2005年第11期公布了中国卷烟销售公司对北京、上海、大连、广州等15个城市卷烟新型零售业态调查结果表明，2002年—2004年，大型超市、购物中心、百货商场、仓储会员店、连锁店、专卖店等六类新型零售业态在卷烟销售上发展迅速。虽然15个城市的卷烟零售户总数在减少，但六类新型零售业态的客户却在增加，并且卷烟销售量、销售额呈逐年递增趋势。新型零售业态在卷烟档次的选择上，逐渐趋于平民化，更加趋向于大众消费，这说明普通卷烟消费开始倾向于新型零售业态，尤其是连锁超市。 
 
　　根据AC尼尔森零售普查，传统业态向现代业态的演变仍在高歌猛进：2004年现代业态持续保持强势的两位数增长，门店数量增长35%，快速消费品销售额增长21%，占快速消费品全国销售总额的三分之一以上，而杂货店/售货亭的门店数量、销售额在2003年开始下滑。随着新型零售业态在我国的蓬勃发展，人们更乐意到这些地方购买、消费商品，因为这不仅预示着产品或服务质量能得到保证，宽敞、明亮的购物环境，让人心情舒适、愉快，体现的是一种生活态度或生活方式。随着中国零售开放承诺的逐步兑现，麦肯锡预言：未来5年内中国60%的零售市场将被国际零售集团所占据，30%的市场将由国家级零售巨头控制，剩下不到10%的市场则掌握在区域性零售巨头手中。这样的变革会从根本上改变人们的购物习惯。 

　　可以预见，六类新型零售业态在卷烟市场中的作用会越来越大，卷烟零售商与卷烟工业企业、卷烟商业企业的力量对比也会发生相应的变化。 

　　这不禁让人联想起家电业厂商博弈的惊心动魄的场面。5年前，“彩电联盟”风波言犹在耳，2004年“国美VS格力”余波未消，今年5月，彩电八巨头再弃前嫌，“彩电联盟”再现江湖。 

　　5年前，彩电峰会在彩电制造业面临整体亏损的背景下，希望通过结盟方式，集体限价，力挽整个行业的颓势，但终因熊猫、厦华经不起市场份额的诱惑，首先跳水，瓦解了“彩电联盟”的信誓旦旦，却一举成就了“击垮价格联盟”的国美。5年间，国美一路崛起，成为家电业渠道商中当之无愧的领袖，令无数家电生产企业俯首称臣。格力，就是因为不同意国美的价格要求，被国美全部撤柜的。当下，“彩电联盟”最主要的任务是通过合作来达到与国美为代表的家电连锁企业谈判时的主动地位。很明显，家电业的厂商关系俨然已由“客大欺店”演变为“店大欺客”。 

　　中国卷烟的生产销售实行的是生产、批发、零售许可证制度，由于行政管制，短期内厂商之间力量对比、话语权与主动权的变化还不至于向家电业那样出现一边倒，但零售商的讨价还价能力会正在提高，当六类新型零售业态发展到能左右卷烟市场时，尤其是烟酒连锁专业店大到一定规模时，家电业的今天未必不是烟草业的明天。 

　　所以，面对新型零售业态在卷烟市场中的地位和作用不断提升，不但卷烟商业企业要警觉这种变化对卷烟销售带来的影响，卷烟工业企业也要保持清醒的头脑，未雨绸缪，提前制定应对措施，使企业的经营和管理适应卷烟市场这种新变化、新趋势。 

　　企业的组织结构要做到以市场为导向，以提高对市场的反应速度 

　　零售力量的增强，会对卷烟产品的提供者提出越来越高的要求，如质量、品种、价格、宣传等，为提高零售商的满意度，卷烟工业必须做到快速反应、快速行动。如果仍沿用计划体制下直线职能式的组织形式，层层反应，层层报批，并且缺少与卷烟商业企业的横向沟通，就会让零售商总是处于“缺货和等待”状态，最终势必影响到零售商对卷烟工业企业的忠诚度。 

　　新的市场环境要求缩短从需求变化到生产供应再到物流配送整个过程的路径，以使供应链各环节价值最大化。因此，卷烟工业企业的组织结构扁平化成为必然。扁平化要求按照“链”的特征改进企业的业务流程和组织结构，使企业组织结构由职能型向流程型转化，打破传统的职能部门界限，以价值增值流程的再设计为中心，建立顾客满意为导向的业务流程，达到企业动态地适应竞争加剧和环境变化的目的。流程再造后，不管是管理者还是普通员工，都直接面对用户，员工的行为不仅仅只是对上级负责，更重要的是对顾客负责，只有顾客满意了，上级才能满意。由于顾客满意是动态变化的，是个性化的，因此要求每一个员工必须不断创新。只在不断创新、动态适应外部环境变化、充满活力的企业组织，会在竞争中不断成长、不断强大。 

　　卷烟生产做到柔性化，以最大程度满足消费需求 

　　新型业态的快速发展，会使卷烟零售环节的集中度提高。这可以从2004年15个城市零售户数有所下降，而六类新型零售业态的客户数大幅增加的情况窥知端倪。零售集中度提高，会推动烟草产业链由生产驱动型转变为需求拉动型。 

　　需求拉动型产业链，在更大程度上要求卷烟生产柔性化。因为需求往往是个性化的、不确定的，虽然从较长的时间段上来看，需求是有规律性的，但具体到每个月，需求都是不一样的。因此，目前进行按订单组织货源试点的省份，除每半年工商双方签订一次订货意向外，每月都要签订一次订货合同，以适应消费需求的不断变化，这就对卷烟工业企业的柔性化生产提出了严峻挑战。 

　　通过品牌扩张达到企业规模的扩张，增强企业实力 

　　企业规模大小，直接决定了卷烟产品的供货能力。供货能力是新型业态选择供应商的重要标准。保证持续供货，有利于零售商对卷烟品牌的培育、稳定经营、增加消费者的信任度。 

　　卷烟品牌规模小，会出现一畅销就断货的现象。卷烟工业企业目前进行的更高水平、更高层次的联合重组，不仅有利于形成大品牌，有利于品牌培育，更有利于形成大企业，有利于未来向大型零售商持续供货的能力以及将来与大型零售商对话的能力。 

　　通过品牌建设，提高消费者的消费信心 

　　零售品牌与产品品牌之间是互动关系。大型零售商要通过经营强势品牌来提高自身在消费者心目中的地位，如连锁超市对影响力一般的化妆品品牌收进场费，而对宝洁的系列产品则直接上架。反过来，产品品牌也青睐于进入新型零售业态，塑造主流品牌形象。因此，有实力的卷烟工业企业要将卷烟产品努力打造成强势品牌，影响零售商对卷烟产品供应商的策略。 

　　利益是维系卷烟工业企业和零售商之间关系的纽带。对零售商来说，卷烟毛利固然重要，但较高的动销率、良好的预期也是吸引零售商的重要方面。动销率体现为消费者对产品的认同程度，消费者认同，产品就能畅销。卷烟工业企业要在产品研发、产品包装、产品宣传等方面努力，塑造出消费者的至爱品牌，只有消费信心提高了，才会增加零售信心。良好的预期则体现在卷烟品牌的持续发展能力，产品力、营销力、品牌力要同步发展，通过产品创新、营销创新、营造品牌文化，使品牌充满活力，让零售商坚信经营此卷烟品牌能带来源源不断的利润。 

　　形成工商企业战略同盟，借助有影响力的新业态打造卷烟大品牌 

　　《烟草控制框架公约》已经在我国等40个国家生效，《公约》对烟草广告、赞助等宣传方式有广泛性的限制，因此，卷烟品牌的竞争在很大程度上会转移到对营销活动限制最少的零售终端。 

　　面对控烟运动的强大压力，西方发达国家烟草业的营销模式已经发生了根本性的转变，以在零售终端进行促销、摆放和广告为主的“推动式”营销已经取代以媒体广告为主的“拉动式”营销。以美国为例，从1985年开始，在零售终端的营销费用就逐渐成为各烟草公司的第一大开支，1998年11月签署的和解协议更是加剧了美国烟草公司在零售环节的竞争。据美国联邦贸易委员会的统计，烟草公司在“零售附加值”这个项目上的开支，到1999年已上升至25.6亿美元，占烟草企业全部广告与促销支出的31.1%。所谓“零售附加值”包括“买一赠一打火机”等活动。调查还发现，美国94%的零售终端有某种形式的烟草广告，23%的零售终端把卷烟陈列在糖果旁边，在零售终端的广告和摆放通常能使卷烟销量提高12%—28%。 

　　我国卷烟工业企业要充分利用专卖专营制度优势，与价值链上的烟草商业企业形成战略联盟，充分发挥其渠道功能，共同提高两者在供应链上的价值力。烟草商业企业作为卷烟产品唯一的分销机构，不但熟悉当地社会环境，也更了解各品牌在当地的宣传促销活动以及销售策略，对卷烟落地销售有深切的体会和丰富的经验。卷烟工业企业应充分听取烟草商业企业的意见和建议，制定适当的市场推广策略，才能赢得较高的投资回报。 

　　目前，一些卷烟工业企业已和烟草商业企业结成战略联盟，力图构建新型工商关系。而新型零售业态的蓬勃发展，统一采购、统一配送，统一店面形象、统一广告宣传的规范化的经营管理，也为卷烟品牌培育和塑造提供了非常有利的条件。卷烟工业企业应在工商企业战略联盟的基础上，针对新业态特点研究市场的新特点与变化，未雨绸缪，趋利避害，找到更先进、更有效、更具针对性、更事半功倍的品牌营销方式，打造让消费者满意的大品牌。