在企业规模扩张后，如何实现从“大”到“强”的转变？对此，红云人的答案是：通过资源整合，向资源要效益，夯实基础，形成合力，由大变强。

 

    物资采购整合：控制成本提高效益

 

    根据国家局“四个中心”建设的要求，红云烟草（集团）有限责任公司组建后，就成立了物资采购中心，对包括生产辅料、配件和水、电、煤、办公用品、职工劳保用品在内的各种物资、资源进行集中控制。

 

    物资采购中心成立后，首先组织人员开展了全面调研，清理物资管理遗留问题，对各生产厂原物资管理部门进行业务拆分与归并，引入供应商资质认证体系，推出了物资采购最高限价制度。

 

    红云集团先后出台了18项管理规定，内容涉及企业生产经营管理的各个方面。对于其中涉及物资采购管理的物资采购供应管理制度、合同管理制度、财务管理制度、内部审计管理制度、全面预算管理制度，物资采购中心干部员工进行了认真研究，并在此基础上出台了物资采购中心的12项部门管理制度。随着一系列制度的建立和完善，红云集团的物资采购整合工作也真正走上了正轨。

 

    在经过多次调研、反复讨论总结的基础上，红云集团确立了“统一标准、集中控制、分散实施、多点供应”的物资采购整合基本模式，对集团物资、资源进行整合，并实行统一管理。红云集团物资采购中心总监周南昆就这一模式如何运行，向记者进行了详细介绍：所谓“统一标准”，指的是互动品牌的原辅材料采购及工艺标准要统一，以保证产品质量的同质化；“集中控制”，指的是物资采购中心所辖各科室要负责制订物资需求计划，集中上报到物资采购中心，然后由物资采购中心根据库存情况以及生产计划的组织情况，在综合考虑所提报需求计划的可信度、合理性的基础上，对需求计划进行确认，再与供应商签订合同；而“分散实施”与“多点供应”则是因考虑到各生产点的不同情况而采取的灵活管理运作措施，物资采购中心在与供应商签订合同时会根据各生产点提报的计划，在合同上注明货物的分配去向。周南昆认为，这种模式的确立，使红云集团的物资管理模式真正实现了从单一企业采购管理模式到集团化采购管理模式的转变。

 

    为了实现集团内部物资信息、管理信息的及时沟通和传递，实现集团物资、资源的共享和有效利用，信息管理部与物资采购中心通力合作，在研究、借鉴原昆明、曲靖两厂物资管理信息系统的基础上，自行研发了集团烟用物资管理系统。这一系统在保证物资采购部门自身需求的同时，还充分考虑到了与财务等部门的业务流程衔接。

 

   “实行新的运行模式后，物资采购中心整体运行比较流畅，业务流程更加合理，资源得到有效利用。我感觉我们的整合力度很大，执行力也有了很大提高。”周南昆自信地说。

 

    物资采购的整合，使企业实现了通过控制成本提高效益的目的。2006年，红云集团下达节支指标6000万元，全年累计降低烟用物资采购成本1.01亿元，完成率为168%；全年累计采购备品备件9652万元，库存价值2.48亿元，约占集团设备固定资产原值的3%，平均周转率为110%。以上数据表明，在对企业备品备件实行集中统一管理后，库存正逐步降低，结构正逐步优化。

 

   “事实证明，合理配置资源可等同于提高效益。我们正在考虑今年年内把省内所有辅料的采购标准和价格统一起来，明年实现省外辅料采购标准和价格的统一，为下一步卷烟品牌的整合互动提供更加有力的保证，通过优化资源配置进一步提高企业效益。”展望未来，周南昆颇为乐观。

 

    原料整合：取长补短资源共享

 

    烟叶供应是卷烟生产的基础，品牌要整合首先要对烟叶原料资源进行整合。在这一点上，红云人的思路始终非常清晰，集团成立之初，他们即按照“统一管理、统一使用、统一调剂、统一采购”的思路，对原料资源进行了全面整合。

 

    整合后集团原料的管理与使用与原先有了很大的不同：

 

    原先各生产点各自生产各自的品牌，整合后，所有原料实行统一管理，集团两个核心厂包括所属分厂库存的烟叶全部划归集团原料部统一管理。集团原料部在几个生产点成立驻厂科室，对所有原料从数量、等级、年限、质量等方面进行统一垂直管理。

 

    原先各生产点使用烟叶只能在各自内部调拨，现在虽然烟叶按就地、就近原则分散在各生产点储存保管，但集团原料部可以对所有烟叶实行统一管理，根据各生产点生产需要，统一进行调拨，调剂供应。

 

    原先各生产点有权自行采购调拨烟叶，现在集团取消了各厂烟叶采购调拨权，统一由集团原料部代为行使烟叶采购职能。集团原料部与技术中心协商后，按照集团卷烟生产的发展战略和品牌需要，根据配方的需求，确定烟叶采购的数量、等级、结构和烟叶的产地，统一进行采购。

 

    和其他几个部门一样，原料部也是在集团正式运作之前就着手开展前期准备工作的。集团正式运行后，原料部在很短的时间里就完成了这一系列整合，不到两个月的时间，就理顺了烟叶调拨、供应关系，随后又用两个月左右的时间规范了基地管理。根据烟叶生产进程，对统一采购验级入库工作的规范则在去年七八月份完成。另外，原料部还开发了一套原料管理信息系统，使原料从采购、入库、储存、保管，到烟叶数量、等级、内在质量、使用情况等都有完整的记录，使工作人员随时可以查询原料实时信息。

 

    当记者问及原料的统一管理、资源整合对企业的作用和意义时，红云集团原料部部长王绍坤表示：“最主要的作用在于所有原料在集团层面实现了取长补短、资源共享，为卷烟生产提供了强有力的保障。以前各厂库存烟叶数量、等级、质量不尽相同，对烟叶的需要也不完全相同，自行调剂范围比较小，资源也有限。整合后，各厂烟叶可以在集团范围内统一使用，余缺调剂，取长补短，不但数量有了保障，而且等级也可以得到优化，确保了集团卷烟生产的需要。”

 

    在采访中，王绍坤反复提及这样一句话：“原料必须服从、服务于卷烟生产。”企业当前要做大做强品牌，就必须在确保烟叶有效供给的前提下突出原料差异化特质。所以，在完成对下属各厂原料和计划资源的整合，基本实现烟叶生产、收购、调拨、仓储和管理“五统一”运作之后，红云集团还加强了工商联动共建基地工作，形成了省内昆明、曲靖、保山，省外贵州、福建共24个、总面积近百万亩的稳定原料基地。依托这批原料基地，红云集团加强烟叶适用技术研发推广，持续改进烟叶质量，全面启动实施原料差异化战略，立足长远解决烟叶品种、质量、等级、数量和卷烟吸味同质化等关键问题，使集团烟叶储备更加充足，烟叶等级结构更趋合理。