加快实施“走出去”战略，不断拓展国际市场是中国烟草“卷烟上水平”的必然要求。在最近召开的烟草行业拓展国际市场工作会议上，国家烟草专卖局明确提出，要充分利用“两个市场”、“两种资源”，不断完善企业“走出去”战略体制机制，加快实施“走出去”战略，努力实现拓展国际市场新突破。

　　近年来，行业部分企业按照国家局的部署，充分发挥企业的主体作用，积极打造国际化卷烟品牌，完善相关体制机制，成为行业拓展国际市场工作的“先头部队”，取得了显著成绩。“烟草视点”今起分两期刊发报道这些企业的成功经验。

天泽公司：当好海外兵团的“排头兵”

　　自2005年正式运作以来，天泽烟草有限责任公司经历了津巴布韦多次政治和社会动荡，从一个默默无闻的小公司一跃成为具有一定知名度的烟草公司：2009年和2010年，天泽公司连续两年成为中国烟草在津巴布韦和非洲最大的烟叶供应商。目前，天泽公司内强素质，外树形象，成为中国烟草海外实体化运作的“排头兵”。

　　排除万难冲在最前

　　在动荡不安的津巴布韦“开疆辟土”，常人难以想象其中的艰辛。

　　“提到津巴布韦，可能不少人对它都没有什么印象。但如果说有个国家曾发行过世界上最大面额----面值100万亿的纸币，或许你就有印象了。”天泽公司总经理张庆刚说。

　　100万亿津元能买什么？可能只是半个面包。政治动荡，金融体系混乱，物资奇缺，通讯受阻，社会治安差……面对如此恶劣的环境，天泽公司始终以“为中国烟草提供充足的优质原料及为合同种植户提供专业服务和可持续发展的投入”为目标，对内抓管理强素质，对外担责任树形象，逐渐成长壮大。

　　“在持续动荡情况下，很多跨国公司准备离开津巴布韦，但天泽公司选择了一条打基础、扩业务的道路。”2007年，天泽公司启动了ISO9001∶2000贯标工作，经过五个阶段的认证，于2008年11月25日获得津巴布韦标准协会颁发的认证证书，成为中国烟草在海外首家通过ISO认证的公司。通过开展贯标工作，天泽公司的行政管理、财务管理和安全管理等各项管理水平得到大幅提升。

　　企业发展靠管理，企业腾飞靠文化。企业文化是企业发展的灵魂。天泽公司积极探索海外公司的企业文化建设，逐步摸索出双向学习、凝心聚力和以人为本三项基本措施，努力提升中国烟草的企业形象。

　　海外企业面临的最大难题是交流问题。为此，公司积极邀请津巴布韦大使馆文化参赞为当地员工讲授中国传统文化知识，同时组织中方员工认真学习当地法律法规，努力提高自身素质，促进双方的沟通与交流。

　　天泽公司还特别注重培养职工对企业和祖国的向心力。每当祖国发生重大事件或举办重要活动时，公司均会组织集体活动，增强中外员工的企业认同感。汶川特大地震发生后，公司设立了悼念遇难同胞灵堂并组织了悼念仪式；2008年北京奥运会开幕和2009年国庆60周年阅兵时，公司组织全体员工收听和收看，并在媒体上发表贺词。这些活动促进了员工之间的交流，加强了企业凝聚力。

　　以人为本是天泽公司一直坚持的企业宗旨。由于津巴布韦艾滋病感染率较高，公司不少员工因感染艾滋病去世。天泽公司不仅没有歧视这些员工，还制定了慰问制度，设立了爱心基金，给予优厚的抚恤金。这进一步树立了中烟烟草的良好形象，增强了员工的归属感。

　　勇立潮头拼搏创业

　　原料保障上水平是实现“卷烟上水平”的重要基础，而稳定、优质的海外烟叶供应对推进“卷烟上水平”具有重要作用。但长期以来，从津巴布韦向国内提供优质烟叶却并不容易。一些跨国烟草公司把持着津巴布韦烟叶销售的话语权，操纵、垄断津巴布韦的烟叶市场。

　　为了尽快打破这种局面，自2008年起，天泽公司在津巴布韦推广实施了烟叶合同种植。公司与有代表性的种植农场合作，建立“中国烟草示范农场”，通过榜样示范作用吸引当地烟农参与合作。对参与合作的烟农，天泽公司在烤房、肥料、农用机械等物资上进行优惠和补贴，让利于烟农，积极争取当地政府和烟农的支持。在收购环节上，天泽公司增加在津烟叶拍卖会上的烟叶采购量，利用价格杠杆掌握主动权，打破跨国烟草公司的垄断局面。

　　“合同种植的推广为中国烟草提供了稳定的原料来源，但仅仅稳定还不够，还需要烟叶质量能过关。”张庆刚说。

　　为确保烟叶质量，近年来天泽公司多措并举，积极寻求国内工业企业的帮助，努力为国内工业企业提供优质原料。充实人员，协调国内卷烟企业派人到非洲协助公司采购和监督；加强监管，从备料摆把至装箱结束实行全程24小时监控，用防伪标识进行在线监打（即监督打叶复烤过程），保证烟叶品质；严把“三关”，即配料关、数据关和质量关，确保烟叶质量。

　　实践证明，天泽公司圆满地完成了公司在津巴布韦和非洲的实体化运作，向国家局交上了一份满意的答卷。2008年以来，天泽公司共在非洲采购片烟77509.6吨，圆满地完成了既定各项目标任务，为中国烟草在海外实体化运作方面积累了丰富的经验。

　　记者感言 “在持续动荡情况下，很多跨国公司准备离开津巴布韦，但天泽公司选择了一条打基础、扩业务的道路。”天泽公司负责人的这句话引人深思。危机就是危险和机遇。天泽公司经历了津巴布韦一系列动荡不安，遭遇了前所未有的挑战，却逐步发展壮大，不得不说是一个奇迹。拓展国际市场是一项开创性的工作，没有强大的组织优势，没有一套成熟的运作模式。这就要求企业善于利用各种资源，寻找一切能够发展的机会，迅速成长。

红塔集团：下好国际化这盘棋　　

　　“十一五”期间，红塔烟草（集团）有限责任公司多措并举，大力拓展国际市场。经过不懈奋斗和努力，2008年至2010年，红塔集团境外卷烟销量逐年快速增加，境外生产点及委托加工生产点建设初见成效，境外加工产品销量所占总销量比率逐年上升，在开拓国际市场方面取得了显著成绩。

　　从“双管齐下”到“四轮驱动”

　　自上世纪80年代至今，红塔集团开拓国际市场工作经历了三个阶段。1987年至1994年为第一阶段，这一时期主要以一般贸易方式出口卷烟产品。1995年至2005年是第二阶段，虽然仍以一般贸易为主，但已开始探索境外实体运作。为了尽快摆脱此前简单粗放的方式，“十一五”期间即第三阶段，红塔集团开始将重心外移、加大境外实体化运作力度，并取得显著成绩。

　　为尽快实现境外实体化运作，红塔集团确定了“先试点再推广”的工作思路，并将试点选在罗马尼亚市场。

　　2007年，红塔集团对红塔瑞士罗马尼亚子公司进行重新定位，努力打造开拓欧洲市场的销售公司及业务运作平台。同时，红塔集团积极组建一支以本地化人才为主、经验丰富的营销团队，直接拓展及管理省级经销商，深入走访及服务零售商。经过三年的努力，目前该公司销售网络已经覆盖了罗马尼亚全国41个省中的 39个省，零售终端点覆盖率达到37%，年销量平均增长120%。

　　罗马尼亚的试点经验，即在境外设立销售公司的方式，为红塔集团开拓国际市场提供了借鉴的样本。目前，境外设立销售公司已成为红塔集团拓展国际市场的四大方式之一。

　　“如果说以前的方式是‘双管齐下’，那么现在我们的运营模式就是‘四轮驱动’了。”红塔集团总裁李穗明形象地比喻道。所谓“四轮驱动”是指采用在境外投资卷烟工厂、建立境外销售公司、加强与跨国烟草集团以及当地厂商的合资合作销售和建立销售渠道这四种方式。通过“四轮驱动”，红塔集团积极探索深层次、多领域、全方位的国际卷烟市场开拓模式和运作机制，不断提高集团卷烟品牌在国际市场的影响力、市场占有率和经济效益。

在全球范围内优化配置资源

　　如何充分利用国内和国外“两个市场、两种资源”，提高国际竞争能力，是红塔集团扩展国际市场需要破解的题目。

　　红塔集团认为，充分利用“两个市场、两种资源”，现阶段就要积极利用各种资源和条件，在全球范围内进行资源优化配置，不断降低企业成本，提高应变速度，从而提升企业的整体竞争实力。

　　老挝地处东南亚，被称为东南亚及大湄公河次区域的大通道和中心，在东盟十国贸易中占有重要地位。在进行全面市场调查的基础上，红塔集团选择将老挝作为东南亚战略据点，进行实体化运作规划。2008年7月28日，由红塔集团控股的老挝寮中红塔好运烟草有限公司更名为“老挝寮中红塔好运烟草公司”（简称“老挝红塔公司”），这标志着红塔集团“国际化”发展战略从一般贸易向境外实体化运作转型取得了实质性进展。同时，红塔集团大力开展“三个基地的建设及一个市场的拓展”工作，努力将老挝发展成为中国烟草在东南亚重要的烟叶种植基地、烟丝加工基地及卷烟加工基地，拓展老挝当地市场，使老挝成为中国烟草在东南亚的优势市场之一。

　　烟田是烟草行业的第一车间，建立全球供应链体系首先要重视原料。由于引进了较先进的烟叶种植技术，目前老挝红塔公司种植的烟叶不仅能满足当地生产点的生产需求，还能供罗马尼亚生产点使用，而烟丝也已部分满足了香港工厂的需求。在卷烟加工方面，2010年老挝红塔公司共计完成产销量19.2万件，同比增长120%，是2008年产销量的五倍。

　　老挝只是红塔集团全球化资源配置链条的一环。2007年以来，红塔集团开始整体布局境外原料基地、生产基地和销售公司。把老挝、阿根廷作为重点原料种植及采购基地进行培育，把老挝、越南作为中国烟草东南亚及免税市场主要生产基地进行建设，将伊朗、阿根廷作为中国烟草在中东、南美市场生产基地进行打造。经过几年的发展，红塔集团逐步搭建起了成本优化、资源互补、运转高效的全球供应链体系。

　　记者感言 拓展国际市场注定不是一帆风顺的，其中必然有挫折和失败，关键在于我们如何利用正反两方面的经验，在探索中不断前行。红塔集团能够在较短时间内取得较大成绩，一个重要的经验就是其“试点—推广”的战略思维。试点推动了中国改革开放的发展，也推动了中国烟草的发展。红塔集团在实施“走出去”战略中，采用“选点实施—积极推进—总结经验—逐步推广”的模式，保证了红塔集团能够朝着正确的方向前行。

湖北中烟：举全企业之力“走出去”　

　　“十一五”期间，湖北中烟工业有限责任公司认真贯彻落实国家局“充分发挥企业开拓国际市场的主力作用，真正形成主体”的具体要求，以当好中国烟草“走出去”的“马前卒”为己任，坚定信心，难行能行，在搭建平台、创新机制、拓展市场、锻炼队伍等方面积极探索，取得了初步的成效。

　　时不我待，全力支持“走出去”

　　湖北中烟支持“走出去”战略的决心有多大？

　　“究竟有多大，我不好说，但绝对超乎你的想象。”中烟国际欧洲有限公司副总经理付文忠告诉记者，并讲述了一件他亲身经历的事情。

　　2007年，中烟国际欧洲有限公司积极推动湖北中烟旗下“红金龙”（RGD）走向欧洲市场。到了年底，眼看“红金龙”在欧洲上市的日期日渐临近，国外工厂的原料供应却出了问题。为此，湖北中烟想尽办法，努力协调，但由于种种原因，效果不理想。在这关键的时候，为保证“红金龙”能够按计划上市，湖北中烟做了一个让付文忠大吃一惊的动作----包机空运原料！在国内运力严重不足的情况下，湖北中烟果断从乌克兰调运国际运输机组，及时将第一批原料空运到了罗马尼亚。最终，“红金龙”顺利上市。付文忠说，这件事让他印象深刻，从此对湖北中烟实施“走出去”战略的决心有了新的认识。

　　“‘走出去’，是湖北卷烟工业企业生存发展的现实选择，势在必行，时不我待，湖北中烟将举全企业之力‘走出去’！”湖北中烟总经理彭明权说。

　　行动上的超常规来自于认识上的深刻和组织制度上的支撑。近年来，湖北中烟在公司内部逐渐统一思想，明确“走出去”是大势所趋，是使命所在，是生存发展所需的思想。同时，湖北中烟强化组织领导，成立了湖北中烟国际化领导小组，班子成员、相关部门主要负责人均参与其中，共同分析海外市场形势，共同研究拓展海外市场策略，做到凡是涉及国际化的重大事项一律集体研究。在此基础上，湖北中烟集合公司优质资源，建立了一整套能够快速反应的内部体制机制，全力支持“走出去”战略的实施。

　　借船出海，探索海外实体运作

　　“走出去”参与市场竞争，不同于国内有制度和组织优势，资源有限，如何发展需要不断摸索。

　　“实践中，我们逐渐认识到，完全依赖自身力量，高投入低回报不说，投资风险还很高。为此，我们积极调整思路，充分整合资源，以‘借船出海’的形式实现海外实体化运作。”彭明权说。

　　湖北中烟的墨西哥项目就是“借船出海”的典型。在2007年项目合作初期，为了成功打入当地市场，湖北中烟主动采取商标许可的形式，委托墨西哥第三大烟草公司----金丝路烟草股份有限公司生产销售“红金龙”品牌。由于措施得当，“红金龙”很快在双方的共同努力下打开了市场，并不断有所突破。在此基础上，湖北中烟又先后以股权、人事任命等形式进行控股，进一步掌控公司。目前，“红金龙”在墨西哥市场已站稳脚跟，包括墨西哥在内的美洲市场年销量已突破万件。

　　墨西哥项目成功后，湖北中烟不断复制这一模式，积极与海外烟草公司合作，迈出了一条具有湖北中烟特色的“整合资源、委托生产”的新路。

　　近年来，湖北中烟定位于当好中国烟草走出去的“马前卒”、“试验田”，初步探索出一般贸易、国际合作、自建工厂和网络、委托生产等四种模式，实现了品牌在波兰等十多个国家和地区销售。目前，主打品牌“红金龙”已经形成了24个规格的产品线，“黄鹤楼”形成了7个专供海外销售的规格产品线，其中美洲市场3 个、亚太市场4个。

　　据悉，湖北中烟力争利用5年左右的时间把“红金龙”培育成在国际有税市场上具有一定影响力的全球性大品牌，销量达到100万件左右；在境外生产和销售方面，力争建设1～2个具备“造血”功能的卷烟生产企业，打造2～3个为我所控的营销网络，基本实现境外落地生产销售。

　　记者感言 实施“走出去”战略，首先要明确这一战略的重大意义。湖北中烟之所以采取超常规措施实施“走出去”战略，因为他们对这一战略有着深刻的认识。湖北中烟把 “走出去”定义为“大势所趋”、“使命所在”、“生存发展所需”。字字切中要害，句句引人思考。只有着眼长远，坚定“走出去”的信心和决心，主动向国际巨头学习，大胆地“与狼共舞”，才能有机会缩短差距，在激烈的国际竞争中赢得主动。