2006年3月的一天，在昆明市锦华商厦销售点的柜台前，排满了购买“云烟（如意）”的市民。在一人限购一包的情况下，短短15分钟就卖出了80多包。有人欣喜地说，经过品吸，本来以为要卖20～30元一包的烟没想到却只卖10元，如此物超所值，当然要尽量多买；还有人说，因为“云烟（如意）”包装的文化品位和“云烟”品牌这么多年的信誉度而选择它。

 

    在此之后，承载着红云集团寄予消费者“一生吉祥，一世如意”美好祝愿的卷烟“云烟（吉祥）”刚一面市，便受到了青睐。在2006年，针对国内低档烟市场空缺，红云集团还奉献了另一款新品软“红山茶”，满足了消费者的需求。

 

    从红云集团2006年推出的三个卷烟新品，折射出红云集团正式运行一年来的品牌整合思路和品牌发展战略。2005年12月，红云集团在重组后的首次党委中心组学习（扩大）会议上，提出“做精云烟、小熊猫，做强红山茶、石林，做稳春城、吉庆，做响香格里拉、福牌”的品牌发展战略，对品牌进行了初步梳理。

 

    但是对于集团的未来发展而言，并不可能将所有品牌都做成大品牌，这就要求集团从企业发展远景以及整个行业实际出发去决定品牌的发展——企业要增加税利，就需要强势的高端品牌作支撑；同时要创造规模效应，又需要有能够占领中低档卷烟大市场的品牌。

 

    如何取舍？在国家局“做精做强做大品牌、做实做强做大企业”思路和“在全行业培育十多个重点骨干企业和十多个重点名优品牌”发展战略的指导下，红云集团确定了做强“云烟”、做大“红山茶”的品牌发展战略，对品牌进行了大刀阔斧的整合。

 

    2006年7月1日，“全国百牌号目录”中的“春城”、“吉庆”两个品牌同时停止了生产，取而代之的是软“红山茶”。对于此举，红云集团总裁朱绍明用“一刀斩断、断了念想”8个字表示了当时坚定的决心。

 

    决策是果断的，也是经过深思熟虑的。对于“红山茶”整合“春城”和“吉庆”，红云人看准了整个行业品牌发展的大趋势，把握住了目前市场低档烟供应紧缺给品牌整合带来的有利时机，希望通过品牌整合使企业整合后的规模效益得以充分发挥。从另一个方面来看，品牌是企业文化的重要载体，品牌的整合与互换生产也加速了各企业之间的文化融合和沟通。

 

    而整个品牌整合的操作过程则是慎之又慎。按照“提前沟通、谨慎操作、逐步替换、稳定份额”的原则，早在2006年二三月份，红云集团驻各地的营销人员便将品牌整合的信息与各个销区充分沟通，充分争取了商业企业的理解和支持。软“红山茶”在研发上充分兼顾到原来“春城”和“吉庆”的吸味特点，做到了“提质不提价”，有效满足了消费者的需求。在此基础上，再辅之以一系列得力的市场推广手段，最大限度地保证了市场的平稳过渡，实现了“惊险的一跃”。从市场反馈的情况看，软“红山茶”已经在市场上实现了平稳整合，销量逐月攀升。按照规划，“红山茶”2007年销量有望超过130万箱。

 

    在目前整个行业的中高档卷烟品牌中，红云集团的核心品牌“云烟”的销量位于前列。以此为基础，红云集团对“云烟”的规划是，继续稳定“云烟”品牌现有的结构，将原有的品牌市场做扎实，保持平稳的增长势头，并努力提升“云烟”品牌的内在品质，实现其年创税利过百亿元的目标，使其成为一个强势大品牌。