编者按：这些年我们为烟草企业提供人力资源管理与开发方面的咨询较多，积累了许多案例和体会。其中最大的体会，应该说与本文作者李友强先生提出的“体制性问题不解决，目前的改革永远只是一种改良”具有异曲同工之妙。今年以来，已有少数先进烟草企业在局部上尝试在人力资源制度改革上有所突破，我们热忱地期待并愿意尽自己之力做好服务。

    党的十六大报告把“以人为本”的思想体现的淋漓尽致，并指出“必须尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”，“努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制，把优秀人才集聚到党和国家的各项事业中来”。

    人是生产力中最活跃的因素，一切改革、创新和对新政策的执行都是由人来完成的，如果解决不了人的问题，一切改革、创新和政策的执行都是一纸空言，即使执行起来，也往往走了样。因此，一个国家、一个行业，甚至一个企业，如果要实现真正的变革，最重要的、最关键的是对人事用工机制的变革，其次才是运行机制的变革。

    一、烟草行业人力资源现状

    从我们行业现状来看，多年来，计划经济条件下形成的人才匮乏、素质低下、任用机制僵化与当前烟草行业一系列重大改革之间的矛盾日益突出。

    烟草人员的流动性太差，无法达到人力资源的优化配置，这也是由烟草的体制所决定的。多年来。烟草行业进人都是一些转业兵、内部子女，有的烟草公司自建立以来根本就没有进过学生，在这样一个环境下，即使由于行业分流进入几个有文化、有学历的人，也不会被重视。在这样一种管理体制下，国家局推行的一系列改革往往执行难度很大，“只要把烟卖出去就可以了，管它什么模式呢！”这种思想在职工中根深蒂固，更谈不上引进先进的管理模式和经验了，对于这些人来说，新的管理模式自己都没有完全理解，又怎么谈的上推行呢？更无法谈深化改革了！即使在上一级部门的强制下推行起来，也只能是“画虎不成反类犬”，更谈不上创新了。

    对于保护政策下的烟草行业来说，造就了一大批安于现状的职工。在目前的烟草队伍中出现了“两多两少”现象，“吃饭的多，干事的少，争岗的多，适岗的少”，僵化的用人制度导致了企业如一潭死水，“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”。没有竞争，没有压力，没有动力，没有活力。因此，烟草有必要打破用工终身制，将所有员工推向市场，建立岗位聘任制和员工合同制。每个员工、每个岗位都必须依靠能力、靠竞争，对于达到要求的、符合条件、胜任岗位工作的，试用期满之后，签定劳动合同，对于不符合要求的，一律不得上岗，烟草员工实行面向社会招聘，同工同酬。

    烟草行业的改革最迫切的是进行一场人事用工制度革命。当然，这肯定要触及烟草灵魂，引起一场最大的地震，但是，今天我们自己不地震，如果等到有一天外国企业进入后进行地震的话，将是中国烟草行业的沉重灾难。一切天灾人祸皆由人始，而能够杜绝这天灾人祸发生的根本就是历经一次变革的阵痛，烟草人事制度改革势在必行。

    二、从根源入手

    人事的问题背后，是体制性问题（不是指管理体制，而是指烟草行业这种行政计划性的宏观体制）。体制性问题不解决，目前的改革永远只是一种改良。没有体制改革，烟草行业也就无法真正走向市场化，更谈不上按市场规律办事。只有还“市场企业”的本来面目，人事改革才能有依存的根本。同时，在行政干预下，烟草商业的网络建设和联盟关系永远是行政手段干预下的关系，而不是真正意义上的合作伙伴关系，这种关系是很脆弱的，无论怎么管理和服务，利益关系是最主要的，只有在市场经济规律下形成的批零关系才是真正的联盟合作伙伴关系。

    众所周知，人事是一个敏感的话题，谁都不愿意成为矛盾的焦点，但是，人事改革必须自上而下的进行，如果自下而上的进行，势必事倍功半，弄不好，会引发纠纷和不必要的问题。最近看了“福建烟草的职工身份置换”，感到是第一个吃螃蟹的人！但是，这种改良式的改革有多大的实际意义，还有待研究，但毕竟已经开始向“冰冻三尺，非一日之寒”的烟草人事用工制度开始了“破冰”，值得欣慰。

    改革不改产生积弊的土壤是无法取得实质性的效果的，只要商业的行政干预存在，人力资源配置就无法实现市场配置。因此，烟草应该在工商分离的基础上，进行大刀阔斧的商业企业改革，实行“政企分离”，把烟草专卖局和烟草公司分离开，烟草商业成立商业化的营销集团，让商业企业真正实现市场规律下的企业，让市场经济这个无形的手来调控企业的发展，使烟草公司真正体现商业企业的经营主动权，避免行政干预，让市场来配置人力资源。

    三、建立人力资源管理体系

    对于一个行业或企业，人力资源是最重要的资源，只有有效开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，事业才能蓬勃发展。

    从目前来看，烟草商业企业的保护不可能持久，在未经历竞争压力情况下成长发展起来的烟草业，一旦保护撤消，将会变得脆弱不堪。那些已深深融入文化之中的以前受保护的组织机构将适应不了竞争，并极难实行转变。尽管烟草商业企业有着雄厚的经济实力，但是，从形体上，自上而下却没有自己的企业标识、工作服饰；从文化上，缺乏统一的经营理念、企业文化等；从人力资源管理上，自上而下没有系统的人力资源管理、开发、培训、业绩评定等管理体系，因此，目前的烟草商业缺乏统一的“管理语言”。

    对一个行业的发展战略规划，应该从员工的发展规划入手。为了烟草行业有一个长足的发展，从国家局到最基层的县公司，烟草应该成立专业化、职业化的人力资源管理职能部门，配备专业化的管理人员，从员工的进入、培训、成长、发展、业绩评定、升迁等，制订一套适合烟草行业发展员工职业生涯规划。

    烟草行业要建立一支职业化、现代化、国际化的优秀企业家队伍，就必须实现单纯的依靠组织配置干部人事用工向市场机制配置人力资源的转变。建立完善的干部任免机制、考察机制，坚决打破“无过便是功”的任用机制，在人员的任用上，制订统一的任用标准，建立上岗靠竞争、升迁靠业绩、无绩就下岗的用人制度。当然，目前的任免和升迁制度比较健全，但执行过程中都在走形式。因此，人力资源管理和开发部门独立的行使人事的业绩评定、考核和管理，纪检部门严格过程督察，坚决杜绝干部任用上的终身制。

    实现人力资源的流动性是建立市场配置人力资源的基础。要实现人力资源的流动性，就必须建立人力资源管理网络，形成自上而下、纵横互联、信息共享、按需调配的管理系统，系统内哪个部门、哪个企业缺少哪个岗位，立即向整个系统发出需求通报，吸引整个系统人员参与竞争，对于系统内找不到合适人选的，可向社会公开招聘，也可一步到位，面向系统内外公开招聘，从而打破人才的区域性分割，形成人才的合理流动。并建立人才预警系统，对于行业内紧缺人才，人力资源管理和开发部门制订科学的、系统的培养计划，建立人才轮流培训和交叉培训基地，并与专业化的大学进行联姻，有计划、有步骤的进行人员的培训、交流、整合、提高，建立真正的中国烟草商业营销集团。

    四、建立在职激励机制

    人是企业最大的资本，盘活人力资本是商业企业最重要的任务。目前，很多企业也开始吸引人才、培养人才，但最关键的还要留住人才。在目前的管理体制下，在岗的职工往往不如离岗的职工拿到的报酬多，干活的往往不如不干活的拿到的报酬多，要充分提高在职职工的工作积极性，就必须改革激励机制。

    目前，很多专业性、技术性人才没有得到足够的重视，而管理岗位毕竟有限，很多优秀的技术性、专业性人才还不如一个司机、看门人员、勤杂工拿到的报酬多，严重挫伤了知识创造的积极性。因此，在人员升迁上，必须打破单纯的以管理职务升迁的模式，准确划分出管理职务、专业职务、技术职务等升迁机制。行政管理职务就是副科长、科长、副经理、经理；专业职务就是普通科员、专业科员、主任科员；技术职务就是初级职称、中级职称、高级职称等，并严格实施竞争上岗、资格证上岗和岗位聘任制。

    要正确区分开在职、离职、退休人员的待遇，对于离职人员不能等同于在职人员，退休人员不能等同于离职人员，严格实行易岗易薪的动态管理，不在其位，不谋其政，不享其酬。

    在报酬分配上，严格实行岗位工资制，减少工龄工资在报酬分配、职工待遇上的比重，充分显示出管理职务、专业职务、技术职务等在报酬分配中的优势，打破分配上的照顾、平均主义，提高每个员工积极追求上进的动力，充分盘活人力资本。