目前，工业企业联合重组，商业企业取消县级公司法人资格，各烟草企业正在或即将对管理规范和业务流程进行调整或动态更新，使公司从生产、销售、管理等环节都建立起合理的规范和工作流程；战略管理、人力资源规划、文化建设、员工教育培训、绩效薪酬管理正在或即将推行；物流资源规划（MRP）、企业资源规划（ERP）等将得到一定程度的应用，这些现代管理技术和手段能否真正落实到位，很大程度上取决于各单位是否能培养一批创新型人才队伍，能否有一套完善的HRM制度体系。而制度体系是企业价值理念的实体支撑、是员工智能工作转化的基础、是企业可持续发展的需要，它是一项系统工程，难度相当大，这就要求制度建设者要认真分析现状，精心规划，科学设计，严格执行。

 

    一、烟草行业HRM制度体系建设的现状

 

    从理论与实践的角度来看，目前，烟草行业HRM制度体系建设，主要存在以下特点：

 

    （一）在制度导向上，以客观存在的“事情”管理为主。企业作为独立的法人主体，有自己的经济社会目标追求；员工，特别是当前企业中越来越多的知识型员工，作为独立的差异性个体，有强烈的实现自身价值的诉求。如何确保实现企业目标的同时，实现员工的价值、理想，就是企业建设人力资源管理制度中必须关注的一个核心问题。从目前情况来看，大部分烟草企业还是以客观存在的“事情”的管理为主要的HRM制度体现形式，具有明显控制员工的导向，关心员工诉求及发展的HRM制度建设有待强化。现在的关键问题是找到能确保企业目标和员工价值同时实现的“结合点”。

 

    （二）在路径选择上，大多烟草企业采取照搬或聘请外脑研究设计制度的做法。 强化HRM制度建设已成为当前各烟草企业的共识，各企业纷纷采取不同的路径来建立自己HRM制度，概括起来主要有以下几种：(1)照搬成功企业做法；(2)摸着石头过河，自行探索；(3)聘请外脑，意在寻求科学之道。无论采用何种方法，“拿来主义”、“经验主义”皆盛行。实践证明，无论是“拿来”、自行探索，还是聘请外脑，都不是理想之举，因为大部分HRM制度建设及执行在不同企业之间皆存在显著差异，简单借鉴其他企业的HRM制度是不可取的，难以达到激活人力资源的预期效果。如云南某烟草企业在1998年聘请香港某咨询公司，2002年又聘请北京某知名咨询公司帮助开发HRM制度，但都存在理论性过强，与企业自身实际结合少，操作性不强的特点。

 

    （三）在制度开发设计上，重“建立”，轻“建设”，重技术事务，轻战略。制度的控制、纠正功能明显，但导向、规范功能还没有真正得到最大限度发挥。在人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等人事管理制度建设及执行方面普遍做得比较好；在与企业发展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工申诉等人力资源管理制度建设及执行等方面普遍较滞后，尤其是与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面较为缺乏。呈现出：(1)人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式是控制人不能做某事等；把人视为一种成本，注重的是投入、使用和控制。(2)人力资源管理往往注重招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是关心员工职业发展的战略性人力资源管理势在必行。(3)人力资源部门定位过低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部门无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合，人力资源部的实际工作停留在主管层以下，就是公司高层领导也因受业务困扰，对人力资源管理重要性认识不够。

 

    （四）在制度管理上，多维度制度库尚未建成。大部分烟草企业HRM制度库尚未建立，使HRM制度在编号、字体、排版、分类、管理、用词等方面都存在不统一、不规范；I、Π 、Ш级制度开发没有统一规划，制度没有统一的入口和出口，整体上不成体系，比较零乱，尤其地（市）级公司与县级公司的制度衔接较差；就具体的某个制度而言，表现为不同程度的内容缺失，要么缺少做事的流程，要么缺少把事做到什么程度的标准，要么缺少达到（或达不到）标准的奖惩办法，要么缺少确保本制度实施的保障措施；Π 、Ш级制度的保管使用，升级换代工作滞后。这样会带来几方面不良影响：(1)整个HRM制度系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥HRM制度的整体效能。(2)面对相互矛盾的HRM制度，员工会无所适从，其结果导致HRM制度难以对员工的行为发挥规范、引导、发展等作用。(3)由于某些HRM制度模块的缺失，难以系统地为企业战略目标的实现提供人力资源保障。

 

    （五）在制度执行上，力度不够，缺乏监督检查机制，使一些制度浮于水面，落实不到位，解决不了真正的问题。

 

    二、烟草行业HRM制度体系建设意见与建议

 

    根据烟草行业HRM制度体系建设存在的共性问题，笔者认为，应从以下几个方面入手，强化HRM制度建设。

 

    （一）在制度导向上，考虑职工与企业共同进步。

 

    企业职工是企业再生产性要素（知识）的载体，再生产性要素是企业再生产与组织进步的根本，所以，在HRM制度建设的导向上，需要考虑企业的发展和职工的进步，即“双魂（组织之魂—文化、产品之魂—创新）双品（人品—品德、才能；产品—实体、服务、创新）双战略（人才战略、品牌战略）”。

 

    1、制度建设应与现代HRM的核心技术—3P相融合。企业HRM制度的设计必须考虑以下三方面的问题：（1）企业的现实特点及改革难点，主要体现在用人制度及工资分配制度上；（2）现代人力资源管理的本质思想：以人为本；（3）以核心的现代人力资源管理技术、制度作为载体，来充分体现“以人为本”的思想。为此，建议各烟草企业HRM制度的创建应与3P职务分析和岗位POSITION）分析、绩效（PERFORMACE）考核与工资（PAYMENT）分配相融合。3P模式中的岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，这样便于构建整体化人力资源管理制度；能有效强调个人努力与团结协作的统一性；3P模式不强调资历，只看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果，通过绩效评估，发现职工自身存在的不足，为职工培养找到依据，为“双战略”的实施打下基础，促使公司和所有员工共同进步、发展。

 

    2、制度建设应与企业文化契合。强调“双品双魂双战略”，就是要实现HRM管理从基础管理（机械人）、绩效管理（经济人）向文化管理（文化人）过度，为此，建议HRM制度建设应与企业文化契合。（1）HRM制度应与企业文化理念保持高度一致。HRM制度和控制系统的类型、控制程度及由控制结果而发生的变革，是衡量企业文化建设的重要指标，也是企业文化建设的重要过程。通过控制系统的工作，企业文化可以得到培育与提高；企业制度的健全化、规范化和完善，有助于通过制度将企业倡导的精神、价值观和行为模式体现出来，借助于制度来引导和约束员工的行为，使员工能够在制度的规范下，自觉地按照正确的价值观和行为准则来要求自己。企业制度与企业文化理念的契合应从以下角度入手：一是公司明确提出将企业文化理念作为制度制定的指导思想，同时在制度执行的过程中，高度体现企业文化理念，将理念的精神落到实处。二是依据已经确认的企业文化理念和行为准则，检查企业现行制度中有没有与文化理念相违背的内容，强化与企业文化相融合的制度，修正或废弃与企业文化不相容的制度。三是以企业文化理念为基准，对制度进行经常性的检查，以适应变化和提升了的理念。通过组织和管理手段，防止刚性的制度对文化理念的侵蚀。四是通过企业控制体系，在企业文化建设过程中，控制企业文化发展的基本走向，及时纠正偏差，并对文化理念的更新和发展提出建设性建议。（2）保持制度制定与文化理念一致性的方法。一是让员工了解他们在制度制定中的角色要求。员工希望个人成功，希望通过企业的成功而达成个人的成功，因此，在大部分情况下，员工的利益与企业的利益是紧密联系的。要帮助员工实现成功，就是要让他们了解他们在企业制度制定中的角色要求，并使之努力符合甚至超过这些要求。企业可以有多种方法让员工了解他们的角色要求：①规范的工作说明。规范的工作说明把每一项工作的参与程度做了说明，并对其要求逐一进行详细解释以保证工作的成功。②制定制度时，上下级面对面地会谈与沟通。③如果制度发生了基于文化理念的变化，而员工还是基于自身利益而固守原来的想法，那么，管理层需要做的工作就是让员工更加明确地认识到自己在文化变革和制度变革中的位置，并力求让他们心甘情愿地拥护新的制度，扮演新角色。二是持续性的信息交流和发布。企业必须对文化变革所产生的制度变迁向企业员工充分通报。三加强对文化理念带动的制度变迁的控制。在企业文化带动制度变革过程中，肯定会不时地出现很多问题，因此，要建立一种发现变革中的问题和情况并对此加以解决的机制，这种机制是用以发现可能妨碍到进步或导致失败的警示系统，是员工向企业汇集信息的手段，这种程序鼓励员工提出自己的想法、建议或问题。

 

    （二）在制度建设的路径选择上，建议采用企业工作人员与外聘专家共同研究的方法。借鉴参考绩优公司的HRM管理经验，历来就是一条有效的学习途径。但由于学习借鉴方式不同却导致了两种截然不同的结果：一是达到了预期目标，提高了本企业人力资源管理水平，激活了人力资源；二是事与愿违，不仅没有提高本企业人力资源管理水平，反而给本企业带来了许多不适，士气低落，员工满意度不高。出现以上两种截然相反的结果，主要是看企业HRM制度的设计是否考虑：一是企业所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平等因素。二是绩优公司的成功经验和先进理论并不适合某一特定企业的现实。因此，只有应用先进人力资源管理理念、经验，结合本企业现实，“个性化”定制适合企业特点的HRM理制度，不是简单“拿来”，而是“方法论”的借鉴才是正道。制度是用来堵住企业管理的漏洞，规范企业管理，而不是帖在墙上的染色垃圾，要使一部管理制度适应企业管理的需要，制度的规划制定者，必须对企业的实情非常熟悉，既要了解绩优公司人力资源管理成功经验、制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进HRM制度体系构建的思路，又了解本企业的人力资源管理环境及现状，而且在理论上要有一定深度，才能构建适合本企业特点的HRM制度体系，这就应该采用企业工作人员与外聘专家共同研究的方法来开发制度。企业工作人员通过外聘专家的指导，再在借鉴绩优公司成功思路及明确本公司现状(发展阶段、业务性质、组织机构、人员素质、管理水平、企业文化、战略目标等)的基础上，确定本公司HRM制度构建定位及切入点；认真进行岗位分析，搭建HRM制度基础平台；按照“吸引人、任用人、考评人、引导人、培育人、激励人、保障人、留住人”等职能模块，共享人力资源管理信息库，贯彻人力资源战略规划，体现人力资源管理各职能模块内在本质联系，个性化地定制适合本企业特点的人力资源管理制度体系。

 

    （三）在制度的开发设计上，要关注战略又要重视技术事务，并上升到建设的角度来思考。

 

    1、战略观念和技术事务是人力资源管理中不可分割的两个方面，技术事务离不开战略观念的引导，战略观念需要技术事务的体现。HRM制度设计者应该在明确企业战略目标的基础上，将其贯穿于人力资源管理各制度模块之中。在制度建设中，如果按制度的性质，将制度分几个层来分析，就会发现战略型制度与技术事务型制度的关系。第一层：纲领性制度。主要指企业的大政方针、发展方略，即企业发展的目标、方向和路径等。它旗帜鲜明地提出未来企业发展的核心是什么，着力推进的企业管理重点是什么。第二层：机制性制度。即企业核心性制度。主要指在企业发展战略实施和推进中、在企业发展目标的实现中，起核心和关键作用的制度，如企业培训制度等。机制性制度应对企业的纲领性制度起到拓展和延伸的作用。第三层：管理性制度。生产经营管理过程当中，企业各部门、事业块、职能单元的工作运行怎么推进和实现，遵循什么样的原则，思路和方法如何，追求的目标、达到的效果要求等。如部门工作职责等，强调的是推进不是控制，是引导不是约束。第四层：业务操作规程，即每件事、每项具体业务的运行和操作程序、办法等。每一层制度，既是上一层制度的延伸和拓展，又是下一层制度的来源和支撑。不能把制度简单的理解成一种规定、一种约束，也不能简单用来解决禁止什么、反对什么、处罚什么的问题。我们注重的应是该做什么、该怎么做。也就是战略型制度与技术事务型制度的体系的引领、导向作用。

 

    2、 制度规程的编写重在从“建设”的角度来思考。制度建设基础是制度和规程文本的建立，而“建立”本身所处的层面较窄。在部门制度和规程初期构建时，对于需要建立哪些方面的制度规程，会没有一个很清晰的认识，其原因就在于我们更多地是在“建立”而没有提升到“建设”的层面上来思考，把更多的精力花到了具体的细节与用语用词的推敲上，导致投入与收效不成正比，始终达不到要求。因此，在完善制度进程中，应更多从“建设”的角度来思考。

 

    3、 制度规程的建立重在于具有“建设”性。我们通常会谈到“建设”性建议或意见，同样地，在制度建设时，也应该思考制度规程的建立是否具有“建设”性。这里的“建设”，更多了一层要能够抓住事物本质，围绕制度建设的核心，体现制度建设实质的含义。制度规程的建立具有“建设”性，才能更加注重发掘事物运行的本质规律，更加注重制度规程的实用性。制度建设本身并不要求我们标新立异，要的是不断重新审视、分析与研究看似普通的本职工作，总结好的运行方式，发现存在的问题与漏洞，加强编写的精细化。在这个过程中，制度规程的制定必须紧密联系实际，把指导性和可操作性放在首位，不能盲目求全而导致重点不突出、系统性不强，甚至丧失可执行性。

 

    4、制度建设的关键重在于把制度“建设”为机制。唯有运行的制度才能成为机制，如果只停留于文本，“躲在深闺人未识”，这样的制度即使编写的再好，仍达不到建设的目的。因此，制度建设的关键在于最终把制度“建设”为机制。

 

    （四）在制度执行上，建议：一是提高人力资源管理部门的地位，强化人力资源管理部门的人员配置，使人力资源管理部门成为公司领导的战略合作伙伴；二是把效能监察职能归入纪检监察部门，加大对其考核的力度，调动该部门对制度落实情况的监督检查；三是颁布实施《管理规章制度的制度》。进一步明确职责部门、制度的分类规则、制度的编号规则、制度的制定与发布、制度的执行与监督检查、制度的标识、复印、保管、制度的换版与作废、升级与维护、排版规范等内容，从而规范各单位（部门）、各烟站Π、Ш级管理制度的管理。

 

    （五）在制度的管理上，建议各单位建立自己制度库。使制度有统一的出入口，使每个制度有自己的“货位”。并对所辖烟草企业的制度，按照级别分为“I、Π 、Ш”级，根据编号规则，确定每类每个制度的合法“身份证”号。然后，凭“身份证”号，把每个制度归入制度库内。

 

    因此，各烟草企业当务之急是根据各自企业实际，“个性化”完善各制度模块，明确并贯彻企业战略目标、价值导向于各制度模块之中，使其制度“体系化”。

 

    三、加强保障，确保本单位制度的贯彻与落实

 

    为加强制度体系的建设，提高制度开发和运行质量，建议加强制度的维护与保障。

 

    （一）明确企业宗旨 。每个企业的诞生，都有它的目标与宗旨，企业只有明确自己的目标与宗旨，确定中心主题，所有的管理制度才能紧紧围绕这个中心主题去编制、执行、维护，一旦与这个中心产生冲突都应该无效。

 

    （二）成立“立法”部门。公司应成立专门负责制度管理的工作部门，编制或协助各个部门编制各项制度，使各项制度的编制都建立在公司的立场上，而非从各个部门自己的角度出发。“立法”部门负责推行企业制度建设工作。

 

    （三） 宣传、沟通、教育。职工的素质各不相同，要职工马上改变以往不良的工作习惯，这是不切合实际的，“立法”部门与公司各级管理层人员应不断地对员工进行制度宣传、教育、沟通，了解职工的想法，帮助职工积极转变态度，使职工了解制度建设的目的，潜意识的形成对制度的遵守，矫正不良行为。

 

    （四） 编制文件。公司制度不是领导口头表达的，也不能日定夕改，必须以文件的形式予以确定，并保持稳定。在制度文件编写的时候，必须从公司的角度去思考，以公司宗旨为中心。在涉及多个部门时，制度的衔接是非常重要的，“立法”部门应与各个部门共同商讨，以保证制度的有效性和可操作性，当然，制度文件也必须符合国家法律法规，部门与国家法律，上级部门的有关规定相驳。

 

    （五） 权限确定。在制度的建立过程中，必须明确各层级人员的工作权限与工作内容，制定职责。也只有明确了各自的工作权限与工作内容，各种表单的核准流程方向才不会产生偏离，作业流程才得以合理化、畅通化，作业标准才可以建立完善。

 

    （六）领导重视与参与。领导的各种行为非常容易成为下属效仿的榜样，如果各级领导对公司各项制度不予以重视，或只是敷衍了事，那么职工的心中就会形成一种印象，会觉得公司的制度是用来吓唬人的，给外人看的，没有任何实际意义，当然也就不会真正去遵守，甚至还会产生破坏。可见领导的重视与参与是非常重要的，领导只有以身作则，带头执行，一旦有违反行为，同样受到处罚，制度建设才能真正得以贯彻实施，公司的管理才能真正提高。