截至2006年底，全国17家省级中烟工业公司有11家完成了与所属卷烟工业企业的合并重组，全国具有法人资格的卷烟工业企业调整到31家。随着企业规模迅速扩张，管理幅度明显增大，如何克服“大企业病”，如何构建和谐企业已经十分紧迫地摆在面前。重组能否产生规模效应，企业能否实现由大变强，很大程度上取决于企业文化能否很好地融合。

    推行统一的管理制度。制度是文化融合的前提条件，制度本身也是一种文化。推行统一的管理制度可以使重组各方站在同一起跑线上，为文化融合打下基础；同时，制度又是文化融合的执行载体，是文化融合的具体体现。制度与文化融合是一种相辅相成的关系，随着制度的逐步完善，文化融合的融洽程度也会逐步提升。

    当前，卷烟工业企业大都通过了ISO9000质量管理体系的资格认证，所以重组后的企业可以以这个管理体系为基础，制定公平合理的奖励、福利、薪酬、培训、晋升、惩戒等制度，并尽快在各生产点中统一推行。人是制度的制定者，又是制度的执行者。在推行统一管理制度的过程中，要重视“人本管理”，积极了解重组后员工的思想倾向和行为动因，尊重人、理解人、关心人，合理安排工作岗位，使员工工作顺心、用心，生活舒心、安心。

    搭建互动的交流平台。企业联合重组后，实行资产、品牌、采购和销售“四统一”管理，进行“一盘棋”考核，在一定程度上促进了各生产点间文化的交流，但这种交流大多是业务交往，这种关系大多是领导与被领导的隶属关系。虽然各被重组企业已取消了法人资格成为生产点，企业法人代表变为企业负责人，但各个生产点的员工队伍相对稳定，文化相对独立。这种局面不利于文化融合。

    要打破这种僵持局面，需要尽快搭建起互动的交流平台。从各生产点之间的管理层交流任职开始，过渡到各生产点之间普通员工的轮岗工作，形成“你中有我、我中有你”的互动管理格局，从根本上消除各生产点片面重视局部利益的定向思维，使局部利益完全服从整体利益。这种交流突破了业务和隶属界限，使各生产点员工不再局限于接受一元文化熏陶，而是自发接受多元文化，实现初期的“文化磨合”和“文化互补”。

    提炼全新的文化理念。合并重组前，各企业都有自身的企业文化，从物质层面、制度层面到精神层面都有别于其他企业。合并重组后，工作中难免会产生不同文化相互碰撞甚至抵触的情况，这就要求重组后的企业提炼全新的企业文化理念，以服务改革和发展大局。提炼全新的企业文化理念并不是对原有文化的“全盘否定”，而是一个“求同”和“扬弃”的过程。提炼全新的企业文化理念，客观上要求在重组各方原有企业文化理念的基础上，寻找到其中的共同点，再在这个共同点的基础上，确定更高的文化目标。这个文化目标必须具有一定的弹性空间，是重组各方共同努力的方向。由于它具备重组各方的共性，容易被员工认可和接受；同时，具有一定的弹性空间，因此能鞭策鼓励员工朝这个方向努力奋斗。

    开展广泛的文化传播。全新的企业文化理念被提炼出来以后，需要广泛传播和贯彻执行，在员工中“生根发芽”直至“开花结果”，以达到文化融合。文化传播主要突出这样几个方面：一是进行理念引导。广泛开展大讨论活动，提高员工的认知度。党政工团要齐抓共管，通过开展知识介绍、文化讲座、座谈会、演讲比赛等活动，以点带面全面推开，形成全体员工共同的认知。二是目标导向。以重组后企业的战略发展目标为导向，确定全体员工共同的奋斗目标，使大家心往一处想、劲往一处使，努力完成各自的工作任务。三是修正制度。以新的企业文化理念为标杆，修正各项管理制度，用制度贯彻执行新的文化。用制度规范人、约束人、鞭策人、鼓励人。四是不断对企业文化内涵进行深层挖掘，弘扬主旋律，唱响进行曲，使新的企业文化成为激励员工以更高干劲创造更多财富的精神动力。五是塑造优秀的员工形象，以先进典型引导全体员工认同新的企业文化，最终使企业文化内化于心、外化于行。

    推行统一的管理制度是前提，搭建互动的交流平台是手段，提炼全新的文化理念是重点，开展广泛的文化传播是途径。唱好了这“四步曲”，企业文化融合难题便会迎刃而解。在文化融合过程中，由于统一了企业的管理制度和发展目标等，也就从根本上消除了不同文化之间的碰撞，理顺了员工与员工之间、员工与企业之间、个人与团队之间、局部与整体之间的关系。由此可见，加快文化融合有利于建立起高效顺畅的组织构架和运行机制，有利于构建和谐企业。