定位于“行业不可替代的核心竞争力之一”，行业烟草物流工作在探索与创新中不断向前推进。

  随着行业改革的不断深化，尤其是“卷烟上水平”基本方针和战略任务的全面推进，行业物流工作未来的趋势和方向在哪里？当前需要着力解决的关键问题有哪些？就此，本刊记者专访了中烟商务物流有限责任公司总经理吕忠信。

  新亮点 重要窗口

  《中国烟草》：您认为，行业物流工作取得了哪些成果？

  吕忠信：在去年年底召开的全国烟草行业物流工作会上，国家局局长姜成康指出：“烟草物流是行业的核心业务，实现烟草物流的‘不可替代性’既是‘卷烟上水平’的需要，也是保证行业持续健康发展的需要。”

  近年来，行业物流工作按照国家局的决策部署，在统一性、完整性、先进性、经济适用性等方面取得了明显成效；组织体系逐步健全，业务体系不断完善；两烟物流一体化、工商物流一体化、供销物流一体化有序开展；物流标准化建设全面推进，物流信息化建设统一部署、分级建设、深度融合；物流建设项目实行前置性审查论证取得明显成效。目前，物流规划建设、物流管理运行、物流信息化工作三条线齐头并进、深入开展。总之，行业物流成为展示行业形象、体现行业发展水平的新亮点和重要窗口。

  《中国烟草》：继去年10月中烟电子商务有限责任公司更名为中烟商务物流有限责任公司后，今年年初，国家局又对商务物流公司职能定位进行了调整，这次调整对商务物流公司提出了哪些新的要求？

  吕忠信：今年2月，国家局党组站在全局的高度，对商务物流公司职能进行了重新定位，把之前的一个物流部增设为三个物流部，即物流规划建设部、物流管理运行部、物流信息化部。通过职能的调整，着力加强行业商务和物流工作，这意味着商务物流公司肩负的责任更重了。

  从国家局层面健全物流管理机构，明确商务物流公司在物流规划、建设、管理、运行、信息化方面所承担的职责，从战略上对职能重新定位，强化对物流的战略管理，表明了国家局党组将烟草物流打造成行业核心业务、提升行业竞争力的远见卓识。烟草行业自推行访销配送开始，物流工作便成为服务广大零售客户最直接有效的途径。因此，要为零售客户提供更优质的服务，就必须把物流工作作为重要手段之一，从物流体制建设、队伍建设、规范管理等方面入手，健全物流机构，强化部门职能，提升物流管理、技术和服务水平。

  实体化运作新探索

  《中国烟草》：的确，经过近几年的建设，行业物流从硬件到软件都有了质的飞跃，而当前行业也面临着新的发展压力，在新的形势下重新审视行业物流建设，您认为行业物流工作下一步的趋势和方向是什么？

  吕忠信：今年全国物流现场会提出，要紧紧把握“现代、经济、适用、效率”物流建设方向，努力实现企业物流向行业物流、行业物流向供应链物流的转变和提升，以技术创新为动力，高水平地建设科技物流；以供应链管理为主线，高质量地推进精益物流；以创先争优为抓手，高层次地建设人本物流，全力打造具有国际一流水平的中国烟草现代物流。当前及今后一个时期，努力建设“科技物流、精益物流、人本物流”是行业各级工商企业现代物流建设的重要任务。

  从长远来看，行业物流需要逐步实行实体化运作，以组织变革推动行业物流创新发展。由于行业在生产、经营范围的界定上为“卷烟生产、卷烟批发和烟叶产销”，未将工商“两烟”运输和卷烟配送列入行业经营范围，缺失工商部门注册认定，需要通过物流实体化运作加以弥补。今后需要探索在总公司层面建立烟草物流管控中心，统一协调工商物流业务，负责卷烟产销存数据汇总分析，订货订单处理和全行业的采购、生产、运输、库存等物流计划调度，实现专业化分工、精益化管理和市场化运作，充分利用各类物流资源，提高烟草物流体系市场控制能力、协调运作能力与市场响应能力。在工商企业层面建立专业物流公司，通过进一步理顺资产关系，优化资源配置效率，增强其市场竞争意识和经营能力。

  《中国烟草》：在行业当前形势下，推进物流实体化的意义在哪里？

  吕忠信：一方面，推进物流实体化是增强中国烟草核心竞争能力的迫切要求。从行业发展战略看，国家局已经明确要着力建设面向未来不可替代的现代物流体系，这是中国烟草持续健康发展的重要支撑和坚强保障；从烟草供应链看，各级工商企业通过资源整合、流程再造、物流一体化，可以加快库存周转、降低物流成本、快速反应市场需求；从产业价值链看，烟草物流体系附加值较高，是行业实现价值的重要环节；从市场竞争看，目前卷烟工业企业获取竞争优势的关键往往取决于对市场的控制与响应能力以及对客户的服务水平，推进物流实体化运作可以加快推进烟草物流体系的市场控制能力和保障水平。

  另一方面，推进物流实体化是行业加快转变发展方式的重要途径。“卷烟上水平”总体规划提出，促进行业可持续发展要努力实现由主要依靠物质要素投入的外延式增长向依靠质量提高、价值提升、技术进步和成本节约的内生增长转变。加强现代物流建设与管理是实现行业内生式增长的迫切要求和关键所在。物流有着“降低成本的最后边界”、“第三利润源”之称。目前，行业工商企业越来越关注成本控制和费用降低，而这其中最可作为、最能作为的空间就是物流环节。从社会普遍意义上讲，通过物流管理和供应链优化，可以实现原材料采购成本下降7%～11%、供应链库存下降15%～30%、运输成本下降下降3%～15%，整个供应链运作费用可下降15%～25%，对行业来说可挖潜的空间可能更大。物流实体化是充分发挥“第三利润源”作用的必由之路，也必将成为行业转变经济发展方式、实现持续发展的重要途径。

  《中国烟草》：在这方面，行业目前进行了哪些探索？取得了哪些进展？

  吕忠信：当前，行业工业物流中心、商业配送中心只是物流职能的执行单位，既没有物流业务的运作自主权，也没有与之相应地承担和管理物流成本的责任约束，责任权利不对等。物流一线运作工作分散在各职能部门，造成物流中心没办法按照现代物流专业化运作的原则进行统一的资源整合、联合调度、运营管理和标准化作业，运作水平参差不齐，协同化水平不高，不能有效地调动物流中心降低成本、改善服务的积极性，成本中心的作用远没有发挥出来。

  推进物流实体化运作，目的在于建立“定位准确、责任明晰、权限下移、利益捆绑”的新体制，从而更好地传递市场竞争压力，激发物流中心的使命感和责任感，提高经营意识，激活队伍潜力，促使物流中心站在企业经营者的角度，兼顾企业的长期利益和短期效益，统筹考虑资源投入产出，为企业各项生产经营活动提供坚实的物流保障。这也能促进物流中心从成本中心向利润中心转变，提高物流资源投入产出比，提高物流运行效率，实现经营业绩的提升，有力推动行业物流建设持续健康发展。

  可喜的是，近年来行业工商物流在非法人实体化运作方面进行了积极探索。山西、河北、四川、河南等省局（公司）积极研究探索配送中心非法人实体化管理方法与运作模式；红塔集团物流中心非法人实体化运作取得明显成效。部分地区在物流实体化运作方面也进行了有益尝试。福建省局（公司）将地市级配送中心改制为物流公司，实行公司化管理机制，全员成本意识明显增强；上海海烟物流赢利模式为行业物流工作丰富业务体系、创新运作模式积累了有益经验。最近，国家局刚刚批复湖南中烟工业有限责任公司投资设立湖南中烟物流有限责任公司，标志着卷烟工业物流中心实体化运作迈出坚实的步伐。

  “三制”支撑 循序渐进

  《中国烟草》：做实物流中心，推进物流实体化运作，当前需要解决的关键问题是什么？

  吕忠信：企业的具体问题很多，归结起来，主要关乎体制、机制、制度三样东西。“三制”不是三个层次，而是三个维度，三位一体。体制，以产权为主题，以治理结构为主要内容，解决的是企业的利益格局问题；机制，以经营为主题，以激励约束机制为主要内容，解决的是企业的动力和活力问题；制度，以管理为主题，以人力资源管理为主要内容，解决的是企业的能力和效力问题。

  这“三制”所蕴涵的内容，正是做实物流中心需要解决好的关键问题。好的体制，确保好的战略决策；好的机制，确保好的战略执行；好的制度，确保战略执行到位。

  做实物流中心需要全面理顺行业当前的物流管理体制、健全物流运行机制、完善物流工作制度。通过全面理顺管理体制，突破传统物流管理模式的框架，按照责权对等的原则，赋予物流中心相对自主和独立的业务决策、财务管理和绩效考核权，并通过建立与责任对等的激励约束机制，促进物流中心通过实体化运作成为一个集权有道、分权有序的专业化运营实体；通过健全物流运行机制，重新梳理、整合生产经营供应链上的物流信息、物流资源、物流业务流程，构建起供应链中集商流、物流、资金流和信息流于一体的现代物流服务、管控、调度平台，形成集采购、生产、销售、物流为一体的全程供应链协调机制；通过完善物流工作制度，切实加强物流中心建设和运营管理，消除物流服务过程中的非增值环节，不断提升物流服务水平，创建优秀的物流文化，高水平地建设科技物流、高质量地推进精益物流、高层次地建设人本物流。

  《中国烟草》：理顺体制、健全机制、完善制度必然涉及很多关系的重新定位与调整，具体而言，需要处理好哪些方面的关系？

  吕忠信：物流实体化要着力处理好几个关系：一是要处理好实体化运作与工业公司、地市级公司经营主体地位不变的关系；二是要处理好实体化运作与部门协同管理的关系；三是要处理好实体化运作与物流资源优化配置的关系；四是要处理好实体化运作与财务预算核算制度的关系。

  《中国烟草》：结合行业当前的发展需求以及各地物流部门的发展实际，推进物流实体化运作还需要做好哪些方面的工作？

  吕忠信：物流实体化运作不能一蹴而就，要根据行业发展的需求，有节奏、有步骤地推进。当前，要在全行业探索推行非法人实体化运作，为物流实体化奠定坚实基础，首先，要全面整合物流业务，实现物流运作的统一垂直管理。加快推进物流中心职能由管理型向经营型转变，将分散在各个业务部门的物流业务整合到物流中心统一运作，建立物流中心—物流分中心（工业企业）和配送中心—中转站（商业企业）的垂直化协同管理模式，统一调度、协同管理、标准运作，形成一体化运作优势。

  其次，要优化配置物流资源，实现物流中心独立预算和独立核算。全面整合企业内部物流资源，按物流专业化运作原则优化配置，梳理流程边界，摸清物流人、财、物等基础资源。在此基础上，通过授权形式，在物流中心建立相对独立的财务组织机构，行使相对独立的财务核算和财务管理权，建立独立的物流成本核算体系，加强物流成本管控能力。

  最后，要统一规划物流组织机构，实现物流中心责权一致、自主运行、统一考核。要以省为单位，按照“精简、高效、完整、扁平”的原则统一物流中心内部组织机构设置；要在公司统一运作、部门协同配合的基础上，实现物流中心自主运行；要通过目标考核实现对中心经营管理过程中人财物的监督管理，提高物流经营效率。