对卷烟工业企业而言，推进“订单供货”向“订单生产”延伸工作涉及企业重组、业务流程再造等方方面面，是一项变革性的调整。卷烟工业企业内部组织结构要积极适应“订单生产”带来的变化，合理确定营销、研发、采购、制造四个中心的专业分工和业务流程。

 

    “如果把‘订单生产’比喻成一场‘战斗’的话，营销人员获取订单就是‘前线’，生产、物资、原料等各个部门围绕订单组织生产则是‘大后方’。唯有让红云集团的每个员工都直接感受到来自于市场的压力，随时处于临战状态，我们才能取得最后胜利。”红云烟草（集团）有限责任公司总裁朱绍明的这句话表明，在订单生产中，各部门必须相互配合，围绕订单合理安排工作流程、作业方式和生产调度方式，以滚动计划的方式安排生产。

 

    统一调度 有效联动

 

    在红云集团的生产制造中心，工作人员向记者演示了他们的生产计划管理系统：生产制造中心接到营销中心提供的预测订单后，根据各产品的工业库存控制要求，计算出各产品所需生产的数量和最迟生产日期，编制成每日的生产计划，并提前十天左右编制出下个月的生产作业计划表。在这个系统中可以清楚地看到各生产点的生产计划日报表以及产量完成情况，原料部和物资采购中心据此组织原料和辅料，确保原辅料供应。同时，营销人员也可以确认本计划表安排能否满足需求，并随时调整销售计划。计划安排如有不妥，各部门可及时向制造中心反馈意见。

 

    “有效联动才能真正满足客户的需求。试想，商业企业这个月订单，要到月末或者下月初才能传到工业企业，工业企业安排计划需要时间，原料和辅料的准备需要时间，生产卷烟需要一定的时间，入库、装车需要时间，物流运输需要时间，到达省公司或者市级公司后，还要重新再分配，算下来，这期间可能要一个月。这时也许客户的销售已经发生了非常大的变化，原有订单可能都失效了。”生产制造中心副总监张云飞介绍道，“因此，过去那种按计划依据各种资源安排组织生产的方式，显然已不能适应新的变革。‘半年协议、实时合同’的交易管理方式要求工业企业有快速的市场响应能力，我们所能做的就是将滞后性降到最低，建立一种高效的、快速灵活的柔性生产模式，满足市场需求。”

 

    张云飞还介绍道，营销中心对市场需求的科学预测和准确把握对于做好“订单生产”的组织工作起到了非常重要的作用。现在，红云集团生产制造中心和营销中心的信息沟通及时、到位，配合非常紧密。

 

    红云集团执行云南中烟工业公司下达的计划指标时，由生产制造中心统一调度生产，确保各生产部门资源的合理有效配置。按产销稍紧平衡、库存合理的原则组织生产和配备原辅料，完善信息报送工作，依据市场反馈信息调配生产要素，根据发货需求对月作业计划进行预安排，制定到周、具体到日，从产品设计、生产的各个环节细化品牌规格期量标准，编制产品制造手册，统一产品制造标准和流程，主动调控联营企业生产计划进度，派驻专门质检人员加强质量监管，以标准化管理促进细节管理，以品质确保品牌市场竞争力。

 

    各生产点按集团运作模式，加快生产系统的组织结构、人员配置、生产流程、工艺技术和运行方式的调整步伐，缩短管理链，增大管理幅度，突出抓好生产、质量、现场、降耗和安全管理，深入开展技术创新，努力做到快速响应、柔性生产。

 

    突出重点 强化基础

 

    “订单生产”对卷烟工业企业内部整体运作提出了相当高的要求，企业的生产组织、产品研发、物资采购等方面，都要围绕订单来展开，这对传统运作方式是一个很大的挑战。特别是由于计划与生产能力等方面的限制，工业企业要在有限的资源基础之上，最大程度地满足订单需求，如何做到最佳调配，是一个需要进一步解决的课题。

 

    “工业企业一般都是按年生产能力的原则来配置资源，但是这样就容易忽视在中秋、春节等销售旺季中对生产能力‘峰值’的估算，这就需要企业提高反应能力，将有限的计划资源向市场需要的大品牌倾斜。”红云集团副总裁武怡说，“红云集团在‘按订单组织生产’中统筹生产布局和设备技术资源都是围绕品牌来进行的。”

 

    高效有序的生产组织是提升产品竞争力、拓展市场的关键。红云集团按市场牵引的方式整合内部供应链，努力克服市场需求变化与设备配置合理性的矛盾，逐步实现按计划组织生产向“按订单组织生产”的现代化产销方式转变，不断改进生产流程和管理方法，推进生产、设备和安全管理系统等信息平台的整合共享，增强生产预测能力，根据市场需求确定产品结构、安排生产进度。

 

    红云集团按品牌定位确定设备装备水平和技术等级，按产品品质要求设定和调整设备工艺性能，促成品牌规格与生产厂、车间及机型相对固定，加强维修技术交流、故障诊断互助和质量分析，提高维修和操作人员技术素质，努力提升一二类卷烟、稳定三四类卷烟的制造技术水平和能力，实现重点设备对重点品牌的有效支撑。构建覆盖全过程、控制每一节点的集团质量管理体系，并结合《烟草行业标准化良好行为企业评价办法》和“卓越绩效评价准则”认真开展企业标准化工作的自我评价，不断提高质量和成本控制水平，努力实现柔性生产、精细加工。

 

    整合要素 优化职能

 

    为了提高工作效率和快速响应市场的能力，红云集团还建立起一套为品牌发展服务的物质支撑体系。

 

    红云集团针对各生产点分散的特点，对各生产点技术部门进行梳理，由技术中心统一进行管理职能划分、机构职能设置，简化业务流程，加强集团技术中心对技术资源的维护及监督职能。他们新增设派驻会泽卷烟厂和昆烟分厂的两个技术监督机构，加强对技术成果的应用实施、产品生产的监管。这些新增设的技术监督机构及曲靖卷烟厂技术分中心履行各生产厂卷烟成品检验、卷烟辅料检验、工艺管理与控制的职能，不再承担产品开发任务，由集团技术中心实行垂直管理。红云集团对技术类标准实施有效控制及统一归口管理。红云集团技术中心还组织实施了计算机辅助卷烟配方设计的二期工程。昆明、曲靖、会泽三厂技术人员对集团所有产品烟叶替换进行小样叶组试验，实现了集团所有产品叶组配方平衡的统一，保证了品牌资源的高效利用及均质化加工生产。

 

    红云集团还在物资采购方面加强物资采购计划平衡、建立市场反应型供应链，围绕原料保障体系建立原料数据库，始终把稳定规模、提高质量、科学利用作为原料工作的首要任务，对下属各厂原料和计划资源基本实现了烟叶生产、收购、调拨、仓储和管理“五统一”运作。昆明烟叶基地改变了原来分散收购的方式，启用了日吞吐量约1000吨的烟叶物流收购中心，采取随机确定交烟车辆检验货位、随机确定取样烟包、随机安排验级员的“三随机”二次验级模式。昆明、曲靖两个厂的烟叶验级员及质检组长进行轮岗交流，有效杜绝“人情烟”和“关系烟”。截止到2006年底，红云集团（不含乌兰浩特卷烟厂）烟叶总库存折合片烟共计约31万吨，原料储备更加充足，有效保证了红云品牌的特有风格。