10月10日-11日，全国烟草行业国际化发展工作座谈会在京召开。这是国家局、总公司正式批复中国烟草进出口（集团）公司更名改制为中国烟草国际有限公司（以下简称中烟国际）后召开的第一次会议。姜成康局长对这次会议做出了重要批示，指出：“中烟国际”的组建，标志着进出口“改制、转型、整合”迈出了实质性步伐，对中国烟草“走出去”战略提供了组织保证。但要实现国家局提出的“两个跨越”目标，还任重道远。望组建后的中烟国际，更加重视加强与工业企业、商业企业的沟通协调，充分发挥开拓国际市场的主导作用，为卷烟生产、市场安排提供更加优质的服务；更加重视境外市场开拓的实体化运作，充分利用“两个市场、两种资源”，通过艰苦努力，在拓展国际市场方面取得实质性进展；更加重视开拓国际市场人才的培养，探索和建立有利于“走出去”战略实施的体制机制，更好地适应国际化运作的新形势、新要求。

 

　　中烟国际亮相着力形成主导

 

　　继去年8月国家局对中国烟草进出口集团成员企业管理体制进行调整，将有关成员企业调整为所在地省级局（公司）的子公司，有关省级工业公司设立进出口部后，中国烟草进出口（集团）公司的改制工作有组织、有计划、有步骤地继续推进。今年9月国家局批复了改制方案，中国烟草进出口（集团）公司更名改制为中国烟草国际有限公司。

 

　　“改制的主要目标就是要更好地推进‘走出去’战略的实施，提高中国烟草的国际竞争力，促进烟草行业持续健康发展。改制的主要任务就是通过改制，实现转型、整合。”国家局副局长李克明在会上指出。

 

　　按照改制方案，中烟国际要突出三项职能，即“按照集中统一对外原则，组织、指导、协调和管理中国烟草的国际业务”、“统一经营和管理烟草类国营贸易业务”、“统一管理烟草行业在境外投资及经贸合作”。实现“三个转变”，即由进出口为开拓国际市场主体向以中烟国际为主导、以卷烟工业企业为主体开拓市场转变；卷烟工业企业由贸易出口业务为主向境外办厂、建网络为重点转变；由现行的进口烟叶组团采购方式向以境外投资企业直接采购、实体运作转变。完成“两个整合”，即整合国内和国际两种资源。

 

　　中烟国际正式亮相的同时，也肩负起了中国烟草实施“走出去”战略中主导的重担。中烟国际的成立令广大与会代表倍感鼓舞，正如一位代表所说：“中烟国际为我们在国际上树立中国烟草形象翻开了崭新的一页。”

 

　　下一步，中烟国际能否发挥主导作用是中国烟草“走出去”的关键一步。李克明副局长指出，中烟国际发挥主导作用主要体现在四个方面：

 

　　一是体现在统筹规划上。目前我们还处于国际市场开拓的起步阶段，做好统筹规划至关重要，要突出重点，合理布局，分步实施，有效推进。通过统筹规划，使中烟国际在组织、引导、协调等方面发挥主导作用。在参与国际竞争中正确地选择和确定区位非常重要，要选择可能取得突破，有所作为的重点目标市场。同时境外企业所属的工业公司，要制订好3年发展规划。

 

　　二是体现在资源的有效整合和调配上。面对激烈的国际竞争，要能够有所推进，有所突破，其中一个重要方面就是举全行业之力，来拓展国际市场，由过去的“单兵作战”转变为“集团作战”。中烟国际要对国内、国际两种资源，包括人力资源、计划资源、优质原料资源等多种资源进行整合与调配。比如，在计划资源方面，目前国家局正在研究提出开拓国际市场的有效激励政策，把国内发展和国际发展有机结合起来。实际上，今年部分工业企业已经得到了内销市场计划的奖励。

 

　　三是体现在平台构建上。中烟国际要从更名前的进出口公司大部分精力用于进出口系统内部管理和协调上，用于一般贸易的组织管理上，转变为把工作重点放在植根于境外市场，通过实体运作去推进国际市场的开拓上。要搭建一个中烟国际和境外企业的沟通平台、协调平台、操作平台、管理平台，真正成为开拓国际市场的推进平台，为境外企业运作提供支撑。

 

　　四是体现在实体运作上。实体运作首先要加快进口烟叶的实体运作。随着行业的发展，重点骨干品牌的成长和扩张，对进口烟叶的需求也有所增加。烟叶采购的实体运作目标，就是要不断提高实体运作直接采购经营的比重。同时要提升对烟叶采购、监督加工、烟叶验货等的烟叶采购全过程的管理。

 

　　发挥主力作用探索“走出去”之路

 

　　“国内市场对于企业的稳定至关重要，但是并不够。企业必须进军全球市场，否则永远不会变得强大。”在“走出去”的道路上，卷烟工业企业是当仁不让的主力军。

 

　　20世纪90年代以来，少数卷烟工业企业在踽踽独行中探索“走出去”的道路，他们在国际竞争中摸爬滚打，为中国烟草国际化发展工作积累了宝贵的经验和资源。时至今日，中国烟草已在境外投资设立了几家企业。在这次会议上，安徽中烟工业公司、广东中烟工业公司、陕西中烟工业公司、上海烟草（集团）公司和中国烟草云南进出口有限公司的代表分别进行了经验交流。

 

　　“办好境外企业要突出网络建设”，是这次会议上广大会议代表的普遍共识。李克明副局长指出，没有稳定可靠的销售网络作为支撑，无论是境外办厂，还是一般贸易出口业务，都难以真正做强品牌，难以真正获得发展。所以，扎实推进境外销售网络建设是“走出去”的关键环节。

 

　　陕西中烟工业公司副总经理曹兴浪在总结开拓蒙古国烟草市场的经验时，感到最艰难的工作和最大的收获就是建设和壮大了公司品牌的销售渠道和营销网络。近年来，他们坚持按照市场容量和辐射能力等综合因素进行市场评估和分类，在重点市场上不惜代价建立自己的销售网点，目前已达10多个；在—般市场上，尽可能发展代理销售商，目前已达23个。同时通过利益链关系对销售商实行与完成任务紧密挂钩的销售折扣政策，在公司和销售商之间建立起由公司进行调控、目标一致的“公司一销售商”利益链。同时，他们还积极采纳销售商意见，不断改进产品风格和质量水平，调整产品结构，坚持不懈地开展长期的促销工作，落实专职品牌经理、策划专员和市场监督专员的工作职责，注重加强市场服务，努力做好公司品牌培育和品质提升，紧跟并顺应蒙古国消费发展变化潮流。

 

　　李克明副局长指出，境外建网的投入和风险都很大，要科学论证，根据现有品牌在目标市场的销售情况和发展潜力，把重点放在已有境外烟厂及目前行业开拓国际市场的重点品牌的销售渠道和销售网络的建设上。通过合资、合作、参股、自建或并购等多种形式探索网络建设的有效途径和方式。

 

　　人才建设是中国烟草“走出去”的又一大瓶颈。会议提出要加大激励和培训力度，积极培养国际经理人队伍。有的代表建议，应建立一套严谨的考评机制，对人才的激励机制要大胆、灵活、特殊化，甚至要比国内员工的收入、待遇更优厚。

 

　　安徽中烟工业公司副总经理赵辉认为，作为国际市场的后来者，中国烟草目前在国际化经营人才方面相对缺乏，在国际化品牌的运作方面仍然欠缺经验，产品研发在一定程度上也存在与市场脱节的问题。此外，还有一个较为突出的劣势就是流动资金投入不足，在很大程度上影响了市场运作，制约了品牌发展。这些问题需要从体制、机制层面得到解决。