酝酿许久的华丽转身

 

    “中烟国际宣告成立，这是中国烟草立志开拓国际市场的重大战略举措”

 

    记者：张总您好！2008年8月7日，中国烟草国际有限公司揭牌仪式在京举行，中国烟草进出口（集团）公司（以下简称“进出口公司”）正式更名改制为中国烟草国际有限公司（以下简称“中烟国际”）。由进出口公司变身为中烟国际，您如何看待这一转变？

 

    张本甫：由进出口公司到中烟国际，我认为这不仅仅是名称上的简单变更，更重要的是职能上的实质性转变。过去作为进出口公司，我们所承担的主要职责是外贸代理，而按照国家局2007年9月所批复的改制方案，新组建的中烟国际被赋予了三项职能，即“按照集中统一对外原则，组织、指导、协调和管理中国烟草的国际业务”、“统一经营和管理烟草类国营贸易业务”、“统一管理烟草行业的境外投资和经贸合作”。这其中，除了一般的进出口贸易是我们的传统业务之外，管理整个行业的境外投资以及所有的对外合作都是新增加的职能。

 

    三项职能的明确，必然要求我们实现“三个转变”，即由进出口公司为开拓国际市场主体向以中烟国际为主导、以卷烟工业企业为主体开拓国际市场转变，卷烟出口由一般贸易为主向境外建厂、建网络为重点转变，由现行的进口烟叶组团采购方式向境外实体运作转变。

 

    记者：国家局为什么要酝酿并实施对进出口公司的“改制、转型、整合”？中烟国际的成立，对于中国烟草“走出去”将起到何种推动作用？

 

    张本甫：作为世界上最大的烟草公司，中国烟草理应在国际市场上有所作为。中国烟草目前的国际竞争力依然很弱，国际市场占有率依然很低，其中一个重要原因就是我们的进出口管理体制和运行机制还不能适应国际竞争的需要，难以集中人力、物力和财力对产品和市场进行战略性开发和拓展。

 

    在2007年的中国烟草进出口工作会议上，姜成康局长深刻阐述了“改制、转型、整合”的含义，为进出口公司实现国际化、集团化、实业化指明了方向。“改制”就是把进出口公司改制为中烟国际，“转型”就是努力实现“三个转变”，“整合”就是加大对境外卷烟生产企业和卷烟品牌的整合力度，逐步实现科学、合理的海外卷烟生产点布局。这两年，为加快中国烟草“走出去”的步伐，进出口公司的改制工作有组织、有计划、有步骤地持续推进。2008年8月7日，中烟国际宣告成立，这是中国烟草立志开拓国际市场的重大战略举措，它承载了数十万中国烟草人的壮志与梦想，更倾注了国家局领导的心血与重托。

 

    中烟国际的成立，标志着中国烟草正式步入了实施“走出去”战略实质性运作的新时期。因为更名改制前的进出口公司大部分精力都用在了进出口系统的内部管理和协调上，用在了一般进出口贸易的组织上。而更名改制后的中烟国际，工作重心则转向了植根境外市场，也就是通过实体运作去开拓国际市场。过去“走出去”是依靠单个企业的力量，那种分散的、孤军作战的方法难以取得成效，现在的中烟国际可以有效整合国外、国内两种资源，“举全行业之力”开拓国际市场，由过去的“单兵作战”改为“集团作战”，发挥出中国烟草的整体竞争优势。拿烟叶采购来举例，以前是临时性的组团，可以说是一种“机会采购”，而现在，通过进口烟叶的实体化运作，我们可以参与到烟叶种植、监督加工、验货的全过程，这充分保证了采购质量和数量的稳定，保障了行业重点骨干品牌的发展。

 

    机遇与挑战并存的初级阶段

 

    “虽然中国烟草‘走出去’已具备了一定实力，但仍是一个艰苦而曲折的过程”

 

    记者：“走出去”是中国烟草多年来一直在追求的目标，您认为目前实质性运作“走出去”战略的时机是否已完全成熟？

 

    张本甫：应该说，中国烟草“走出去”已经具备了一定的条件与基础。随着行业改革与发展的不断深入，特别是理顺资产管理体制后，中国烟草的总体竞争实力明显增强。卷烟工业企业和品牌的重组整合已初见成效，一批颇具竞争实力的企业和品牌脱颖而出；行业通过引进技术和自主创新，已拥有了大批现代化的烟机，这为参与国际竞争提供了装备保障；烟叶质量水平整体提高，技术研发能力持续提升，这些都为“走出去”奠定了雄厚的物质基础。2007年底，进出口管理体制调整的最终完成，也为“走出去”扫除了体制性障碍和政策性障碍。

 

    还有一点不容忽视，近年来，中国烟草通过出口贸易、在境外建厂、实行品牌双向许可生产、加强技术与人员交流等方式，对“走出去”也进行了一些有益的探索与尝试，虽然整体水平仍有待提高，但毕竟积累了大量宝贵经验。比如从1985年开始出口的“中南海”，历经近20年的培育，技术实力和自身特色得到显著提升，并打入了日本市场，这样的局面来之不易。

 

    记者：如此说来，从国内看我们的卷烟产品已经拥有了一定的竞争优势，您能否再分析一下中国烟草“走出去”所要面临的国际环境？

 

    张本甫：实事求是地说，虽然中国烟草“走出去”已具备了一定的实力，但仍是一个艰难曲折的过程，我们所面对的国际环境的竞争更加激烈。这些年，跨国公司的并购加剧，垄断集中度越来越高，奥驰亚集团、英美烟草公司、日本烟草公司等跨国烟草公司通过并购和资产重组，在国际市场的垄断地位进一步增强，“万宝路”等世界性知名大品牌的市场占有率、品牌集中度和市场垄断度进一步提高，一些较为成熟的市场已被跨国公司牢牢掌控。虽然我们可以开拓发展中国家的市场，但是当地的政策法律环境还不完善，外贸、投资的基础都比较差，虽有机遇但更有变幻莫测的风险。而且，发展中国家的市场也越来越成为国际竞争的焦点，跨国烟草公司都虎视眈眈。

 

    还有一点尤为重要，随着《烟草控制框架公约》的逐渐生效与履行，吸烟与健康问题受到广泛的关注，烟草行业的生存环境将越来越严峻。多年以来，发达国家的卷烟消费量一直呈下降趋势，现在各国的法律法规对于烟草制品宣传都有许多限制措施。比如在泰国，卷烟产品的宣传受到严格管制，零售柜台上所有的卷烟产品都要封存起来，最多标示“此处有烟卖”，消费者凭借记忆印象来购买卷烟，就只能局限于那几个老的牌号，这对于我们培育与推广新品牌就非常困难。所以说，中国烟草“走出去”还处在初级阶段，不可能一蹴而就，未来是一条艰辛之路，我们要做好长期作战的准备。

 

    统筹规划发展路径

 

    “中烟国际作为中国烟草统一对外的窗口，将真正发挥主导作用。”

 

    记者：近一年来，中国烟草“走出去”的现状如何？面对复杂多变的国际环境，更为长远的战略规划是什么？

 

    张本甫：一年来，境外实体化运作继续推进，也取得了不错的进展。到今年7月份，境外卷烟生产企业的卷烟产销量达到了81万件，按照国际通行说法也就是81亿支，这个数字相对于跨国公司而言虽然是比较小的，但对于刚刚起步的中国烟草来说却是一个显著的进步。现在，境外建厂是中烟国际的工作重点，国家局也正在探讨制订一些激励措施。

 

    从长远看，我们实行的是“三步走”战略，第一步是境外事项的推进，包括境外建厂、销售网络的构建以及烟叶运作的实体化；第二步是探讨构建境外上市的资本运作平台；第三步是参与国际间的并购。从根本上讲，一般的进出口贸易已经没有太大的发展空间，随着各国对烟草市场管制的强化，仅仅依靠推行新的品牌已经不能完全进入海外市场，中国烟草“走出去”最大的突破和最有效的途径，是实施资本运作以及参与国际并购。当然，我们现在还刚刚起步，首先要把第一步走好，也就是把国家局赋予我们的三项职能先履行好。

 

    记者：如今，中国烟草“走出去”已迈出了实质性的第一步，新组建的中烟国际在未来一个时期将如何更好地完成所肩负的历史使命？

 

    张本甫：国家局党组对我们提出了“三个更加重视”的要求，即更加重视加强与行业工业企业、商业企业的沟通协调，为行业生产经营提供更加优质的服务；更加重视境外市场开拓的实体化运作，充分利用“两个市场、两种资源”，通过艰苦努力，在拓展国际市场方面取得实质性进展；更加重视开拓国际市场人才培养，探索和建立有利于“走出去”战略实施的体制机制，更好地适应国际化运作的新形势、新要求。

 

    “走出去”，必须要统筹规划、形成合力。在开拓国际市场的过程中，中烟国际作为中国烟草统一对外的窗口，将真正发挥主导作用，这主要体现在统筹规划、资源的有效整合和调配、平台构建以及实体运作上。中烟国际将加强分析国际卷烟市场的竞争状况、发展潜力、人文环境、市场特点等，进一步锁定有可能取得突破、有所作为的重点目标市场；中烟国际将在整合资源和调配资源上下大功夫，包括国内资源和国际资源，充分调动卷烟工业企业开拓国际市场的主动性和积极性；中烟国际将尽快实现“重心外移”，积极探索和尝试国际化运作的新形式，打造开展国际业务的运作平台，为境外企业运作提供有力支撑。

 

    这个“主导”的定位清晰之后，我们能够更好地组织、引导卷烟工业企业真正发挥开拓国际市场的“主体”作用，帮助他们正确选择和确定区位。比如说，过去的一般贸易，产品销售到哪个区域、卖给哪些消费者都不清楚，现在我们通过各种渠道做好海外市场与客户的后续跟踪工作，为卷烟工业企业的产品“落地销售”积极创造条件，这是实实在在地做市场。

 

    记者：“走出去”，离不开一支高素质的人才队伍。您刚才也提到了“更加重视国际市场人才培养”，目前我们的人才储备情况如何？

 

    张本甫：在“走出去”的过程中，我们深感人才的重要。在开拓国际市场、参与国际市场竞争中，我们也深感复合型人才准备的不足。我们必须把熟悉国际贸易规则、富有实干创新精神的复合型人才队伍建设放在突出的位置，放在战略的高度来抓紧抓好，加强培训，大胆使用，把优秀的人才聚集到海外战线。

 

    尽管人才储备还停留在一个基础性的阶段，但我认为人才是需要积累的，境外企业也可以通过工作实践来逐渐培养人才。此外，我认为人才选用机制也要有一个突破，比如在海外高薪聘请当地的人才。“人才本地化”是相当重要的，除了人力成本的考虑，单就产品的销售而言，毕竟当地人更加熟悉和了解当地的情况，而且多聘用当地人才，也容易使当地人对我们的境外企业产生归属感。现在这方面已经有了一些实践，但就加大聘用力度等问题还将进一步展开探索。