竞争力的目标，依然任重而道远。要通过不断增强重点企业联合重组扩张和品牌整合、资源整合的能力来提高适应市场的能力，不断增强名优品牌在联合重组中的扩张力，不断增强品牌整合的紧迫感，才能促成强势大品牌和大企业的出现。

 

　　二、企业重组和品牌战略之间的关系

 

　　品牌对重组有着很大影响，这是因为品牌具有重要价值。而重组的发生，将会对宏观环境中的品牌结构进行整合，并将带来重组企业内部如何有效整合品牌，实现协同效应的问题。

 

　　目前烟草企业的重组方式主要是兼并、联合、接管，实现形式主要表现为横向并购。烟草行业内实施重组战略的动因是复杂的，但追求规模经济效应和减少交易成本是其中主要的动机。企业通过重组可以实现生产和经营规模的扩大而带来成本下降、收益递增的效果，可以减少交易成本，提高交易效率（对市场和企业），优化原有不合理的组织结构和运行模式。

 

　　在资源有限的条件下，根据效用最大化的原则，有限的资源应该流向能使其发挥最大效用的地方。只有集中使用，才能使最应该得到、最迫切得到资源支持的企业和品牌得以发展起来。针对弱小品牌和已有一定规模的品牌，在投入的资源与产出的效率方面稍作比较，可以发现，同样的资源在后者身上无疑会发挥出更大的效用。此外，从机会成本的角度考虑也许会更直接一些。保留那些弱小品牌，也许可以满足部分消费者的消费偏好，对地方财政也可以有一定的贡献，但是这种保留的机会成本显然比发展已具规模的品牌的机会成本要高得多。例如2001年，太原卷烟厂税利仅2.55亿元，而与昆明卷烟厂合作后，摒弃一些小规模的卷烟品牌，改为生产昆烟品牌，经济效益很快提升，2002年上升到9亿元，2003年增长至10.14亿元，同时，昆烟品牌也迅速在山西打开市场。

 

　　同时，品牌的重要价值对实现重组目标具有重要作用。品牌是消费者的价值源泉。品牌带来市场信誉。市场信誉是市场交易机制存在的基础之一。消费者在繁多的消费品中需要进行消费决策，必然要依据相应的标准。但通过分析消费者的购买决策过程，其是一个典型的信息不对称过程，消费者购买商品往往是一个重复进行的行为。而品牌是个外在标示，把产品中无形的和有形的品质公之于众，建立了市场信誉。品牌是企业价值的源泉。品牌可作为消费者忠诚度的焦点，可增加企业经营的稳定性，成为企业抵抗风险的工具，优化企业营销体系，使企业获取高额的附加价值，给企业带来丰厚的回报，品牌在市场上对企业和消费者都具有重要的引导作用。

 

　　目前，联合重组并没有从根本上改变烟草行业品牌集中度低、区域消费明显的状况，全国性烟草品牌还有相当长的一段路要走。随着规模扩张、生产扩大，虽然联合重组后的烟草行业逐渐涌现出像红塔集团、上海烟草集团、白沙集团、武烟集团这样的大型烟草企业集团，但单一品牌市场渗透率低、品牌数量多、集中度较低，仍然是当前烟草行业品牌现状中的主要特征。对卷烟企业来说，特殊的一点是品牌是联结生产者、流通者和消费者的关系纽带，是维系新型工商关系的纽带和载体。这就要求卷烟企业围绕打造品牌来建立新型的工商关系，不断增强名优品牌在联合重组中的扩张力。对于一些已经具备一定实力的企业来说，还是要追求单位品牌的持续增长，做强势大品牌。如福建中烟工业公司把“七匹狼”和“石狮”确定为主导品牌，随着品牌整合其它品牌逐渐退出市场。

 

　　三、云南卷烟企业的重组扩张与品牌整合现状

 

　　1.云南卷烟企业的重组扩张与品牌整合现状

 

　　截止2005年3月1号云南卷烟企业“9变4”的重组整合工作完成，生产卷烟品牌30个。卷烟品牌产量总数达到735万箱，工业系统累计实现税利364亿元，同比增加34.8亿，增幅10.59%元。此外红塔集团从1999年到2003年以资产为纽带先后兼并重组长春卷烟厂、海南卷烟厂，与辽宁烟草工业的跨区域联合重组，成立红塔辽宁烟草有限责任公司。昆明卷烟厂跨省重组，成立了山西、内蒙昆明烟草有限责任公司。曲靖卷烟厂兼并了乌兰浩特卷烟厂。同时以品牌为纽带进行经济合作，省外联营加工云南品牌卷烟已超过50万箱。联营加工的品牌有红河、红梅、吉庆等。

 

　　2.云南卷烟企业的重组扩张与品牌整合面临的形势

 

　　目前烟草行业的完成或者正在进行的联合重组，大多数是在比较强势的企业与相对弱势的企业间进行的，所以现在留存下来的都是一些有实力的企业，这些企业经过联合重组，重点企业的生产规模得到迅速扩张，有力地促进了大企业的形成。我们可以看出要在未来3年内或更长一点的时间内，再要压缩20个左右工业企业，竞争有多激烈。那么，云南卷烟工业企业在分享这块“大蛋糕”时，通过重组扩张能得多少，又怎样进行品牌整合。

 

　　国家局政策法规与体制改革司刘敬如司长分析目前国内烟草完成重组的大致情况是，中国烟草的云烟、沪系、湘烟三股强势力量已初步形成。上海烟草集团重组北京卷烟厂和天津卷烟厂，年产量达到200万箱，下一步的重组扩张可能以“中华”为核心的上海向“大红鹰”、“利群”所在的江苏、浙江两翼辐射，扩张后，“沪系”的领地可大致成形，以上海—江浙—京津为纽带的烟草工业集团，规模可达到400万-500万箱。同处湘北的长沙卷烟厂、常德卷烟厂相互竞争相互依托，以白沙系列和芙蓉王系列对中南、华南地区形成较强的辐射，挺进西北的山西、陕西、内蒙之势明显。可以预见，湘烟将把中南、华南、西北三大块作为扩张的目标，湘烟目前生产规模为240万箱，以其后发优势，拓展后有望迅速提升。

 

　　川渝中烟工业公司在2004年年内完成以重点企业为龙头的重组，形成成都卷烟厂、重庆烟草工业公司、什邡卷烟厂3家全国烟草行业重点企业，卷烟生产计划210多万箱。河南烟草力争到“十五”末在省内形成1-2家具有全国一流水平的骨干企业，培育1-2个在全国有影响力的强势品牌。目前情况为：新郑烟草（集团）公司由3家卷烟企业重组而成，总资产49.8亿元，现有生产规模106万箱，是河南省目前规模最大的卷烟工业企业。郑州卷烟总厂由2家卷烟企业合并重组而成，总资产32.5亿元，现有生产规模近70万箱。许昌卷烟总厂是由2家卷烟企业重组而成，总资产32亿元，现有生产规模68万箱。如果这三家企业进行再重组的话，之后形成的200多万箱的规模将成为真正意义上的北方大型烟草集团企业。但是河南烟草工业企业在2005年参与省际重组的可能性不大，而短期内被其他省份重组的可能性也同样较小。因为虽然河南烟草品牌中的红旗渠在山西、东北、江苏等省外市场有一定的份额，金芒果、金许昌等也有一定的省外销量，但总体来说，品牌对外扩张能力还不是很强。

 

　　现在广西有柳州卷烟厂和南宁卷烟厂两家烟厂，年产量均在50万箱以上。目前，广东和广西两省中烟公司有意跨省重组，但必须等到广东烟草工业组织结构调整工作完成之后。但广西烟厂已经将自己的卷烟生产指标给广东烟草。

 

　　面对上面具体情况，云南卷烟目前以红梅、红河、云烟、石林四大品牌为核心，进行省际联合重组兼并的战略布局，面临着巨大的挑战。表现在：

 

　　一是要在尽可能短的时间内，云南卷烟要完成内部的调整和深度的融合问题，需要统一思想，打艰苦战。因为重组完成不久，在重组后有诸多的问题都需要在长期的调整中深度融合，否则就会各自为政，一盘散沙。

 

　　二是云南烟草工业中的红塔集团仍处于恢复性增长的阶段，当前企业发展与其曾经的历史最佳状态相比仍有一定距离，而下一步云南内部的二次重组，无论是“4变3”还是“4变2”，都取决于红塔的发展；

 

　　三是省外其它几个大的烟草集团规模和实力也在不断的扩大，并且也在加快对省际联营和重组，时间和实力都很重要；

 

　　四是对年生产600多万箱卷烟的云南卷烟企业来说，能否打破各自为阵的局面，对品牌扩张和实现大品牌有着很大的影响；

 

　　五是原料保障是否到位。

　　

　　四、对云南卷烟企业重组扩张与品牌整合的一些建议

 

　　1.云南卷烟企业应加强宏观研究

 

　　云南卷烟企业应加强宏观政策方面的研究，以便把握和适应未来发展；注重对国家局有关改革方面的信息的收集、分析和反馈；加强对国家局新出台政策的评估和分析；加强对中国烟草发展的形势的研究和判断，提高驾御和应对可能出现复杂局面的能力和水平。

 

　　2.云南卷烟企业重组扩张与品牌整合要更为科学和合理

 

　　（1）要基于市场细分下不同竞争地位品牌之间的关系进行企业重组和品牌整合

 

　　在烟草行业中处于不同竞争地位的企业，为了自身的生存和发展，总是在不同的市场细分中发展自己的品牌。但市场上的卷烟品牌是如此之多，使消费者往往感到眼花缭乱，这也是中国卷烟市场散乱的表现。在市场竞争中企业的战略手段往往离不开差异化和低成本的结合。没有相当的生产规模和销售规模，品牌将缺乏影响力，企业的生存能力将是脆弱的，因此品牌经营的重要内容之一是如何扩大品牌的市场占有率，这当然会造成不同品牌之间的相互博弈。烟草行业是一个垄断竞争行业，与家电、汽车等行业相比还没有达到寡头竞争的程度，所以要针对具体市场细分下的品牌进行企业重组和品牌整合。应该看到，烟草品牌将会越来越少，这正是市场竞争的一个规律。一个时期内的市场需求总是相对有限的，随着顶尖品牌的规模越来越大，其它品牌必将走向消亡。

 

　　具体到云南卷烟企业，在对各卷烟企业和品牌有一个系统分析的基础上，把调整品牌结构与省内和跨省重组联系起来。应以红梅、红河、云烟、石林和玉溪等为主打品牌，其他的品牌为辅助品牌，发挥这些品牌在部分省市的竞争优势，且进一步压缩整合。

 

　　（2）注重重组中品牌整合的原则和方法

 

　　重组中品牌整合的原则：企业重组与品牌整合的一致性。品牌整合作为企业重组后的重要内容，首先必须符合企业重组的战略目标。战略一致性。品牌整合和并购战略要一致，表现在竞争理念、充分有效的战略分析和清晰的战略意图方面；文化的统一。品牌在相当程度上是企业文化的载体，所以文化整合和品牌整合要统一；管理要协同。在企业重组的宏观层面，组织结构、资产管理等体系的调整必须经过最高层以创造性的方法和手段来进行决策和实施，以保证并购战略的统一。

 

　　品牌整合方法。品牌整合发生在不同的环境中，而环境的复杂性决定了品牌整合不能拘泥干墨守成规的方式、方法。要注意不同企业并购形式和不同品牌模式的对应。如单品牌模式通常是公司品牌和产品品牌的重合，其优点是企业可以集中对一个商标进行开发，大大减少各种费用。其缺点在于单一的综合品牌容易受到专业品牌的挑战，必须高度保证品牌产品的优良质量。多品牌管理为品牌整合提供了另一种重要的解决方案。很多企业的实践证明，在特定的环境中合理的采用多品牌模式，具有多种优势：可以使战略管理具有一定的灵活性，限制竞争对手的延伸领域；便于产品满足市场细分的需要；抬高市场进入壁垒，阻止竞争对手进入市场；可以弥补市场细分的不足，保护主要品牌的形象。其弊端：容易造成企业发展战略不明确；不利干企业集中资源塑造强势品牌；容易造成管理混乱，成本核算困难，经营效率低下；客易造成品牌之间定位相互重叠。

 

　　3.云南中烟工业公司应妥善处理好地方的利益，保证企业重组顺利推进

 

　　卷烟企业重组涉及到利益关系的重新调整，能否妥善处理好地方的利益，是重组和品牌整合能否顺利推进的关键。云南中烟工业公司应继续探讨针对不同的企业重组模式确定相应利益调整模式的办法。工业公司针对跨地区的重组，与省财政、税务、地州政府就如何确保地方利益形成的“确定基数、核定比例、区分税种、属地纳税、同比例增减”的指导性意见和针对“同一地区企业的联合重组，涉及到地方利益的，仍按同比例增减的原则，由地方政府与工业公司共同协商，稳妥解决”的这一办法要适应环境的变化，进行动态调整。

 

　　4.品牌联营生产要从原料、工艺、销售等方面进行统一，综合考虑品牌扩张所涉及的问题