当前和今后一个时期，国内经济仍面临速度换挡、结构调整、动力转换的新常态，行业发展形势依然严峻复杂。在此背景下，行业上下对积极拓展国际市场、持续增强国际竞争力寄予厚望。

　　2017年烟草行业拓展国际市场工作会议提出，要以更加坚定的决心和勇气，坚决打好拓展国际市场攻坚战，努力取得国际化工作新进展。

　　处在国际市场拓展初级阶段的中国烟草，面临着很多未知的风险和挑战，如何抢抓机遇？如何取得新进展？记者近日采访了国家烟草专卖局副局长徐。

　　体制转型 扩大合作

　　国家局的确定“一平台、三在外”（加快推进境外资本运作平台建设，积极探索中烟国际经营在外、管理在外、人员在外）转型方案，不仅是中烟国际转型发展的突破口、行业国际市场拓展的战略性举措，更是当前和今后一个时期内推进拓展体制改革、机制创新、业务发展的着力点。

　　那么，如何理解“一平台”和“三在外”的关系？徐认为，“三在外”工作的实施为“一平台”建设提供了支撑和保障，“一平台”建设则是“三在外”工作的重要载体和实践过程，互为条件、相互促进。要通过扎实推进“一平台、三在外”工作，促进拓展理念的转变、拓展动力的释放、拓展方式的升级、拓展合力的形成和拓展效率的提升，实现中国烟草在国际市场的跨越式发展。

　　“一平台、三在外”是一项复杂的系统性工程，牵一发动全身。徐要求，要做好方案设计，稳步推进，以打造行业境外资本运作平台和业务操作平台为目标，按照“先易后难、由简到繁”的原则进行整体设计和分阶段稳妥推进。

　　实施“一平台、三在外”改革探索，必须统一思想行动，凝聚行业智慧和力量。行业各单位要胸怀大局、服从大局、服务大局，妥善处理好局部和全局、当前和长远的关系，全力配合、支持、投入到“一平台、三在外”建设当中，为国际市场拓展战略部署顺利实施创造条件、打牢基础。

　　“在产业链优势互补上寻找突破，在渠道建设、物流体系、原辅料采购等方面探讨合作可能性，形成具有自身优势的全产业链经营体系；在合作方向上寻找突破，更加关注新兴市场和增量市场的合作拓展；在合作模式上寻找突破，加强与跨国烟草公司合作，逐步推进国际战略联盟的构建，减少产业内竞争，共同提高产业整体利润率；加强与经销商的合作共赢，与有实力、讲诚信的经销商开展合作，借用其渠道优势和人脉资源发展壮大自己。”推进体制转型的同时，徐强调，开展国际合作要有新发展，这对于行业增强实力、锻炼队伍、寻找机会、适时突破具有重要的战略意义。

　　规划布局 拓展市场

　　不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域。

　　徐提出，市场规划布局要有新进展，发挥好战略规划对国际市场拓展工作的引领和聚焦作用，总结借鉴境外烟叶实体化运作的成功经验和做法，围绕“大品牌、大市场、大企业”目标，横向推进资源整合、纵深推进要素优化。

　　要对现有规划布局予以调整和完善，加快实现由“单兵作战”向“集团集成作战”转变，实现“1+1>2”；集中资源培育大品牌，寻求在一个市场突破，辐射带动一个区域；坚持一个市场或地区由一个工业公司牵头、多家企业参与的拓展方式和策略。

　　要积极探索建立市场退出机制，腾出空间、优化资源、提高效率。对现有效率低下的项目，该整合的要整合、该终止的要终止；对规模过小、特色不突出、利润不高、没有发展潜力的在销品牌坚决退出；对长期履行拓展主体责任不力、市场效果不明显的牵头工业企业要坚决退出。

　　徐强调，市场规划布局还要做好加乘法和减除法。

　　目前，境外烟叶运作实体已在全球烟叶主产区完成生产布局，那么，接下来要有哪些新进展？徐提出，要紧紧围绕提升水平、提升形象、提升实力，面向国内国际两个市场，加强质量控制、成本控制、风险控制和管理控制，提高运行质量和效益，更好地适应国际竞争，不断增强掌控进口优质烟叶的话语权。

　　“拓展国际市场的复杂性、挑战性和艰巨性，要求我们必须有坚定的信心、持久的耐心和不懈的恒心。”徐强调，卷烟国际营销要有新进展，真正提升中国烟草国际竞争力。

　　徐认为，要抓住品牌建设这个“牛鼻子”，在产品供给和消费需求“两端”同时发力，实现“以产品为中心”向“以消费者为中心”的转变，扩大有效供给、减少无效供给；准确把握和区隔“经销商、零售店、消费者”在品牌建设过程中的角色和作用，提升卷烟流通效率，把零售终端建设和消费者维护摆在更加突出位置，实现营销工作重心由经销商向零售店、消费者延伸，打通“最后一公里”。

　　加强管理 培育人才

　　徐强调，境外企业作为国际市场拓展的“桥头堡”和“根据地”，要不断提升素质，企业管理要有新进展。

　　“加强党建工作，业务发展到哪里，党组织就建到哪里，党建工作就开展到哪里。要履行党建主体责任，主动加强与驻地使领馆联系，积极参加使领馆组织的活动，树立讲政治、顾大局的良好形象；要充分利用互联网等现代信息手段，加强对政治理论和中央精神的学习，不断提高政治敏锐性和鉴别力。”徐进一步强调。

　　此外，要加强公司治理，按照现代企业制度要求，继续加强董事会以及董事会领导下的总经理负责制建设，不断完善公司治理结构和运行机制，把境外企业真正打造成为国际化、专业化、本土化的公司；加强内控制度建设，进一步完善以财务管理为核心、流程管理为关键、风险控制为保障的内控制度建设，着力提升管理素质和水平，防控风险。同时，推进对境外企业审计全覆盖，强化境外资产管理，保障国有资产的保值增值。

　　职业队伍建设要有新进展，关键是培养好、使用好、管理好行业国际化人才库人才，打造一支稳定的国际化、职业化、专业化人才队伍。

　　徐要求，要加强对人才库的更新管理和选派人员的调动衔接工作，坚持在实践中培养人、在实践中锻炼人，把人才培养和队伍锻炼融入项目推进工作的全过程。

　　“调配使用具有丰富国际市场工作经历和经验的外派人员，发挥其专业特长和经验优势；优先提拔优秀人才，将其放在更高、更重要的岗位，体现个人价值；不拘一格选人才，不仅从行业内部挑选、派驻，同时面向社会招聘，逐步实现人才本土化，真正把团队建设成为国际化、职业化的队伍。”徐强调，要灵活地配置国际化人才。

　　徐同时要求，加快建立以业绩为导向的考核分配体系和职业晋升体系，注重精神激励作用，注重激励与约束相结合，建立能进能出、能上能下的管理制度，既创造舒心的工作氛围、平等的竞争环境和良好的沟通机制，也形成有效的职业竞争压力，激发工作的动力与活力。