“我们的卷烟工业企业法人治理结构怎么建立？红云集团的成立是一次亮相。工厂制怎么向公司制转变，怎么建立现代企业产权制度？红云集团就是一个标志。”国家局局长姜成康的这一评价充分说明了红云集团在行业企业法人治理结构探索中的地位。

 

    如何在短时期内顺利从计划经济条件下的工厂制向市场经济条件下的公司制转变？实践出真知。作为中国烟草行业第一家由工厂制转变为公司制的母子公司试点，一年来，红云集团在工厂制转变为公司制的探索之路上，成功地迈出了稳健的第一步。

 

    成立之初，红云集团深知，由于行业的特殊性，在公司制的探索中，必须要找准专卖制度与现代企业制度的结合点，趋利避害，把握并运用其“合理内核”，完善行业管理体制和运行机制。由于红云集团是国有独资企业，所以没有设立股东大会，董事会、监事会都由上一级的国有法人资本持有者派出。根据行业的特点，红云集团制定了其他的一些具体措施：允许云南中烟工业公司派出的董事在不同的子公司兼职；董事会与经理层部分重叠；分设董事长和总经理……

 

    建立独特的法人治理结构后，红云集团开始着手确定基本管理模式。由于不设股东会，红云集团董事会代行部分出资人的职能，把股东会和董事会的职能结合在一起。董事长徐对董事会的职权解释是“管人、管战略和管管理”，即按程序聘用或者解聘总裁、副总裁和财务主管等经理层成员，审批公司的经营计划、投资方案，审定公司的年度财务预算方案等事项。红云集团现在的董事会由11名董事组成，6人来自作为出资人的云南中烟工业公司，5人中有4人来自企业经理层，1名是经过职工代表大会选举产生的职工董事。作为公司的决策机构，董事会会议实行一人一票表决制，董事会做出的决议必须经过全体董事过半数表决通过，每一位董事的投票结果都要记录在案，并按照投票的结果承担相应责任。

 

    红云集团总裁班子负责整个公司的日常生产经营，集团的经理层作为执行机构，执行董事会的决议和决定。集团经理层由5人组成，作为执行机构的经理层为了强调执行力，都对作为公司法人代表的总裁朱绍明负责，从而凸显了总裁的责任。

 

    另外作为公司的监事机构，红云集团的监事会对出资人负责，行使检查公司财务，对董事、经理层人员进行监督等职责，监事会成员由纪检监察、审计、法规等专业部门人员组成，充分体现了权威性和专业性。

 

    红云集团拥有5个加工点和两个控股和参股的公司，随着红云集团公司体制的建立，整个企业的运营机制和管理方式都要发生很大变化。集团成立之后，将营销、采购、财务、研发四个方面的具体工作全部上调到集团统一管理，所有的“外事活动”都由公司统一承担。在人力资源管理上，红云集团将人事制度改革作为一个突破口，取消了干部称谓，把集团所有的工作人员分为三类，即管理人员、业务人员和操作工。集团还创造性地对管理人员按岗位进行任免管理，打破了管理人员职务级别终身制，集团各个综合职能部室的岗位采取公开招聘和试用一年的方式，一级任命一级，每个部门都由部门正职负全责，明晰了管理责权，紧密了管理层次，提高了管理的执行力。

 

    红云人深深懂得，一个好的企业，不仅要靠先进的企业制度做基础，也要有与先进的制度相适应的企业运行机制。所以，红云集团敢于否定不适应先进制度的运行机制，建立起一个充满生机和活力的集团公司。经过一年来的运行，红云集团各个部室运行正常，而且创造了前所未有的成绩，这些都是值得红云人骄傲的。