4.　黄山品牌竞争优势分析

 

　　前面分析这么多，黄山内外形势也逐一理络，其目的就是在混沌的形势中明确黄山的定位，为下一步的把脉理清思路奠定基础，下面详细分析黄山品牌在竞争中所具备的优势：

 

　　4.1　国家局宏观决策背景下的发展机遇期

 

　　国家局两个“10多个”战略推进过程中，首先推进的是10多个工业企业的形成，国家局的工作重心放在协调各方利益，其指导思想是先完成组织机构调整，在此基础上引导企业完成强势品牌的整合培育，品牌整合更多的是企业自身的市场行为。先进行工业企业组织调整，是国家局推进两个“10多个”战略决策所做出的必要选择，在先夯实组织基础的产业背景下，品牌整合就被放在了相对后续的工程。可以断言，两个“10多个”战略中，“10多个”企业肯定先期一步形成，而“10多个”品牌的形成会相对滞后一个时间段。这样一来，就为黄山留下了最后的发展机遇期，如果在“10多个”企业形成过程中，黄山能够快速增量形成规模，那么在品牌整合过程中就能够有足够的话语权。

 

　　4.2　黄山中国名牌、行业名优烟身份

 

　　黄山是安徽中烟工业公司蚌埠卷烟厂1958年开发的。1993年成功地开发了“特制黄山”，投放市场后获得了巨大成功。一举打破了“沪、云”高档烟一统天下的局面。从“特制黄山”正式上市的十余年里，黄山从皖江大地，迅速渗透江、浙，大踏步进军东北、华北、华南等市场，也使得“黄山”从区域性品牌迅速壮大为全国性品牌。十余年里，黄山从点滴起步，4千箱，1万箱，5万箱，15万箱，20万箱……十余年里，“一品黄山，天高云淡”、“容万千云涛居高不傲，携无限生机优而不骄”、“中国香·中国味”的广告语响遍大江南北，成为中国烟草品牌一道亮丽的风景线。经过近半个世纪的发展，黄山品牌累积了深厚的品牌内涵，以独特的吸食口味风格赢得了市场的喜爱，产品行销全国32个省、市、自治区，市场覆盖率达到97.36%。”（上述文字选自安徽中烟的宣传资料）。可以肯定的是，黄山的中国名牌、名优烟身份在省外市场进入上降低了进入门槛，减少了进入壁垒，而品牌本身具备的强大号召力和市场拓展力较之那些本质意义上的区域品牌（即知名度、影响力和销售集中度都集中在特定区域）具备明显的优势。

 

　　黄山在进军全国市场过程中，没有身份上的限制，也不缺乏足够的知名度和影响力，这一点非常关键，也是必须开发的优势资源。

 

　　4.3　黄山品牌定位、价位区间较为适中，具备做大的市场空间

 

　　黄山虽然在1993年一炮打响，率先从云系卷烟封锁中突围出来，但是其核心规格决定了其在定位、市场上的中档主流地位。可以做这样一个假设，在“华溪楼王”包括云烟、苏烟等的封锁之下，任何一个图谋高端市场的品牌都很难以获得以前的机会，难有所作为。而国家局强力推进共享品牌大丰收，虽然短时间有具体困难，但不会改变国家局倾力培育的决心，低档烟一个大丰收足以。黄山的品牌定位决定了在发展过程中，既不会向上拓展头顶碰壁的窘境，也不会向下延伸后，自降身份，稀释品牌价值。

 

　　黄山面向中国烟草最广阔的市场空间，虽面对最激烈的竞争，却也相应获得最广泛的竞争机会。

 

　　4.4　黄山本身的知名度优势

 

　　请注意，这里的黄山是贵为五岳之首的黄山，在反烟浪潮一浪高过一浪，控烟条约开始生效，烟草企业、烟草品牌所受约束日渐紧张的时代，与黄山同名的优势将为黄山的传播带来巨大的便利。一方面，黄山的知名度是几乎不用宣传推广的，家喻户晓、妇孺皆知；另一方面，黄山本身具备的壮丽景色以及登高望远的意境，也与吸烟时带来的畅快感受较为接近，容易产生共鸣。从运作经历上看，黄山品牌与黄山也较好地契合在一起，形成广泛的互动效应，受众也较为接受这样的传播方式、传播效果。

 

　　但是，黄山也是双刃剑，用则好，既借势发力，用不好，则为他人做嫁衣。

 

　　4.5　品牌的加减效应

 

　　在企业重组、品牌整合加速的宏观产业背景下，工业企业在完成组织机构调整过程中，为了谋求在未来市场中有更大的生存空间，也在加速品牌整合布局。弱肉强食比较好办，大鱼吃小鱼也好说，但是对于那种实力相差无几的品牌而言，整合就未必是1+1=2或>2的效果，品牌的置换势必产生加减乘除的激烈反应。对于其它品牌而言，对手的整合意味着对更加强劲，但是在整合过程中，却留有发展的空隙，这一加一减之间，就为黄山留下了发展空间，将做大变成现实。

 

　　品牌攻守策略的选择，其核心就是对形势的判断，机会稍纵即逝，把握得住就是机遇，否则空有遗憾。

 

　　4.6　安徽中烟的资源优势

 

　　按照安徽中烟的说法，完成联合重组后，安徽中烟拥有总资产约88.5亿元，年生产计划达213万箱、预计2006年销售收入达144亿元、税利达76亿元，7个“百牌号”、近210万箱的计划资源，拓展了安徽中烟的发展空间；“十五”技改的全面实施进一步夯实了安徽中烟的发展后劲。同时，具有以下优势：

 

　　4.6.1 品牌集中度明显提高，品牌的发展方向更加明确。作为核心品牌的“黄山”目前从市场的覆盖面和销售量来看，已经具备良好的发展态势，为下一步跻身全国10多个大品牌打下了坚实的市场基础。

 

　　4.6.2 市场资源不断丰富。昔日五家企业竞相争夺的市场，现在安徽中烟的统一调度下，市场布局更加合理，产品布局更加均匀。

 

　　4.6.3 计划资源充分利用。卷烟计划资源在安徽中烟的统一调配下，根据品牌战略发展目标，统一调配，打通使用。

 

　　4.6.4 管理更加高效。五家企业管理水平各有差异，在发展上呈现不平衡的态势。二步重组后，财务实现一账制，生产管理一体化，省内外营销一支队伍，建立了—体化运作的组织架构.实现了统一管理与控制，管理水平在信息化的推进中得到提升，促进了资源的优化和效率的提升。

 

　　5.　黄山成长性分析

 

　　基于数据分析的准确性和时效性，我们选择2001-2006年，以及2007年上半年销售数据对黄山进行分析，并选取具有成长代表性和竞争可比性的品牌红金龙和七匹狼同期数据予以对比。

 

　　5.1　2001-2006年数据分析

　　从上表中可以看出，在2003年以前，黄山与红金龙、七匹狼都处于同一发展水平，黄山与两个品牌销量差距不足2万箱；2003年，销量最大的红金龙销量也刚过15万箱。但是，进入2004年，随着行业“工商分离”的推进，“大市场、大企业、大品牌”战略的实施，红金龙开始缔造出惊诧行业的“红金龙奇迹”，2004年销量陡增至近50万箱，2005年过百万箱，2006年过170万箱，昂首进入中国卷烟品牌第一阵营；而七匹狼势头虽逊于红金龙，但仍然表现出极强的成长性，2004年突破20万箱，2005年突破30万箱，2006年接近70万箱。显然，黄山的势头过于缓慢了，到2006年末，销量只有七匹狼的一半多一点，红金龙的四分之一多一点，不足50万箱。

 

　　5.2　2007年上半年数据分析

　　在2007年1-6月的销售数据中，可以清楚地看到，黄山在安徽中烟明确做大做强的品牌战略之后，表现出强劲的增长势头，虽然短期内还无法同红金龙相比，但已经超过同档七匹狼，半年多出近7万箱销量，照此势头年末有望突破百万箱。

 

　　5.3　黄山成长性分析

 

　　5.3.1 黄山一度错失发展机遇，成长滞缓。在2006年以前，黄山的销售势头并不见理想，一直在低水平规模徘徊，企业重组虽先于行业，在品牌整合上却缺乏实质性内容。

 

　　5.3.2 整体规模有限、竞争力不足。在2005年前，黄山还只是个2、30万箱规模的弱小品牌，2006年勉力达到接近50万箱的规模，竞争力着实有限。

 

　　5.3.3 成长性看好，资源整合有效。进入2007年，安徽中烟大刀阔斧进行品牌整合，收到良效，不仅有望突破百万箱规模，行业排名也进入前14名。

 

　　5.3.4 黄山有能力做大。按照上半年的销售势头，黄山全年销量过百万箱并非难事，以此奠定高增长基础也是大有可为。

 

　　6.　黄山品牌竞争目标选择

 

　　经过前面几轮的分析比较，可以较为清楚地为黄山品牌现状梳理脉络，结合黄山品牌定位，可以作出这样一个结论：

 

　　集团战略优势高于品牌战略，安徽中烟的战略高于黄山品牌战略，安徽中烟的战略决定黄山品牌战略。根据目前的形势和黄山的发展需要，在现时安徽中烟的品牌战略中，皖烟、迎客松不是规划的重点，要点是守住现有的市场份额，保持对集团整体税利的贡献幅度；红三环必须舍弃，规模要留给黄山，红三环对于集团长远发展而言是毒药，弄不好芝麻、西瓜都要丢；低档烟让香梅去平稳过渡，最终服从行业整体规划，整合到大丰收上来。

 

　　根据这样的品牌发展战略，可以确立黄山品牌竞争目标为：

 

　　6.1 树立黄山品牌形象。黄山品牌形象其实很稳固，也非常深入人心，山的美、景的秀与吸烟的畅快淋漓是非常，黄山的形象是清新、畅快、亲近和温和的，山为形，其神应当是这种意境。

 

　　6.2 塑造黄山品牌理念。坚持并非落伍，对于“天高云淡”而言，在品牌理念的塑造和传递上远比“中国香、中国味”、“品黄山、天下无山”来得纯粹和直接，不能为了更新放弃既有的传统。

 

　　6.3 打造黄山品牌个性。就是要在同质化愈演愈烈的背景下，依靠坚持传播，打造并传递出独特的品牌个性和气质，以便于区别众多竞争对手。黄山就是自然、本色、不加修饰的个性。

 

　　6.4 增强黄山核心竞争力。核心竞争力是什么？就是进入门槛，就是进入壁垒，就是竞争优势，无须赘述，没有核心竞争力，黄山前景堪忧。

 

　　6.5 扩大黄山市场覆盖面。黄山的市场覆盖面不低，但要冷静、客观剔出那些形式大于内容的区域市场，扩大市场覆盖面的重点要放在将这些“形式市场”做实在、做客观上来。

 

　　6.6 增加黄山销售总量。07年，定位于规模品牌产量如果无法突破百万箱，在现有产业背景不变前提下，将断无长远发展机遇，黄山必须确保百万箱。

 

　　6.7 稳定黄山销售结构。下要守住5元价位，最低不能低过4元，否则品牌价值将会稀释，品牌空间也将被抑制；上要攻下10元价位，提升品牌结构，在4元-10元价位区间形成规模优势。

 

　　按照前面的思路，对黄山品牌面临形势、存在不足、竞争优势、成长性、策略目标进行客观分析之后，品牌在市场上的竞争策略可以有一个较为清晰的轮廓，可以归结为“顺势、借力”四个字，即顺应行业改革发展形势，符合大的产业背景，传承品牌既有的光荣传统，以整合为突破口，实现品牌新一轮的发展。在细化这一战略之前，先明确两个概念：

 

　　一是“对手”的概念。黄山得弄明白自己的对手是谁，在这个基础之上，以尊重对手为前提，保持心平气和的竞争心态；以研究对手为基础，明辨竞争过程之中敌我竞争态势，研究对手的优势策略；以分析对手为手段，看对手所长亦辨对手所短；以学习对手为策略，着重学习其所长，并能“师夷之技以制夷”；以攻击对手为目标，倾尽所有攻其不备、攻其所短。

 

　　二是“目标”的概念。借鉴供应链管理理论，将目标以不同的阶段、方式、类别以链条的形式贯穿起来。其一，清楚黄山的目标，并以目标为奋斗的方向和措施的着力点；其二，明了阶段目标，将短期无法实现的目标以阶段性的形态出现；其三，明确目标对手，矛、剑、刀、枪各尽其所长攻其所短；其四，明确目标受众，以目标市场确定目标受众，前期投其所好，赢其欢心，后期引领潮流，引导消费。

 

　　7.1　求新 创新+注重知识产权保护

 

　　新是什么？就是较之过去有所改变。

 

　　求新是什么？就是将改变变为现实，实现变革。

 

　　在国家大力提倡科技兴国，在产业格局上改变制造强国为创造强国，号召中国创造这样一个宏观国策之下，任何行业、任何企业都有义务有责任在科技创新上有所作为。创新必须成为安徽中烟、黄山品牌首要的工作主题。如果没有创新，那么烟草行业将继续在层出不穷的“精品”、“极品”、“贡品”中生存，品牌将继续一窝蜂地以蓝色为尊、以蓝色为荣。在创新的概念里面，要包含两个要点，一是创新不是脱离实际、脱离市场，在实验室里面埋头苦干、闭门造车；二来并非大的变革才能够称之为创新，尊重消费者意见，对品牌，对产品持续改进也是创新。烟草行业特殊的运行体制造成烟草品牌在设计开发过程中，长期性地扮演着设计主导的思想，工业企业生产出什么样的产品，商业企业和零售经销商就必须扮演好分销商的角色，有什么销售什么；反过来，工业企业的市场部门与研发部门是脱节的，市场信息，消费需求不能及时反馈到研发、生产过程，需求不能得到满足。

 

　　需要引起高度重视的是，对于企业而言，在加大创新投入的同时，重视知识产权保护必须得到根本性的重视。“芙蓉王”搞出了蓝色系，为什么全国出现几十个类似的蓝色产品；“云烟”弄好了雪茄烟纸，为什么行业出现一众雪茄烟纸设计的产品；其原因除了企业缺乏创新，产品设计、开发能力匮乏之外，更重要的是模仿者、跟进者在模仿蓝色系，模仿雪茄烟纸的时候不会受到法律的约束，不会得到相应的惩罚，自然“从者众”。所以，“黄山”的发展之路不仅要以创新为指针，更要以强有力的知识产权保护为保卫，否则“黄山”会死在家门口，还没有看到航空母舰就已经倒下了。

 

　　7.2　求精 做到极致

 

　　精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

 

　　7.2.1 精细化管理首先是一种科学的管理方法。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；

 

　　7.2.2 精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；

 

　　7.2.3 精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；

 

　　7.2.4 精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化；

 

　　7.2.5 精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；

 

　　7.2.6 精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。

 

　　上面提到的精细化管理思想是一种理论上的表述。对于“黄山”而言，精细化管理要细化为精细化的产品，精细化的营销，精细化的服务，精细化的品牌，要将这种精细化做到极致。精细化的产品，在产品的设计、开发、生产、包装、运输上体现出精细化的管理思想，达到精确；精细化的营销，在营销的策略、方式、宣传、推广上体现出精细化的管理思想，达到精准；精细化的服务，在服务的方式、标准、范围、响应上体现出精细化的管理思想，达到精品；精细化的品牌，在品牌的策划、推广、维护、传播上体现出精细化的管理思想，达到精致。

 

　　“swift”是日本铃木汽车公司的一款汽车，外形同著名的英国品牌“mini”非常接近，但是价格上却相差近4倍，其理由是什么？就是精致，“mini”的精致不光体现在品牌和产品本身，还体现在品牌的宣传、推广和售后服务等各个环节。换言之，“mini”用精致化的表现树立了品牌，也使得消费者的花销变得实实在在，消费者关注的重点从价格转移到价值上，品牌获益匪浅。

 

　　7.3　求细 细节决定成败

 

　　细节决定成败的理论已经不新鲜了，但是为什么仍然需要一而再再而三地强调细节的力量，其根本在于我们现在做不到细节上的标准、规范和合理。为什么讲德国人严谨，其根本不在于德国人有多么的高明，而在于德国人能够将过程中的每一个环节、每一个要点都严格做到准确无异，每一个细节的严谨，就决定了整体的严谨。

 

　　从这个角度看，以安徽中烟同黄山而言，“细节决定成败”需要以下几个方面的落实到位；

 

　　7.3.1 细节的意识。企业的各部门，部门的各岗位，生产的各环节必须牢固树立细节的意识，细节的思想，这种认识要达到并转变为自觉行动的高度，并贯穿于整个产品设计、生产、销售、服务的全过程。

 

　　7.3.2 细节的标准。对于涉及到的部门、岗位和环节，就必须得有相应细节的标准，即解决好“做什么”、“怎么做”、“做成什么样”的问题，特别是这个“什么样”，它将直接关系到细节的执行到位。

 

　　7.3.3 细节的控制。在管理上，细节控制可以延伸为执行力的层面，执行能否到位，控制是否得力直接关系到细节的落实，控制力直接关系到质量的高低，也就是“细节决定成败”的关键。

 

　　7.3.4 细节的坚持。“持之以恒”是一种坚持，一种境界，一种状态，一天的精品、一周的精品、一月的精品、一年的精品都不难，难的是长期以往的精品，黄山要突围而出，就必须坚持对细节的专注。

 

　　7.4　求异 个性化生存

 

　　产品的高度同质化所带来的结果就是，没有个性的品牌很容易被市场和消费者所淡忘。独特的品牌个性和气质能给人留下深刻的记忆，如，沃尔沃给人安全的联想，奔驰给人成功富有的联想，宝马给人快乐驾驶的联想等。品牌的最高的境界就是与消费者建立亲切、和谐、友好的关系，这时品牌成为消费者的一个朋友、关心者、爱护者、顾问、自我实现的代言人。

 

　　个性化生存的核心就是确立品牌的个性，用于吸引目标受众，区别竞争对手，也可以看作是差异化策略。烟草的本质就是烟叶+香精，主料、辅料都已经确定，所谓的“浓香型”、“清香型”、“雅香型”只不过是专业人士的专业称谓，对于普通消费者而言，这种概念上的差异区别不大。对于吸烟的人而言，重要的不是什么香烟，而是接受不接受这个品牌，人同不认同这种吸味。从这个角度看，卷烟品牌的同质化趋势愈严重，对品牌的差异化提出了更高的要求。

 

　　市面上的感冒药成分90%以上相似或接近，但却具有上千个不同品牌的感冒药，其诉求点就是品牌差异化，当初“白+黑”就是有无阿斯匹林的配方，但却将品牌在众多的竞争对手忠成功地区分开来。同样的是矿泉水，“农夫山泉有点甜”就能够将农夫山泉送到了饮用水前3的位置，并保持到现在。对于黄山而言，在行业内独树一帜，具备有一种或多种特质，体现出自己的差异个性，从而赢得用户，赢得市场，取得高于竞争对手的收益，这种差异要体现在品牌形象、技术工艺、性能特点、顾客服务、营销网络及其他方面的独特性。

 

　　同时，需要黄山引起重视的是，在个性多样化的当今时代，单纯的个性标榜已经很难获得受众认可，黄山塑造出自己独特的个性，但很可能面临的是“曲高和寡”式的无人认同，所以黄山在个性标榜的同时，必须在个性认同上狠下功夫，从没有个性到具有个性，从个性标榜到个性认同，黄山还有很长的路要走。如果没有个性，黄山的前景甚至不如都宝光明。

 

　　7.5　求实 空中袭击+地面阵地进攻

 

　　黄山从成功地在云烟天下中杀出血路，坚持的一直是高举高打策略，大量在央视投入品牌形象广告，轮番强力轰炸，在全国主要城市、机场、要道等投放众多户外平面广告，形成强大的广告效应。

 

　　一场战争，光有空袭，缺乏地面进攻肯定不行，这是经过无数次战争洗礼的结果。当初，大红鹰也是从高举高打开始，大面积在央视等主流媒体上投放大规模的宣传广告，在短时间内急剧聚集人气，知名度迅速提升，但是由于没有具体而细致的具体推广，这种没有根基的宣传推广很快败下阵来，这种宣传推广成为“水中月”、“镜中花”，大量投入打了水漂，效果也大打折扣。

 

　　大规模的空中袭击必不可少，黄山集聚下来的人气需要这种投入以支撑，但仅仅依靠规模投入，缺乏相应的、配套的、具体的阵地进攻，其形势也非乐观。以黄山而言，其地面进攻必须具备以下几个方面的思考：一是目的性，空中袭击的同时，要有配套的地面进攻，地面进攻要有明确的目的性，两者形成整合效应；二是计划性，地面进攻要有详尽的具体计划，计划指向与空中袭击相适应；三是系统性，品牌推广必须要有系统完整的思考，不能指东打东，指西打西，缺乏系统规划；四是针对性，地面进攻要有明确的针对性，针对具体的目标产生营销行为；五是严谨性，即对于地面进攻每一次开展行动以来，都必须要有效果的评估和检测，以求效果达到。

 

　　7.6　求变 快速反应+灵活机动

 

　　安徽中烟大了，200多万箱的规模；黄山也要大起来，上百万箱的规模。

 

　　未雨绸缪，安徽中烟得提防“大企业病”了，机构臃肿、反应迟缓是品牌营销推广大忌。

 

　　黄山现在规模不大、阵脚不稳、实力不强，就更必须得提防企业规模变大产生的“大企业病”，在市场把握、营销推广上，力求一个“变”字。这个“变”字包含以下几个封面的含义：

 

　　变，要善变、能变、会变，要能够出其不意，攻其不备。

　　活，灵活机动，局部市场形成规模上的优势，在全局上形成灵活主导。

　　快，市场反应要快，应变处理要及时，抢在对手之前。

　　信，讲诚信、讲信用，树立“黄山”诚信品牌。

　　攻，黄山不大，守无意义，攻不出去死路一条。

 

　　……

 

　　黄山不能固步自封，不能墨守陈规，不能被动挨打。

 

　　7.7　求破 不破不立

 

　　我们不清楚保留红三环的决策背景，或者说各方利益如何斡旋妥协，但是从市场的规模、覆盖、知名度、成长度、前景而言，红三环无法支撑安徽中烟进军“10多个”的强势梦想，一度时期如果不能妥善处理好红三环，品牌有可能成为安徽中烟做大做强的绊脚石。以现在的市场格局，红三环肯定不可能进入下一轮发展，如果舍不得短期的利益，不能集中精力全力推广黄山，其结果充其量就是在未来的谈判中获得在利益分割上的多些芝麻，安徽中烟将彻底失去品牌话语权。

 

　　从现有品牌格局上看，安徽中烟100元价位以上产品大可留给皖烟、迎客松，主要以稳定市场规模，保证税利总额为主，求稳；40-100元价位全部倾斜给黄山，将红三环资源大部分向黄山过渡，给都宝留一些空间，40元价位用于50元价位形成侧翼保护，在省外市场、细分市场保证都宝资源，通过红三环的让，黄山的拉，安徽中烟的推，以求在较短时间内迅速放量；25元价位以下低档部分，保证香梅的市场资源，逐步向大丰收平稳过渡，既防止品牌过多，竞争力不强，又使得安徽中烟继“工商分离”、“中烟整合”之后再度与国家局保持高度一致。

 

　　这样归结下来，安徽中烟当前最重要的是破，破除地方利益观、破除品牌平等观、破除排资论辈观等，就是要大张旗鼓、旗帜鲜明地培育黄山；就是倾尽所能、倾尽所有培育黄山；就是要忍一时短痛换长痛培育黄山。

 

　　7.8　求和 打造和谐黄山

 

　　自从党中央、国务院提出构建和谐社会这一时代命题以来，和谐就成为这个时代最时髦、最响亮、最深入人心的词汇。

 

　　对黄山来说，和谐不止口号那么简单。在企业重组、品牌整合的敏感时期，“安内”尤为重要，“攘外必先安内”，企业内部是否和谐直接关系到黄山的长远发展，也直接关系到黄山能否脱颖而出，从这个角度看，和谐是黄山发展的基石。

 

　　对内，要营造和谐团队氛围，在企业重组过程中，企业内部要形成和谐共生的局面，在利益调整过程中，注重员工感受，防止群体性恶性时间发生；几个工厂，不同品牌的重组整合中，必须要考虑到不同的企业文化、不同的品牌文化之间的整合，不能形成文化上的冲突。对外，要在国家局、安徽省政府、各相关地市及职能部门之间妥善协调关系，赢得政策、资源上的支持和优势；要努力与商业伙伴、零售客户乃至于竞争对手建立和谐共存、共谋发展的和谐关系，为品牌赢得良好发展环境。