云南中烟工业公司企业重组，国家局局长姜成康参加揭牌仪式后到红塔集团进行调研并讲话，对红塔集团联合重组后的发展，特别是在重组后企业规模扩大，管理范围和幅度增大的情况下，如何建立高效，顺畅，协调的企业内部构架，如何真正实现资源的有效整合，如何切实提升管理水平以及品牌整合.市场发展等方面作了具体阐述并提出明确要求。姜局长的讲话，对当前全行业深化改革，推动重组特别是重点企业的联合重组都具有指导意义。

 

　　云南卷烟工业企业在省委、省政府领导的关心支持下，在省工业公司精心组织下，在9家卷烟工业企业的共同努力下，将9家卷烟工业企业调整为4家工业企业，这标志着国家局提出的“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”取得了实质性进展，标志着烟草行业的联合重组在更高的层次、更高的水平上向前推进。所以说，今天对于红塔集团、云南烟草，对中国烟草都是非常有意义的日子。

 

　　国家局党组决定以工商分开为突破口，从去年开始在全行业进行内部管理体制改革，在短短的一年时间内，比较顺利地实现了工商分离，这就为推动联合重组创造了非常有利的条件和环境。在工商分开以前，当时的市场格局、市场环境大家很清楚，在那种环境下推进联合重组谈何容易？所以，国家局抓住工商分开的有利时机，顺势而上，推进这项改革。可以这样说，前一段的联合重组，更多的是以“关小”和对非重点企业的整合为主要内容。今天，云南的9家工业企业变为4家，标志着联合重组在更高的层次、更高的水平上在向前推进。之所以这样讲，是因为这次联合重组的内容与以前发生了实质性的变化。

 

　　在这次云南烟草工业“9变4”的重组中，红塔是重头戏，红塔与楚雄、大理跨了两个地州，两个地州都是少数民族地区，难度是比较大的。尤其是大理、楚雄，这两个厂这几年生产经营都保持了较好的发展态势。在这种情况下，红塔集团对大理、楚雄卷烟厂的整合，就不是一个简单的对非重点企业的整合，能走到现在这一步是很不容易的。

 

　　对于联合重组后新红塔的未来发展，总的来讲，就是要按照国家局党组的要求，始终坚持平稳发展的方针，把发展真正建立在可靠的市场基础和扎实的工作基础之上。

 

　　一是品牌问题。红塔集团理顺与楚雄，大理关系之后，包括红塔集团与省外的重组企业，今后的品牌究竟怎么定位，怎样确定发展方向，我认为是一个发展战略问题，很值得研究。品牌定位实际就是市场定位，市场定位的准确与否，是否符合市场实际，是否符合红塔集团今后发展的形势，我认为至关重要。这次卷烟百牌号目录，“国宾”、“美登”都在其列。我们考虑什么事情都有一个过程，品牌整合也需要一个过程，不注重过程不行。红塔集团本身的品牌今后怎么定位，我个人的看法是，做大“红梅”，巩固提高“玉溪”，同时要花更大的精力来研究“红塔山”的定位，要发挥“红塔山”品牌的影响力和优势。今年的情况是“玉溪”增长势头很好，这两年的效益增长很大一块是靠“玉溪”拉动，“红梅”也做得很好，但是“红塔山”目前还没有恢复到历史上最佳状态。我讲的状态不是讲规模有多大，而是指它的市场影响力、市场信誉度没有恢复到最佳状态。今年在北京市场可卖到10万箱以上。但总体来说，对“红塔山”这个品牌还要下很大的功夫，包括它的价格定位、目标市场、消费群体，研究好了才能有合理的定位，这是个战略问题，要很好地研究。同时，还有“美登”、“国宾”怎样定位的问题。红塔集团打的就是“红塔山”这个品牌，对“红塔山”的定位是个战略问题。上面有“玉溪”，下面有“红梅”，这个关系怎么摆正？品牌所应有的冲击力、影响力还未真正形成。

 

　　二是关于集团内部构架问题。这个问题是红塔重组后必须回答的问题。随着企业规模的扩张，特别是企业管理范围、幅度的加大，怎么建立一个高效、顺畅，协调的组织构架，至关重要。现在的挂牌只是走出了第一步，今后整个集团怎么高效运转，更艰巨的任务还在后面。

 

　　第一，要按照现代企业制度要求，构建和形成既相互制约.又运转协调的法人治理结构。我认为这里面存在三个层面的问题：一是集团层面，二是几个分厂，三是集团内部机构。比如决策层，现在有董事会、党委会。党委是我们企业的领导核心，为了高效运转，党委会与董事会可以交叉任职，重大事情提交党委会、董事会讨论，以实现科学决策、民主决策。关于监事会如何设立，应当认真考虑这个问题。这里面体现了制约，制约是好事不是坏事，但不是扯皮而是运转协调。像红塔这样一个大企业，必须按照现代企业制度的要求，建立法人治理结构来管理企业。另一方面，红塔集团公司下面的几个分厂，用什么方式进行管理也很值得研究。比如对大理、楚雄的管理方式，与对红塔辽宁、红塔长春的管理方式就有所不同，我认为主要的是要考虑体制问题，体制的设计很重要。对大企业也要讲两句话，大企业有大企业的优势，可以通过资源整合，实现资源的优化配置和充分利用。但大集团如果不注意，管理层次一多，制度设计不合理，可能就导致效率低下，很可能得“大企业病”。什么东西都要全面看，不能单单看到一个方面。集团内设机构的职能跟原来比有很大的调整，比如人力资源部，技术中心、营销中心，过去就是管理本部，现在的生产安排、市场安排都要按集团来考虑。作为一个大的集团公司，怎么按事业部制建立值得考虑。我认为这还是一个线条，要把这个线条变为一个有可操作性的东西，而且还要通过实践检验。

 

　　第二，要实现资源真正的有效整合。这里面包括品牌、人力资源、技术中心怎么真正实现有效整合。你们成立集团后，很重要的一条就是企业的技术中心如何加强建设，要通过建立高水平的技术中心，为品牌整合提供强有力的技术支撑。因为品牌要维护好、要不断创新，仅仅靠传统的东西是不够的，只有靠不断的技术进步才能得以实现。研发中心应设在集团本部，各个生产点的技术部门负责品牌的维护，工艺控制、质量的监督管理，但一定要把技术中心建设好。再一个就是市场整合问题，品牌整合与市场整合是密不可分的，今后作为一个集团，销售怎么搞，营销中心怎么有效开展工作？我认为这也是很值得研究的问题。

 

　　第三，要加快信息化建设步伐，用信息化来提升集团的管理水平。现在对一个企业的管理不是看派多少人去管，而是要用信息化手段提升管理水平。像美国一些跨国公司，他们在上海设的厂，头一天的生产成本是多少，第二天早上老总打开电脑就知道，成本核算做到了实时控制，管理水平相当高。企业越大，要求的管理水平就越高，管理水平提高要靠信息化来支撑。重组以后，随着生产规模的扩大，管理幅度的增大，不论是管理体制、运行机制、管理方式、人员素质，都存在明显不适应，红塔集团如何来适应这种变化，要作为一个重要课题，认真研究解决。原来有的要坚持完善，有些可能要改变，大企业要防止“大企业病”。“大企业病’就是机构臃肿，办事效率低下，这是我们必须注意的。

 

　　三是建立新型工商关系问题。要按国家局提出的建立新型工商关系的要求，积极适应卷烟销售网络发展形势，与销区建立长期友好的合作伙伴关系。现在通过工商管理体制改革，市场封锁问题得到较好解决，形势已经发生了很大变化，市场营销如何适应新的形势，我认为至关重要。国家局提出来，要建立新型的工商关系，即以市场为导向，以共同发展为目标，以提高中国烟草的整株竞争力为主要任务。在这个前提下，做到“四句话”：平等互利、互动互信、资源共享、效率责任。国家局推出的卷烟百牌号目录，为的就是起到引导的作用，不要使我们的品牌今年培育，明年又丢掉。作为红塔集团，要研究新情况，适应新的形势。国家局提出建立新型工商关系，从企业角度，如何适应新的形势来做好工作，我认为值得考虑。

 

　　总而言之，红塔集团自身发生了很大变化。但是作为红塔重组后的大企业、大集团，今后还任重道远，不管从体制设计，从竞争方式，还是从人员素质方面，还要花很大的心血和代价。我相信，在省委省政府，玉溪市委市政府的关心支持下，在工业公司的领导下，通过你们的努力，红塔重组后的目标一定会实现，红塔会有一个更加美好的明天。