引子：在湖南中烟工业公司办公室工作的周科长现在很忙。一方面，联合重组后，办公室的工作千头万绪，许多方面还有待改进和完善；另一方面，因为联合重组前担任郴州卷烟厂办公室主任，所以他的家现在还在郴州，生活上，他不但要克服暂时在长沙租房的不便，还要承受两地生活的奔波劳顿和不能常常照顾家里的不安。然而再苦再累，他依然积极乐观、干劲十足。实际上，面对企业联合重组后利益格局调整对薪酬、生活的影响，工作任务、职务责任加重的压力，包括他在内的许多干部职工都保持着积极向上、昂扬进取的精神状态。其中奥妙何在？用湖南中烟工业公司总经理周昌贡的话来说：“广大干部职工之所以能够做到识大体、顾大局、讲奉献，表明行业‘两个至上’价值观深入人心，更表明他们对企业强强联合，在更高层次、更高水平上做大做强充满期待。长沙、常德两厂的职代会都全票通过整合方案，充分说明重组整合是人心所向！”

 

    也许，“周科长们”现在的工作、生活状态正是处于过渡期、磨合期的湖南中烟工业公司发展状态的一个缩影。也正是因为湖南中烟工业公司上上下下齐心协力、同舟共济，整合半年来，湖南卷烟工业的发展并没有出现波动，而是呈现出运行良好、整合有序、效益增长的较好发展态势。

 

    稳中有升 成效初显

 

    “整合初期，我们真有‘如临深渊，如履薄冰’的感觉，这么大的两个厂整合到一起，似乎难免会有一些波动。”湖南中烟工业公司党组成员、纪检组长李曙光说。然而，令决策层担心的事情并没有发生。2007年4月初，当国家局副局长李克明一行来到湖南中烟调研时，他们看到的是一份令人满意的成绩单：去年以来，湖南中烟工业公司市场调控措施到位，重点骨干品牌得到了较好发展，价格比较稳定，卷烟品牌和结构更加适应市场需求。今年一季度，“白沙”、“芙蓉王”两个重点骨干品牌产销平衡，两个品牌的存销比始终处于较低水平；生产企业的利润和税利都增长较快，成本费用得到有效控制，三项费用同比减少。在合并重组的过程中，湖南中烟工业公司在业务流程、制度建设、资源整合等方面都做了大量的工作，取得了明显成效。

 

    重组整合所带来的资源优化配置效果非常明显，特别是在烟叶原料方面，烟叶资源合理配置在一定程度上缓解了品牌发展的“瓶颈”性矛盾。整合前，各厂的产品结构不同，对原料的要求也有所不同，这导致烟叶结构性矛盾比较突出；整合之后，工业公司品牌的结构形成互补，对原料的利用也就趋于合理化。总经理周昌贡介绍说：“原常德卷烟厂的主打产品，一个是高端品牌，一个是低端品牌，中等的烟叶没法利用；原长沙卷烟厂上中等的烟叶比较多，但生产低档烟又没法利用。整合以后，烟叶资源得到优化配置，烟叶结构性矛盾大大缓解。”实际上，早在2006年，湖南卷烟工业烟叶就已经实现了统一调拨配置。“如果不是整合，去年‘芙蓉王’的原料保障就会遇到不可逾越的困难。”周昌贡认为这种说法毫不夸张。

 

    整合后，湖南卷烟工业的产能布局得到优化。除精品类“白沙”、“芙蓉王”分别在长沙、常德卷烟厂生产外，其他各厂按照同时具备生产盖、软“白沙”和“芙蓉”系列产品的设备能力进行技术改造、填平补齐，目前四平、吴忠卷烟厂的技术改造方案已经报国家局审批。为适应按订单生产的要求，湖南中烟工业公司进行了设备调剂，在各厂逐步实现了机型统一、备件统一。

 

    今年，在进一步降低运行成本方面，湖南中烟工业公司确立了成本费用比上年下降5亿元的目标任务，并全部进行了分解落实。其中，预计全年可降低物资采购成本1.8亿元，节约广告宣传费用1.3亿元，对原料资源进行整合可节约1.5亿元，加强新工艺、新材料应用等可节约6000万元。今年一季度，三项费用合计5.27亿元，同比减少9.83%。资源整合的效应在市场营销、科研方面也得到体现。整合前，长沙、常德两家卷烟厂的营销队伍各自为战，在扩展市场方面产生了不少内耗。现在两支队伍整合在一起，有利于集中力量，巩固和拓展省内外的销售市场。“整合后，商业系统与我们建立战略联盟更容易了，他们基本可以按照市场需求要货，无需再考虑平衡两厂关系的问题。”湖南中烟工业公司市场营销部部长李立说。两厂的技术中心合到一起，有利于取长补短，减少重复研究，集中力量提升产品品质，即将在今年6月推出的新精品“白沙”正是技术力量整合以来的最新成果。技术力量整合的优势在品牌输出过程中更加明显，今年湖南卷烟工业企业对外联营加工预计达到60万箱，这对质量保证体系、技术改造队伍建设提出了更高要求，是单个厂家难以独立完成的。

 

    磨合中发展 发展中探索

 

    “在按照‘四统一’的要求一步到位建立起公司框架后，湖南中烟工业公司就像一部刚刚装配好的机器，基本可以平稳运行起来，但有些地方还需要磨合，有些方面还需要在探索中完善。”总经理周昌贡说。

 

    人是企业发展的根本动力，人的问题也就成为合并重组后的湖南中烟工业公司面临的首要问题之一。在主管人事工作的李曙光脑子里总是萦绕着大大小小关系到人的问题：从理论上说，合并重组后人员有富余，但是目前首要的工作是维护稳定，平稳渡过磨合期；作为管理主体，原工业公司只有40多人，工资待遇基本参照省级商业公司标准，现在工业公司总部扩展到1007人，而且作为生产经营主体，公司的工资分配原则上要向生产点、技术部门和一线倾斜，所以原工业公司人员的工资水平可能会有所下降；而且一些原法人单位的领导，现在到公司做部门负责人，收入也要减少；从常德、郴州等地来长沙工作的人员还面临着和家人两地分居带来的种种问题。这些问题解决不好就会影响队伍的士气。

 

    然而，对于亟需在做大的层次上继续做强的湖南中烟工业公司来说，更为紧迫的问题是整合以后如何提升人员素质。从工厂整合为公司，从管理主体转变为经营主体，在规范管理、理顺流程后，公司生产经营工作须在更高层面上开展。“在军事上有这样的说法：航空母舰的吨位成倍增长时，保障体系就要成相应几何倍地增长。”李曙光说，“整合不是简单的‘1+1’，比如对于市场营销来说，销售100多万箱与销售300多万箱，完全是不同的概念，对营销能力的要求大不相同。我们现在一方面感到人多，另一方面感到人员素质亟待提升。”李曙光认为他们现在的紧迫程度真可以用“战鼓响，思良将”来形容。

 

    在湖南中烟工业公司做大品牌的道路上，自身发展与行业宏观政策环境的矛盾也日益凸显。首当其冲的就是生产计划与市场需求的矛盾。今年上半年，湖南卷烟品牌生产计划预计缺口量为26～36万箱。一季度缺口量为7万箱，“白沙”、“芙蓉王”品牌存销比都比较低，今年2月末甚至出现大面积、经常性断档脱销现象。与此同时，品牌输出联合加工的难度也很大。按照湖南中烟工业公司今年360万箱的品牌发展规模，需要输出品牌60万箱。为此，湖南中烟工业公司专门成立了推进品牌联合加工的领导小组和专门的工作班子，研究了更为积极的合作方案，准备与河北、陕西中烟工业公司进行洽谈。但是从目前来看，由于鼓励联合加工的优惠政策力度不大，联合加工的稳定性、连续性难以保证。

 

    此外，烟叶的瓶颈问题也非常突出。虽然整合在一定程度上填补了部分烟叶缺口，但2007年湖南烟叶调拨计划的缺口依然很大，烟叶对品牌发展的制约越来越突出。

 

    整合带来机遇，也带来挑战。作为湖南卷烟工业的掌舵人，周昌贡总经理感到自己身上的担子不轻：在磨合过程中，流程和制度有待进一步完善，三项制度改革比较滞后，竞争激励机制还没有真正建立起来；合并重组后，在合理安排工厂生产总量、品牌结构，优化资源配置的同时，如何保持和发挥地方政府支持卷烟工业的积极性，这个问题也需要进一步研究……