面对烟草经营环境的日益恶劣，作为广东省南雄当地的农业龙头企业，肩负着三万多农户致富奔康重任的南雄烟草，经历了20多年，实现了第一次飞跃。在烟草行业经营环境日益恶劣的情势下，如何抓住机遇，克服困难，保持南雄烟草的可持续竞争力，选择什么样的发展路子去实现第二次更大的飞跃是南雄烟草人的愿景。本文从南雄烟草的发展历史、现状和整个烟草行业的发展趋势进行分析，认为南雄烟草的出路在于多元化经营，多元化战略是南雄烟草可持续发展的必然选择，并结合南雄的实际，对烟草多元化战略进行了展望，提出了一些相应的实现路径。

 

 

     多元化战略在企业经营战略中属于产品、市场战略，是当今世界大型企业的一种发展趋势。从各种企业所实行的多元化经营战略来看，主要是为了解决三个问题。一是产品或市场受特定的影响难以满足企业规模扩张的需要，二是企业规避风险的一种手段，三是企业社会使命所然。结合南雄烟草企业的实际，主要从以下三个方面分析南雄烟草选择多元化战略的必然性。

 

 

     南雄种植黄烟始于清初，之后就一直是该地区的主要经济作物。在这三百多年的烟叶发展史上，南雄依靠得天独厚的紫页岩风化土壤和适宜烟叶生长的亚热带湿润性气候，辅之以一套精细而成熟的栽培技术和独特的调制工艺，所产之晒黄烟“色泽金黄，烟味醇和，烟灰洁白，香气独特”，为烟中佳品，饮誉中外，曾一度远销40多个国家和地区，晒黄烟的辉煌一直持续到20世纪70年代。

 

     20世纪80年代以后，随着我国卷烟工业的迅猛发展和消费者的吸食习惯的转变，烤烟型卷烟大行其道，带来了全国烤烟生产的迅速扩张。为了能在烤烟市场占有一席之地，南雄在烟叶产品结构方面也主动性地作战略调整，在保持晒黄烟特色的基础上，大胆引进美国烤烟品种G28，并一举成功，从此烤烟在南雄得到了快速发展。特别是自1983年秋成立广东省烟草公司南雄县（后撤县设市）公司以来，坚持“公司＋农户”的烟叶种植模式，利用南雄烟草研究所的科研优势，大力推行“科技兴烟”和“三化”生产，烤烟内外在品质得到国内外卷烟工业厂家的认可，改写了南雄烟叶不能进入卷烟主料烟叶组配方的历史，知名度再次得到迅速提高，并由此进入了一个成熟、稳定、协调发展时期。在最近几年全国烟叶种植面积持续滑坡的的形势下，南雄产区的烟叶面积一直稳定在11万亩左右，收购烟叶保持在1.25万吨左右，初步形成了“烤烟为主，烤晒并举”的烟叶产品格局。全国“三化”生产现场会、全国生产收购现场会以及省级烟草部门和烟草研究机构的研讨，都相继在南雄召开，南雄公司更是11次荣获全国烟叶生产收购先进单位称号，连续十年被评为广东省“重合同守信用”单位，还成为了广东省农业银行的“黄金客户”，造就也南雄烤烟的辉煌。

 

     20世纪90年代初期，抓住了卷烟厂打叶车间向产区转移的难得机遇，引进了先进的打叶复烤生产线，替代了原烟挂杆复烤。还不断投入资金对设备维护、大修和技术改造，提高了产能和提升加工工艺水平，具备了为卷烟厂家提供“叶组子配方”服务的技术能力，既为厂家提供了优质的个性化服务，又为公司创造了一个新的经济增长点。

 

    2002年，广东省烟草公司南雄市公司改制为南雄金叶发展总公司，同时组建了由南雄金叶发展总公司和广东省烟草公司共同控股的广东烟草南雄市有限公司，实现了股权的两元化，法人治理结构得到初步完善，为南雄烟草的可持续发展提供了体制上的支持，从而实现了南雄烟草的第一次飞跃：1983-2004年，南雄烟草经过20年的潜心经营，贯彻“人无我有，人有我优”的烤、晒烟叶产品策略，经营规模迅速扩张，员工从20多人发展到550人，增长近30倍；销售市场得到了巩固，国家局“优质烤烟基地”、“优质晒烟基地”、“替代进口烟基地”相继落户南雄，三十六家重点卷烟企业之一的武汉烟草集团、深圳卷烟厂、广东卷烟总厂、重庆烟草工业公司、红塔集团也陆续在南雄走“工商联办”烟叶基地之路，很好地解决了那些烟叶可持续发展的市场问题；固定资产从50万元增加到13000万多元，增长260倍；实现税利从最初的300万元增至2004年的11000万元，增长35倍。

 

 

    战略分析是制定战略规划的基础，唯有正确的分析才有正确的判断。笔者下面运用SWOT分析模型，对南雄烟草战略发展的内外部环境进行了一些研究，初步找出了南雄烟草的优势和劣势、机遇和挑战。

 

优势一：国家专卖专营制度的保护：企业的成功转制，实现了两权分离，完善了法人治理结构，由广东省烟草公司和南雄地方共同出资组建具有独立法人资格的有限公司模式为南雄烟草长远发展提供更为广阔和自由的空间。

 

优势二：得天独厚的生态条件和成熟的生产技术：种植历史悠久、产品接近进口烟的外观质量和吸评质量、具有较高的知名度和美誉度稳定的市场份额和较大的发展潜力：常年稳定8‰的全国市场份额，宜烟耕地面积达38万亩。科、工、贸一体的经营体系：烟草研究所科研成果就近转化为生产力；复烤厂就近解决厂家原烟打叶问题，同时具备了“叶组子配方”（“二次配方”）技术能力，为厂家提供个性化的烟叶混配加工服务。

 

优势三：当地各级政府的大力支持，具有较高技能素质的烟农队伍。

 

 

     企业选择多元化战略的另外一个目的就是规避风险。企业能否可持续发展，和行业处在一个什么样的发展时期是密切相关的。从上面的SWOT分析得知，烟草行业经营环境日益恶劣，前景黯淡，主要来自两个方面的威胁。一方面，从远景来看，世界禁烟运动的持续高涨和WHO《烟草控制框架公约》在各国的陆续生效，决定了烟草行业必然淡出市场，夕阳西下。另一方面，从近景来看，国家农村税费改革的推行，烟叶和其他农作物的比价优势逐步丧失，烟农种烟的积极性大受影响。处在这样一个恶劣环境中的企业，生存和发展才是至关重要的问题。企业要发展，就要顺势而为，做好产业的战略退出和战略转移的准备。利用目前行业垄断优势和成熟的市场，做强品牌，争取更多的利润，趁早规划和实施多元化战略，就是南雄烟草企业当前的必然战略选择。

 

     早在20世纪50年代，国外烟草公司恐惧抽烟与癌症有关，会逐渐使烟草行业瘫痪，因此激烈展开经营多元化运动。下面一组资料足以说明当前烟草行业的多元化经营已经成为一种必然的趋势。

 

国际方面：

 

    美国雷诺公司：1966年，购进重庆中国食品公司的控制权，次年购进巴西欧食品公司，紧接着与1969年并吞庞大的海陆运输公司，1970年吃下“阿米诺”这家座落于德州的大石油公司，1979年，饥不择食地吞下狄蒙公司。菲利普.莫里斯公司：把多元化触角伸到软性饮料（七喜汽水）、啤酒（庞大的米勒酿酒公司）、食品（卡夫公司）等领域，这些非烟产业已经占到了集团收入和利润的五成。

 

    菲利普.莫里斯控股的印度烟草公司开展了多元化经营，以减少对卷烟业务的依赖，因为烟草业务已经遇到了来自政府、反烟团体和组织的压力。在过去5年内，印度烟草公司的非烟草盈利已经稳步增长了3倍，达到了319.7亿卢比。这个数字占到了2005年净收入的40%以上。5年前，这个数字仅为25%。

 

国内方面：

 

　　当前，国家烟草专卖局制定了“一业为主，多种经营”的指导方针，鼓励整个烟草行业进行多元化经营，多点多面地投资。在这方面做得比较成功的大型烟草企业有红塔、将军、重庆等，就连一些小型的县级公司也不乏大获成功者。浙江象山烟草国内多元化发展的一颗耀眼的明珠，十几年来大胆开拓多元化经营，把自身发展融入象山当地经济发展大潮中，至今独资、控股或合资经营25家三产企业，涉足产业包括旅游休闲产业、公共事业、商业服务行业、房地产行业，总投资超过2.5亿，总资产超过8个亿，成为象山当地经济发展的大户。

 

　　一业兴，百业旺；一业衰，百业竭。南雄近20年的经济发展，主要依赖于当时“两烟”（南雄烟草公司和南雄卷烟厂）的重大贡献，带旺了印刷业、运输业、餐饮服务等行业的强势发展。2001年12月，南雄烟厂政策性关闭，其他替代产业尚未形成规模，失去一个支柱的南雄经济发展速度明显放缓，地方财政收入显著下降，其他相关产业黯然退出，就业机会大大减少，社会购买力持续下降，等等。就目前来说，南雄当地政府正在想方设法“招商引资”发展南雄，但远水解不了近渴，振兴南雄经济的重担已落到了南雄烟草的肩上，也是南雄烟草企业义不容辞的责任。

 

　　在烟草整个行业环境的严峻形式下，作为现阶段仅剩的一个支柱，南雄烟草如果不谋求多元化扩张，仅仅依靠现有的单一烟草经济规模，势必难以有效承担发展南雄的社会使命。因此，企业的社会使命感同样迫使南雄烟草必须做出多元化的战略选择。

 

 

　　南雄烟草要达到什么样的发展目标？占领什么样的市场位置？选择什么样的发展模式来实现战略目标？笔者通过对南雄烟草发展的历史的了解、现状的SWOT研究分析，认为应该放眼长量，规划自己的短期目标和中长期战略，实施“两步走”的发展战略：第一步，从中短期来看，做精、做强烟草产业，初步发展物流业，提升品牌（产品和服务）价值；第二步，迈开路子，加速发展，用十年的时间，实现“品牌延伸、多元化扩张、万人企业、百亿元产值”战略目标，实现由烟草产业向非烟产业的根本转变。

 

　　下面具体从多元化战略目标的实施步骤、实施逻辑进行展望。

      多元化战略目标和实施步骤第一步，短期战略（3年内）：做精做强烟叶产业和物流产业烟叶方面：实施科教兴烟战略，加强烟草生产技术的科研和推广，减少劳动强度和劳动量，提高生产效率，积极推行GAP管理和精细农业生产，实现绿色循环，烟叶生产技术、生产水平、产品科技含量和产品标准化工作处于全国同行业的领先地位。实现年产烤烟15000吨，晒烟5000吨，烟叶年销售总额达到5亿元以上，发展成为全国最大的“替代进口烟”和“中式卷烟”原料产区市县之一，国内市场份额保持在1%以上，80%以上烤烟进入全国卷烟前十大牌号主料烟叶组配方。

 

　　物流方面：在继续完善卷烟销售网络建设，抓好卷烟营销的同时，利用成熟的卷烟销售网络资源（模式、设施、营销技术、客户、服务）优势，积极尝试非烟商品的配送服务，发展商贸经济，开创大物流局面。

 

　　第二步，中长期战略（3-10年）：多元化扩张品牌方面：加强“金雄鹰”烟叶品牌管理，制定品牌的生产流程、技术和服务规范、质量标准、营销管理等规章，丰富品牌文化内涵，提升品牌知名度、信誉度、美誉度，3年内成为全国最有价值的烟叶品牌之一，3-5年内适度向行业外实行品牌扩张、品牌繁殖和品牌延伸，5-10年完成品牌的全面扩张，把“金雄鹰”打造成为全国甚至世界级商品和服务的名牌，实现品牌价值5亿元以上。

 

　　组织方面：2-3年内建立现代企业制度，完善法人治理结构，组建混合所有制、股份制工、商、贸企业，组建以烟叶为核心产业的具有股权多样化的农业企业，实现农业的集约化、规模化、专业化、现代化生产，最终形成混业经营的企业集团经营组织。

 

　　多元化扩张方面：在农业企业化、现代化的基础上，烟叶核心产业做精、做强之后，利用强大的品牌优势和完善的法人治理结构，积极开展资本运营和实业投资，实施相近行业甚至跨行业、跨区域的兼并、收购、重组，以分散企业单一产业经营风险，完成多元化扩张目标，多元化资产规模达到20亿元以上，员工2万人以上，销售总额达到100亿元以上，年税后利润总额15亿元以上，非烟产业比重达到80%以上。

 

　　战略实施逻辑

 

　　科教兴烟是品牌战略实施的前提，农业企业化生产是科教兴烟战略和品牌战略能否实施的根本体制和组织保证，科教兴烟战略、品牌战略和农业企业化战略的终极目标就是实施多元化战略。

 

　　由此可以看出，农业经营体制才是制约科教兴烟、品牌和多元化战略目标能否实现的根本，这个问题解决好了，其他问题必将迎刃而解。改革开放以来，我国农村实行“家庭承包责任制”，农村土地所有权在集体，经营权则随着“包干到户”完全掌握在农民手里，这样的体制解放了农村生产力，很好地解决了农民的温饱问题。

 

       但是，同样的体制，在今天却严重地制约了农业集约化、科学化、产业化、专业化和现代化进程，农业耕作水平没有明显提高，占全国70%的农村人口的收入增长严重滞后，城乡差距进一步扩大，严重制约了我国整体经济的快速协调发展，也妨碍了党的十六大提出的“全面实现小康社会”和“构建和谐社会”目标的实现。

　

　　“三农”体制如何改革才符合我国的国情、才有利于推动农业现代化的进程？笔者认为，组建股份制农业企业，充分利用产品和市场优势，壮大核心产业，再谋划产业扩张，是“三农”发展的根本出路。南雄依靠烟叶历史渊源、国内外较高的知名度和美誉度、稳定的种植面积、扎实的市场基础，成为了当地的支柱产业，是农业的核心作物，正好可以通过农村体制的改革，把股份制农业企业尽快组建起来，集约化经营，实施“两步走”中短期和长期战略，那么，若干年后，“品牌延伸、多元化扩张、万人企业、百亿元产值”就不会是遥不可及的美丽梦想。