作为行业首家由工厂制向公司制转变的试点单位，红云烟草（集团）有限责任公司成立一年多来的业绩无疑是令人瞩目的：2006年，集团实现利税总额164.3亿元，同比增长5.44%。进入2007年后集团业绩增长势头更劲，一季度实现利税总额63.1亿元，同比增长18.2亿元，增幅达40.69%。

 

    拉动红云集团经济从“快走”到“快跑”的因素很多，其中很重要的一个因素就是：红云集团通过实行财务整合，创新财税模式，促进了集团重组整合和资源优化配置，保证了地方财政收入，为企业发展创建了一个和谐的内外部环境。

 

    统一纳税，企业政府双赢

 

    红云集团在正式运行之前，首先考虑的问题就是如何进行财务整合。

 

    借鉴前人的经验往往可以取得事半功倍的效果，可在集团正式运行之前，红云集团到省内外有关企业调研时却发现，这些单位的财务管理并不像他们想象中那样高度集中，行政上虽然统一了，财权却还是分散的。通过分析研究，红云人了解到，财务要真正统一，就必须统一纳税，而统一纳税又牵扯到地方财政。现在财政都是分级的，各级财政都有自己的任务，如果集团财务统一影响到当地的财政收入，地方政府的支持力度就会降低。

 

    如果财务核算不统一，集团的发展就势必会受到制约；如果失去地方政府的支持，集团要发展更是举步维艰。怎么从这两难的境地之中找出一条出路呢？红云集团与云南省国税、地税部门反复沟通探讨之后，大胆提出了“按比例分配入库”的统一纳税方案。这套方案可以概括为十六个字——“核定基数、确定比例、同比增减、统一入库”。简单地说，就是红云集团将昆明（含原春城烟厂）、曲靖（含会泽烟厂）两厂2004、2005年度纳税情况进行汇总测算，加权后取平均数，算出两厂在集团纳税总额中所占比例。比例确定后，昆明、曲靖、会泽、春城四厂就由红云集团统一在昆明申报纳税，然后由银行根据税务局的分配单，将税款按比例分配到各地财政入库，保证地方财政收入。

 

    这个创新的财税模式得到了地方财税部门的支持，税务部门还专门为红云集团设计了一套包括税收如何入库、如何按比例分配、如何操作等内容的详细方案。方案出台后，云南省政府组织召开了一场由财政、税务、金融等部门参加的协调会，由省政府出面落实了红云集团统一纳税方案。

 

    2006年元旦，红云集团正式运行后，即开始实施新的财税模式，实现集团统一纳税。随着企业的发展，税收增加，地方政府财政收入也水涨船高，以曲靖地区为例，2006年当地增值税、消费税、所得税、城建税和教育费附加增幅从3%至86%不等，都表现出明显增长；红云集团自己也同样在新的财税模式中大获裨益：统一纳税不仅打破了财务集权的瓶颈，为红云集团重组整合和优化资源配置提供了有力保障，还令企业与地方政府的关系更加和谐，这个结果可谓“皆大欢喜”。

 

    财权集中，实现降本增效

 

    解决了统一纳税问题之后，红云集团财务统一的进程明显加快。“集团挂牌之前，我们就考虑、设计了很周全的财务整合方案，包括运用哪套财务软件、如何进行整合管理等等。2006年1月1日集团正式运行，财务也随即整合到位，在集团层面实现了财权的高度集中。”红云集团计划财务部有关负责人介绍说。

 

    红云集团财权集中主要体现在三个方面：

 

    其一，垂直管理。2006年，集团正式运行之初，就将财务管理从原来的工厂剥离出来，由集团实行统一垂直管理。与此同时，集团出台并实施了与财务、审计相关的一系列管理制度及实施细则，明晰了财务工作关系和规范，理顺了财务管理的工作接口和流程，基本构建起授权合理、层级科学、链条紧凑、闭环统一的财务管理运作体系，从而建立了一个紧密协同的扁平化管理组织结构。

 

    其二，统一账户及资金。“集团账户是统一的，比如曲靖不管生产什么牌子的卷烟，卖出去后资金统一回笼到集团账上。”集团计划财务部这位负责人告诉记者，考虑到地区财政需要，曲靖的资金会回到曲靖，但账还在集团，集团有权随时调度。此外，集团财务部门还运用会计平台统一财务结算，对各个生产点的资金活动实行统一调配、统一结算、统一管理和统一监控，通过增收节支降本降耗，提高资金的有效利用率，努力实现经济效益最大化。

 

    其三，实施预算管理。成立之初，红云集团就开始推行全面预算管理，明确资金审批权限，科学规范作业标准流程和技术经济定额，将决策目标与计划资源以预算方式数量化和价值化，把总体目标任务细化分解到各部门、各环节，形成事前有预算、事中有控制、事后有检查的内控机制，优化配置集团内部资源。即使是昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂这两个集团最大的生产点，厂长在预算内能支配的资金也只有50万元，其余几个生产点的权力则更小。

 

    通过财权集中管理运作，2006年红云集团（省内）管理、销售和财务“三项费用”分别同比下降9.8%、1.67%和106.41%，单箱宣传广告促销费用56元，低于云南中烟工业公司80元的指标，有效控制了生产经营成本费用，既达到了降本增效的目的，也为集团核心工作的顺利完成提供了有利保障，在企业内部形成了较为和谐的经营和管理氛围。

 

    创新见效，和谐缔造卓越

 

    “作为行业公司制改造的试点企业，红云集团的改革没有成功的模式可以照搬，没有现成的经验可供借鉴，改革是自我完善和自我发展的必由之路。只有通过改革创新，才能不断消除体制障碍和机制弊端，促进又好又快发展。”红云集团总裁朱绍明这一番话，成为红云集团财务整合创新工作的最好注脚。

 

    可以说，红云集团的财务整合创新的成效是相当显著的，它让集团运作更加流畅、和谐。举个最简单的例子，没有统一纳税的时候集团只能用利税指标来控制下属企业，而利税需要靠品牌来支持，为了实现各厂的利税指标，就需要经常性地调整生产指标以达到控制税利的目的，不但工作量增大了，还会造成资源浪费，并且给品牌整合带来很大的麻烦；而统一纳税之后的红云集团，由于所有效益都集中在集团层面体现，集团在组织生产时就不用过多考虑控制税利的问题，只要根据品牌发展战略和生产点规模进行合理的安排调度就可以了。

 

    此外，财权高度集中的管理模式，也更适合企业内部资源共享，优势互补，形成合力。红云集团计划财务部副主任周芳旭向记者提供了这样一组数字，在集团资金高度统一、集中运用后，昆明卷烟厂在2005年归还完原春城卷烟厂13.5亿元贷款的基础上，其9.5亿不良资产已全部消化完毕，原曲靖卷烟厂贷款18.5亿元也于去年9月全部归还，实现了集团“零贷款”经营，整合优势初步显现。

 

    财务整合创新的成果最终体现在效益上，红云集团正式运作一年多来，品牌集中度不断提高，税利持续增长，规模优势逐渐凸显，集团综合竞争实力也得到持续了稳步增强。去年6月，国家局副局长张保振到红云集团考察时对红云集团给予了高度评价，认为红云集团思路清晰、目标 明确、措施有力、效果明显，是真重组、真统一。红云集团成功的财税模式也为行业内其他单位提供了借鉴参考。