科学发展观是当今社会的热点关键词之一。如何用科学发展观来审视河南中烟的经济发展，不能不令人关注河南中烟的经济“拐点”。　

 

　　那么，究竟什么是经济“拐点”呢？　

 

　　所谓的经济“拐点”并不是指经济掉头向下或者迎头向上的变化。“拐点”主要是体现在斜率的变化，其经济学的意义就是增长幅度的改变，而"极点"的经济学意义才表示经济发展趋势的改变。　

　

　　纵观2006年河南中烟公司的各项指标，继续保持了较快的增长，同时，也面临着技术、资源、环境、管理等瓶颈的制约，如何从量的飞跃过渡到质的提升已经成为河南中烟发展面临的重要问题。因此，确有必要认真观察、预测和研究河南中烟的经济“拐点”。　

　

　　重组后的河南中烟，在科学发展观的指导下，已经对如何谋求品牌的持续发展做出了深刻的思考。转变增长方式、文化融合、人本管理、品牌整合、运行机制，等等。如果实现这一系列的变化，则必然导致河南中烟经济“拐点”的出现。这样的经济“拐点”的出现，对河南中烟长期发展来说，是一件大大的好事。　

 

　　企业重组后的整合是一个磨合过程，对于一个企业来说，它的市场地位不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，更取决于其对资源的利用效率。对于联合重组的大企业而言，在激烈的市场竞争中，只有实现资源有效整合和企业文化有效融合，把资源转化为能力，才能使企业获得更大的发展空间，品牌才能得以迅速扩张，联合重组才能取得1+1＞2的效果。

 

　　河南中烟旗下拥有8个生产点、8个进入中国卷烟“百牌号”名录的卷烟品牌、3个中国驰名商标、近300万箱的市场规模……雄厚的家底让人羡慕，也难免让人忧虑：面对这样一个庞大的企业，面临来自不同地区的管理理念、价值观以及利益诉求的碰撞，如何让这个庞大的“家族”和谐地融合于一体，尽快出现经济拐点？　

 

　　经济增长方式

 

　　转变增长方式，努力实现由结构拉动向创新驱动转变。“十五”期间，河南卷烟工业发展速度较快，实现了税利、利润双翻番，主要原因是卷烟产销结构的拉动。从国内、国际卷烟市场的发展趋势看，结构拉动有其阶段性，不可能长期维持。“十一五”期间，河南卷烟工业进一步推进重组后，要最大限度地发挥规模优势，促进企业可持续发展，必须把企业经济增长方式转变到创新驱动上来。为此，要大力实施科技带动战略，围绕培育品牌、降低成本、再造流程来打造企业的核心竞争力。

 

　　文化融合

 

　　“企业文化是一个社会和群体形成的共同的信念、价值观和行为方式，一个企业的文化，是这个企业的价值观、信念和行为方式的体现。”企业文化在某种程度上决定了一个企业未来的发展走向和所能达到的高度，100年前世界上的知名企业现在还有几家继续巍然屹立？百年企业大浪淘沙，其背后是文化力量波澜壮阔的推衍轨迹。

 

　　企业重组后，企业文化的融合是影响企业重组战略和长期经营业绩的关键因素，经常被看作是影响重组成功的标志。河南中烟8个生产点位处不同地域，发展水平不同，企业文化各异，如果同属一个公司却“貌合神离”，势必影响到河南中烟整体竞争优势的发挥。

 

　　上下同欲者胜。对由不同地域、历史和文化背景的多个生产点重组而成的河南中烟来说，要实现平稳可持续发展，必须使职工树立对企业文化的认同，构建和谐的企业文化氛围。有形的资产可以通过联合重组整合在一起，但无形的企业文化却不能采取简单的整合方式，因此，河南中烟应当把把文化融合和建设当做企业发展的关键，只有这样才能对内增强凝聚力，对外增强感召力。

 

　　人本管理

 

　　企业的整合关键是人心的融合！而要凝聚人心，关键就是要为人才成长创造一个良好的环境，搭建一个广阔的舞台。

 

　　每个重组企业组建后，都要面临旗下职工在薪酬上存在历史差距这个棘手问题。对此，本着“尊重历史、共享未来”的原则，首先要在公司本部实现了效益工资的统一，同时充分尊重各个生产点原有情况，尽快开始在全公司范围内实现岗位工资的统一，逐步缩小各个生产点之间的收入差距，共享集团发展的成果。

 

　　公司内部要为管理人员、技术人员、生产人员和营销人员精心打造平行的晋升通道。选拔有专业、有能力、真正想干事的人充实到集团的各个部门，做到让“想干事的人有机会、能干事的人有舞台、会干事的人有地位”。

 

　　实施“以德才定取舍，以发展论功过，以绩效分高下”的人才管理模式，才能拓展人才的成长空间，让每一位员工看到成长的希望，找到了施展才华的机会。每一位员工在各自成长的历程中，成就了自己，也成就了企业。

 

　　品牌整合

 

　　河南中烟现有8个品牌24个规格，但是对于公司未来的发展而言，并不可能将所有品牌都做成大品牌，这就要求公司从企业发展远景以及整个行业的环境实际出发去决定品牌的发展——企业要增加税利，就需要强势的高端品牌支撑；同时要创造规模效应，又需要占有中低档卷烟的大市场。

 

　　从竞争情况看：河南卷烟品牌规格难于在市场上形成相对清晰的识别，并最终将影响“按定单化组织货源”后商业系统对河南卷烟品牌的选择。另一方面，河南卷烟企业也难于集中资源培育大品牌，在卷烟产品内在品质趋向同质化的进程中，陷入“儿多母苦”，难于重点突破的僵局。

 

　　品牌在规格档次上的系列化生产和市场培育，虽然培养了消费者对于品牌不同规格档次的认知，但没有主导规格支撑的卷烟品牌仅仅是松散的数量集合，很难成为富有成长力的强势品牌，也说明品牌（规格）定位的模糊、重复和不确定。因此，市场细分后的目标市场选择，以及与品牌规格的市场定位相契合，是品牌持续成长的基础，必须高度重视。

 

　　面对各厂员工难以割舍的品牌情结，河南中烟要本着“集中资源，有所为有所不为”的指导思想，对品牌进行大刀阔斧的整合。对于被整合的品牌，公司要投入大量精力，加强对市场的分析研究，把握消费者对卷烟产品风格、吸味的需要和发展变化，更好地适应市场，满足消费。在此基础上，再辅之于一系列得力的市场推广手段，最大限度地保证市场的平稳过渡，实现“惊险地一跃”。

 

　　运行机制

 

　　对于河南中烟而言，现代企业制度的建立是一个新的开始，但决不是一个可以高枕无忧的终结。一个好的企业，不仅要靠先进的企业制度做基础，还必须有和先进的制度相适应的企业运行机制作支撑。企业规模的扩张，要求河南中烟必须有高素质的管理团队和高效率的管理能力。

 

　　对于一个大企业而言，金字塔状的层级化组织机构管理模式显然不能适应市场竞争的需要。摒弃不适应先进制度的运行机制，进行企业运行机制的创新成为河南中烟必然的选择。

 

　　以培育全国重点品牌为工作主线，全力打造“四个中心”，营销、采购、财务、研发四个方面的工作从原来的工厂剥离出来，由公司实行统一管理，所有对外的活动则由公司统一承担，从公司向下“一竿子插到底”。与此同时，公司要出台人事劳资、市场营销、技术创新、生产质量、内部监管、文化建设等多项管理制度及相关规定和实施细则，明晰工作关系和规范，理顺工作接口和流程，基本构建起授权合理、层级科学、链条紧凑、闭环统一的管理运作体系，从而建立起一个紧密协同的扁平化管理组织结构。

 

　　可以说，扁平化能有效地解决公司战略定位、组织优化和内部管控的问题，使公司能够灵活、快速地应对市场环境的千变万化，最大限度地发挥管理组织的效能，真正做到让“大象”跳舞，避免河南中烟因规模大、管理跨度大而染上大企业病、异化为迟钝愚笨的“恐龙”。

 

　　总之，以上五个要素相互联系，相互影响，共同决定着企业重组后整合的效果。对这些要素的把握，也将体现重组的质量和水平。