嘉 宾：

 

    中烟国际市场拓展部主任 熊斌

 

    柬埔寨威尼顿公司总经理 苏志纯

 

    罗马尼亚中烟国际欧洲有限公司市场总监 徐前仓

 

    吉林烟草工业有限责任公司国际部部长 朴光石

 

    陕西中烟工业公司进出口部 白钢

 

    主持人：张建丽 王承丞

 

    “走出去”历程

 

    主持人：大家好！今天我们讨论的是中国卷烟“走出去”的相关话题。近年来，中国卷烟在国际市场上取得了一些突破，并积累了一定经验。我们先请各位嘉宾介绍一下这些年来各自企业“走出去”的主要成果，在“走出去”的过程中遇到的一些困难及解决的办法。

 

    熊斌：我先来介绍一下中国卷烟“走出去”的总体情况。

 

    目前，中国卷烟“走出去”的途径主要有境外卷烟生产企业、海外贸易实体、一般贸易和国际合作四个渠道。境外卷烟生产企业是我们“走出去”的重点。中烟国际成立后把主要精力放到了境外卷烟生产企业的建设方面，统筹布局、依法经营、体现水平、面向市场是我们建设好境外卷烟生产企业的基本原则。按照此原则，我们一方面是重点抓好现有企业的生产经营，提升其在当地的品牌结构和产品覆盖率，增强企业的盈利能力，使境外卷烟生产企业不断巩固和壮大。同时，对一些境外卷烟生产企业进行整合改造，比如：安徽中烟控股原陕西烟草控股的罗马尼亚宝丰烟草公司，红塔集团控股原海南烟草控股的老挝寮中好运有限责任公司。通过整合改造，使这两家公司在今后的发展中得到了更好的资金、技术、品牌支持。另一方面，对拟新建的境外卷烟生产企业按照中国烟草“走出去”的发展战略，坚持高起点、高要求的原则，统筹规划、统一安排。

 

    国际合作是指和跨国公司的合作。从2006年开始，我们和菲·莫国际有了实质性合作，这为中国卷烟“走出去”提供了很好的机会。目前，中国烟草与英美烟草公司的合作也在开展之中。经济一体化之后，这种合作的机会越来越多。

 

    应该说，近几年，中国卷烟在“走出去”方面想了很多办法，采取了很多措施，从效果上看，“走出去”可谓初有成效。今年中烟国际以国家局、总公司的名义编写、印发了《2008年中国卷烟国际市场工作安排的意见》，明确提出了2008年卷烟国际市场拓展的目标、任务和重点，对各相关省级卷烟工业公司及境外卷烟企业的重点工作和任务提出了具体的要求。该意见的及时印发为相关企业的国际市场拓展工作找明方向、找准路子、找对措施、有效推进创造了条件，增强了国际市场拓展工作的针对性和可操作性。

 

    苏志纯：我谈谈威尼顿公司的发展情况。近年来，公司在柬埔寨发展得较好，从产品销量、市场份额和盈利能力来看都取得较为明显的进展，目前占当地40%左右的市场份额。取得这样的进展，我认为有以下几个方面的原因：

 

    一是进行了品牌整合。原来公司牌号比较多，后来我们突出抓了重点品牌“利是”，三年来，“利是”在柬埔寨的销量增长了近三倍。做大“利是”后，企业在市场上的实力明显增强。二是营销网络的建立和完善。网络建设在境外很重要。中国烟草在境外发展，如果没有形成一个“以我为主、为我控制”的营销网络，品牌很难发展。目前，我们公司在柬埔寨的销售团队有近300人，并且配备了大型货车20台、皮卡车40多台、摩托车100多台。可以说，在柬埔寨的27个省市、1621个乡区，都有我们的销售网络。网络的建设，不仅可以实现产品由工厂到消费者手中的这一物流过程，而且可以及时了解市场动向，解决信息流的收集跟踪问题，同时，可以保证给客户提供较为到位的服务。三是逐步由做产品到做品牌转变。这些年，我们的市场促销等活动都尽量与品牌发展挂钩。四是在市场布局上，对大的重点市场采取各个击破的方法，逐步占领市场。

 

    朴光石：我先简要介绍吉林烟草工业有限责任公司所属三家境外企业的情况。罗先新兴烟草会社成立于2001年，位于朝鲜罗先自由经济贸易区，是独资企业，大同江烟草有限公司和平壤白山烟草有限责任公司分别成立于2000年和2008年，位于朝鲜平壤，是合资企业，中方控股。今年预计上述三家企业的年产销量将达到8～9万箱，已成为目前朝鲜最大的卷烟生产企业集团，也是在朝鲜中资企业中经济效益最好的企业。2000年，我们和朝鲜当地企业共同成立了大同江烟草有限公司，2001年成立了罗先新兴烟草会社，2007年4月23号成立平壤白山烟草责任有限公司，预计今年这3个企业的产销量能达到八至九万箱，在朝鲜所占的市场份额也不小。

 

    说到“走出去”的经验，就我们在朝鲜的经历来看，我认为有以下几点：

 

    一是在朝鲜市场不太规范、不太成熟的前提下，我们采取了“先进去，先站稳脚跟”的策略。因为等朝鲜市场环境好的时候，韩国、欧美等企业都进去了，我们的机会就相应小了。二是充分处理好与当地政府的关系。朝鲜是计划经济国家。在朝鲜办厂，没有政策支持行不通。我们比较注意密切与朝鲜政府、朝鲜烟草行业的关系，关注他们的政策变化，争取获得他们的支持。三是重在坚持。很多时候，也遇到不少挫折，觉得走不下去了，但最后我们都坚持下来了。四是我们3家企业做好了定位，没有“互相残杀”。我们现在以平壤白山为主，大同江是朝鲜党中央下属的企业，政策比较灵活些，能够生产一些中、高档烟，量不会太大，而罗先位于特区，以出口为导向，目前正在开拓韩国市场。

 

    白钢：上世纪90年代后半期，陕西烟草逐步开始走国际化的道路。先是出口卷烟，与周边国家有了业务往来，后来在市场比较好的情况下，开始有了在境外寻找合作伙伴共同建厂的打算。上世纪90年代末，在蒙古、罗马尼亚的两个卷烟厂基本建立起来，境外投资企业慢慢走上正轨。1999年陕西烟草进出口公司挂牌成立后，也基本走先做一般贸易，待对市场有一定了解后再在境外建厂的路子。经过多年的努力，我们在很多的国家和地区发展了一些合作伙伴，为国际市场拓展提供了一些机会和积累了一定经验。

 

    近几年，国家局对境外企业进行整合改造，把以前由陕西烟草控股的罗马尼亚宝丰烟草公司调整为由安徽中烟控股。今后，我们“走出去”的工作重点是把陕西中烟控股的蒙古烟草有限责任公司做好，我们已做了一个三年规划，希望经过几年的技术、产品改造，提升其生产加工水平，使其成为中国卷烟在俄罗斯和中亚地区的一个销售平台。当前，首先是要把蒙古当地市场稳固好，然后再向境外做更全面的拓展，做好和国外企业的衔接和境外渠道建设这一基础工作。

 

    徐前仓：安徽中烟控股中烟国际欧洲有限公司，从2005年起立项，到2006年国家局批准，应该说进入速度非常快。目前，公司取得的阶段性成果有两方面：一是整条新制丝线于2007年6月投产，年产量可达30万箱；二是销售网络初具规模，和菲·莫国际合作，打通了罗马尼亚市场上的协议店和一些大卖场的销售渠道。

 

    “走出去”的优势与困难

 

    主持人：刚才各位嘉宾对各自企业前一阶段“走出去”的历程做了大致的回顾和总结。我们可以看到，近年来，“中南海”成功打入日本市场，威尼顿公司在柬埔寨不仅站稳了脚跟，而且发展势头非常好，国产卷烟“走出去”可以说初见成效，为国产卷烟品牌向国际化品牌跨越提供了宝贵的经验。那么，大家认为，目前，国产卷烟“走出去”有什么主要优势，又存在哪些困难？

 

    熊斌：我觉得最大的困难还是在体制机制方面。中国烟草发展到现在，已经具备按照国际市场的要求做出产品的研发、生产能力。现在主要的问题是开拓国际市场、进行网络建设等都需要很大的投入，但是由于体制机制的约束，有些企业想“走出去”，但在市场投入方面存在困难。我认为国产卷烟“走出去”的主要瓶颈就在这里。人才问题也是瓶颈。目前，中国烟草拓展国际市场的人才仍然较少。另外，全球经济一体化后，国际卷烟市场被“寡头”垄断，市场已经基本瓜分完毕，《烟草控制框架公约》在众多国家开始生效，大多数国家对卷烟的控制越来越严，国产卷烟“走出去”的难度越来越大。

 

    优势主要体现在国家局的重视，中烟国际的成立在行业里为国产卷烟“走出去”提供了体制上的保障，卷烟工业企业的主体地位得以充分发挥。此外，通过多年的摸索，我们也积累了一些经验，尤其中国烟草这几年的发展为国产卷烟“走出去”提供了一些基本条件。另一个有利方面，是全球经济一体化之后，国内卷烟工业企业充分认识到走出去的重要性以及必要性，观念发生了很大的变化。这些都为“走出去”创造了一些条件。

 

    苏志纯：我们在“走出去”的过程中，也遇到了具体的困难：一是产品结构低，影响企业效益；二是成本上升很快，如何控制好成本是个难题；三是原料如何保障的问题。

 

    朴光石：走出去是一个艰辛的过程。就朝鲜市场来说，我们的优势比较明显，有区域优势和民族优势。延吉卷烟厂员工有54%是朝鲜族，外派人员大部分是朝鲜族技术人员和管理人员，与他们语言交流、感情沟通比较容易。

 

    困难是朝鲜交通、通讯等方面的限制比较多。而且，现在从吉林烟草工业有限责任公司经营范围来看，由于没有进出口权，不能直接出口烟丝、辅料等，这对我们来说也是掣肘。此外，还存在体制方面的问题，一般境外企业的事情都是比较紧迫的，但由于国内体制的限制，要走比较烦琐的流程，周期比较长，效率较低，具体运作起来比较困难。

 

    徐前仓：国产卷烟要“走出去”，在不同区域会存在不同优势，也会遇到不同的难点。就罗马尼亚市场来看，我们有两个比较大的优势。一是国家局对“两个跨越”、对国产卷烟品牌国际化的高度重视，是卷烟工业企业“走出去”的最主要优势。没有国家局支持，国产卷烟“走出去”非常困难。二是中国烟草与菲·莫国际等跨国烟草公司的实质性合作，给卷烟工业企业“走出去”提供了千载难逢的机会。

 

    困难除了人才瓶颈和体制机制限制之外，还有一个就是国际化品牌的问题。拥有像“Kent”、“骆驼”这样的国际化品牌对我们“走出去”太重要了。可以说如果没有一个好的品牌，“走出去”很难。

 

    白钢：我谈谈目前在具体业务中遇到的一些难题。一是我们“走出去”战略的宣传方式方法上应该发挥卷烟工业企业的整体优势，目前看来这方面仍有所欠缺。二是作为经济个体，需要一定的经济政策指导，但这方面的政策还不够到位。三是部分政策不配套，比如作为卷烟工业企业，如果要开拓海外市场，原材料出口、设备出口等一般贸易出口都应跟上，相互配套，但目前在税务等政策上还不够畅通。

 

    建言“走出去”

 

    主持人：对比国际卷烟品牌，国产卷烟品牌在规模、实力、市场占有率等方面都不具备优势，国产卷烟品牌在向国际化品牌跨越的过程中也遇到了许多难题。但是，从立足国内市场向面向国际市场跨越，是国产卷烟品牌的必由之路。既然是必由之路，各位嘉宾对于国产卷烟品牌“走出去”有什么好的建议？或者，你们认为哪些跨国烟草公司的国际化经验值得我们借鉴？

 

    苏志纯：从国产卷烟的角度讲，要“走出去”，首先是要寻找机会，抓住市场的切入点，选准重点市场进入。发达国家还是发展中国家的市场哪个更适合我们，是走境外建厂的路还是走海外并购的路，都要找准。二是企业在找准重点市场之后，中烟国际继续如何在政策、资源上给予支持，这一点很重要。单个企业毕竟势单力薄，与跨国烟草公司竞争，如果没有大企业在背后支撑，“走出去”很困难。三是要完善体制，注重人才培养，提高走出去的软实力。国产卷烟要“走出去”，必须建立一个“海外军团”，培养开拓国际市场的“铁军”。这一点，行业可从整体予以考虑。

 

    另外，要“走出去”，我觉得有几个观念必须树立。一是市场观念。境外企业如果没有市场，是做不起来的。二是成本观念。成本控制对企业发展至关重要。三是人才观念。四是合作观念。竞争是必然的，但竞争里面也存在合作可能。

 

    徐前仓：当前，对于中国烟草来说，要“走出去”，就要解决好几个问题：一是人才培养是当务之急。主要包括两个方面的人才，一个是国际化的营销人才，另一个是国际化的研发人才。二是全球市场调研迫在眉睫。要真正“走出去”，就要对全球市场情况进行统筹，有针对性地进入。三是国际化品牌的培育非常迫切。不管新建也好，推广国内品牌也好，收购新品牌也好，都要早做打算。

 

    我们与菲·莫国际接触较多，我认为他们有以下经验值得借鉴。一是他们的全球战略统一规划做得非常细，涵盖品牌经营全过程，从品牌的研发到上市，再到消费者反映，形成一个闭环，这是最值得我们去学习的地方。二是由于有多年国际化运作经验，在市场运作方面，他们在终端的控制能力和大规模促销的运作能力方面值得学习。三是他们对公共关系非常重视，甚至有影响政府制定相关政策的能力，并且非常注重对当地社会的回馈，公共关系处理得非常好。四是他们有一些全球性的合作伙伴，这些伙伴非常稳定、专业，能为他们的国际化战略提供强大的配套设施。

 

    白钢：我认为要“走出去”，其一是卷烟工业企业不要相互打仗。中烟国际要加强沟通指导、制订相关标准，达不到生产、销售标准的就要退出市场，达到的则给予鼓励。其二是要选择好合作伙伴，应选择诚信、认识一致、有发展潜力的合作伙伴。其三是要培养人才，人才应考虑本地化，在派出或招聘当地人员方面要找到一个好的平衡点。其四是要学习吸收国内外的经验，用好烟草资金做好海外上市融资和海外资本并购的准备和有益探索。在卷烟实体化海外拓展的同时，要增加中国烟草资本国际市场参与的探索。