“做强”提上日程

 

    纵观烟草行业近十年来的改革发展轨迹，在联合重组过程中，卷烟工业企业如何“做大”的问题一直被摆在突出位置。为尽快组织起优势力量应对风云变幻的国际竞争形势，选择“先把蛋糕做大”的改革方式解决“散、乱、低”格局问题，对于中国烟草而言，无疑是明智之举。

 

    改革的成果显而易见。截至2006年底，全国具法人资格的卷烟工业企业由1998年前后的185家锐减至31家，有11家省级工业公司完成了与所属卷烟工业企业的合并重组，其中10家省级工业公司的生产规模超过了200万箱，部分省级工业公司生产规模已超过300万箱。

 

    “蛋糕”越做越大，另一个问题随之而生。2007年全国烟草工作会议上，姜成康局长明确提出：“以贯彻国务院有关文件精神为标志，烟草行业改革和发展进入了新的阶段。这一阶段主要特点是：行业改革从重点突破、理顺关系向完善体制机制、实现制度创新转变；结构调整从重组整合、规模扩张向做强做大企业、培育骨干品牌转变；行业管理从行政管理为主向行政管理与资产经营管理并重转变。”

 

    “三个转变”是国家局关于烟草行业当前面临形势的重要判断。围绕“三个转变”，在这次会议上，实现中国烟草“由大变强”成为全行业的奋斗目标，卷烟工业企业“做强”问题也因此被特别关注。

 

    “做大”与“做强”存在量与质、形式与内容的辩证关系。“‘大’是量的概念，是外在的形式，主要表现在规模上；‘强’是质的提升，是内在的功底，主要体现在竞争力上；‘大’不等于‘强’。”国家局经济运行司司长王平说。

 

    卷烟工业企业由大变强，是行业进一步深化改革的需要，是保持行业平稳发展的需要，更是应对日益激烈的市场竞争的需要。

 

    实际上，即使在“做大”显得更为迫切的前些年里，国家局关于“做强”的思索也未曾停止。早在2004年，国家局便指出“联合重组其实质就是调整，其目的就是通过资源有效整合，实现资源优化配置和充分利用，从而实现烟草经济结构的合理优化”。当年，“六变三”、“九变四”式的重组火热上演，部分卷烟工业企业规模迅速扩大。2004年9月10日，姜成康局长到红塔集团调研，首次就企业规模扩张后如何防止“大企业病”做出阐释，指出必须进行资源整合。同年，全国烟草行业企业管理研讨座谈会上，李克明副局长明确：“资源整合是一个全面的整合，包括整合品牌、整合营销、整合研发、整合管理。”

 

    2005年全国烟草工作会议上，“更高水平、更高层次”预示着“做强”被提到与“做大”同样重要的位置。这一年，国家局意识到“‘大企业病’问题解决不好，企业规模扩张就失去了意义”，“重组后的企业必须按照资产、品牌、采购、销售‘四统一’模式运行”就此提出。

 

    2006年，国家局指出：“企业联合重组后能否实现由大变强目标，也是衡量企业联合重组是否实现目标的主要标志。”这年，按照国务院有关文件精神，浙江、山东、湖南等省相继整合全省卷烟工业资源，这些实现母子公司体制的省级工业公司正积极探索从以管理为主的实体向以经营为主实体转变。这一年，国家局首次提出“按照统一协调、明确职责、减少环节、高效顺畅的要求，加快技术开发、市场营销、物资采购、生产制造四个中心的建设，实行扁平化管理，把公司办成真正的公司，把工厂办成真正的工厂”的思路。

 

    我们看到，近年来经过工商分开、战略重组、调整职能、理顺产权等改革调整，烟草行业初步建立了专卖制度下的现代产权制度和有利于适度有序竞争的体制机制。随着改革的持续推进，合并重组后的省级工业公司如何从行政管理向经营实体转变，实现由大变强目标，已日渐显得紧迫。如何由大变强，如何向“实体”转变？2007年全国烟草工作会议上，姜成康局长一语道破：“最重要、最根本的是抓好技术研发、市场营销、物资采购、生产制造这四个中心的建设！‘四个中心’抓不好，省级工业公司向实体转变就是一句空话！”

 

    省级工业公司向实体转变，实现由大变强目标，必须进行资源整合、形成合力。而对于资源整合，“四个中心”的整合是基础，是关键，是保障。“四个中心”建设实际上是被视为合并重组后的省级工业公司向经营实体转型、实现由大变强目标的一个重要途径提出的。

 

    “四个中心”建设的提出，实际上标志着卷烟工业企业的改革逐步深入实质，由重形式转变为重内容。从“做大”到“做强”，从联合重组到“四个中心”建设，中国卷烟工业企业的改革环环相接，丝丝入扣。

 

    “四个中心”建设初显端倪

 

    目前，部分先行整合全省卷烟工业企业资源的省级工业公司正在摸索着进行“四个中心”的建设。

 

    早在2004年，广东中烟工业公司便开始按照一个法人运作模式进行内部管理整合。广东中烟工业公司首先全面开展了业务流程再造，在原有组织架构基础上新设烟叶部、技术中心，整合全省卷烟工业营销队伍和全省烟叶采购，统一了全省财务制度。紧接着，大力推进信息化建设、建立ERP系统，把全省卷烟工业的所有业务无缝整合在一个统一的信息化平台上。随后，整合了技术资源，围绕“双喜”品牌的发展，集中全省科技资源，高起点、高标准建设技术中心，集中、统一归口管理全省卷烟产品研发、配方设计及工艺技术标准制定等工作。在此基础上，广东中烟工业公司构建了同质化生产平台，实现技术资源调配、生产技术标准、产品维护研发等的统一归口管理，从而保证了在“一牌多点”的生产情况下同一规格产品的质量同质化，实现了资源共享。

 

    “整合不是简单地减少企业，而是把分散的资源集中起来。通过‘四个中心’的建设，企业可高效利用好各种资源。”广东中烟工业公司一位负责人说。就高效整合利用各种资源而言，广东中烟工业公司无疑是成功的，“双喜”品牌实现跨越式发展可作一证。

 

    湖北中烟工业公司的资源整合始于工商分开之时。2003年12月，湖北烟草实现工商分开，2004年初，新成立的湖北中烟工业公司开始正式运作全省卷烟工业企业资源整合，首先于2004年第一季度将全省营销队伍全部整合到武烟集团营销总部。接着，湖北中烟明确提出要“把技术中心作为企业自主创新的主要载体”，他们通过不断整合、优化技术资源配置，构建了“无边界”技术中心模式；建立了外向型人才引入机制，创建了引进创新型人才的“绿色通道”，建造了多维的人才培养平台，引智借力，搭建外延型科技创新平台；充分利用高校资源和郑州烟草研究院等科研单位资源，实现优势互补，资源共享。湖北中烟技术中心研发前移的模式得到国家局领导的充分认可。

 

    安徽中烟工业公司探索物资采购中心的建设颇具成效。他们把采购工作的决策、管理、操作三层职能进行明确分解，规范运行机制，全面推行资质认证，不断调整、改进物流、信息流、资金流、组织流和工作流等诸多流程。通过统一管理平台，实现信息在整个流程上的共享使用，解决了企业“部门墙”现象，克服了企业沟通渠道不畅等诸多传统采购管理方式的弊端。他们在业务流程中建立控制程序，压缩管理层次，建立扁平式管理组织模式，提高了运转效率。

 

    浙江中烟工业公司在着力推进所属卷烟工业企业的联合重组同时，开始着手整合资源。2005年10月，他们以推进“按客户订单组织货源”试点工作为契机，按订单组织生产，实现了杭州、宁波两厂品牌互换生产，使两厂生产工艺在同一平台上接轨。2006年2月18日，他们实现了营销统一；3月31日，实现采购、研发统一。在整合市场资源，做实营销中心时，他们首先将所有营销人员全部集中，建立了新的营销部；接着以“确保人员稳定、市场稳定、品牌稳定、客户关系稳定”作为实施营销整合的基本原则对营销队伍进行整合；最后从市场工作的精细化程度、企业的发展壮大情况、队伍培养的持续性与稳定性等三个方面确定营销人员的多与少、去或留。

 

    江苏中烟工业公司的“四个中心”建设追求“平稳过渡，稳中求进”。他们建章立制，为企业内部资源整合提供制度依据，在制度建设过程中，按照物资、财务、人事、营销、原料、生产等不同情况，在“统”与“分”的程度上把握好度，有所区别，各有侧重，给企业各级管理人员预留逐步认识和适应的过程，循序渐进。2006年7月1日起，江苏中烟对全省进口烟机零配件实行了集中统一采购管理；11月1日起，他们又对全省卷烟厂资金实行了收支“两条线”管理。

 

    湖南、贵州、陕西等省级工业公司也在加速进行企业资源整合，推动“四个中心”的建设。

 

    “四个中心”探索前行

 

    “明代抗倭名将戚继光非常注重士兵之间的配合和协同作战以及各种兵器的配合，发明了小团队配合作战的‘鸳鸯阵’，结果，戚家军剿寇所向披靡，无一败绩。‘鸳鸯阵’协同作战、专业化分工的作战模式对我们建设市场营销中心颇具启发。”

 

    “就建设市场营销中心而言，我认为我们下一步要从调整管理架构、转变观念和工作重点、清理资金流和整合人力资源等方面着手。”

 

    “卷烟工业企业市场营销中心建设，必须适应工商协同营销方式，考虑工业和商业在品牌营销中各自的分工问题。”

 

    …………

 

    这是记者在湖北中烟工业公司营销总部采访时所听到的关于如何建设市场营销中心的思索及表述。“四个中心”建设作为省级工业公司向经营实体转变、由大变强的重要途径和关键所在，已引起许多省级工业公司的高度重视，许多企业正在思考如何进行“四个中心”建设的问题。

 

    如何进行“四个中心”建设？2006年全国烟草行业企业管理研讨会上，李克明副局长提出要在“四个着力”上下功夫，即着力于整合资源、着力于提升市场反应能力、着力于提高运行效率、着力于全面提升水平。

 

    技术研发、市场营销、物资采购、生产制造“四个中心”，既是相对独立的运作单元，又是相互关联的统一体。“技术研发中心的整合是‘四个中心’整合的重点和关键点，技术中心应成为技术决策、品牌维护、转换科研成果的中心，其建设要把满足市场需求作为研发的出发点和落脚点，实现研发前移。市场营销中心要成为营销策划、培育品牌、品牌管理与提升中心，其建设要促进工业企业真正实现由销售向营销的转变。物资采购中心要成为比质比价、规范采购、科学储备中心，其建设要围绕提升供应链管理水平、提高采购能力展开。生产制造中心要成为智能控制、成本控制、质量保证中心，其建设应围绕着如何提高生产企业响应市场的水平展开。”这是国家局对“四个中心”建设提出的总体要求。

 

    对于企业而言，“四个中心”建设尚处于起步阶段，没有现成的模式可学，如何建设“四个中心”，还有待探索。

 

    由于各企业情况不一，省级工业公司之间“四个中心”建设情况不尽相同，有的企业选择一步到位，有的企业则选择循序渐进。在同一个企业中，各中心的建设进度也不尽相同，有的技术研发中心建设先行一步，有的则先整合了营销队伍。“一步到位或循序渐进，先建设技术研发中心还是营销中心，这里不存在孰优孰劣的评价，只能说，企业建设‘四个中心’，适合自己的模式才是好的模式。”国家局经济运行司企管处副处长万里鹏说。

 

    开展“四个中心”建设，许多省级工业公司铆足了劲。湖北中烟工业公司采取了“一位领导分管一个中心”的措施推进“四个中心”建设。河南中烟工业公司总经理赵九来提出河南中烟将从加强管理监督、队伍建设、企业文化和精神文明建设等方面推进“四个中心”建设。广东、安徽、江苏等省级工业公司则纷纷表示，今后将继续着力整合资源，探索适合自己企业的“四个中心”建设模式。