贵州毕节地区是“两烟”大区，2005年6月，全区所有县级烟草公司法人资格全部取消，标志着分公司市场经营主体地位的正式确立，也标志着分公司高度集权管理模式的初步形成。但集权意味着县级烟草部门权力与责任的傍落，容易造成基层管理者心理的失衡，更严重的是将会动摇“两烟”基础管理。为此，毕节分公司进行了大胆的探索，在管理上坚持集权有度，放权适中，关键目标激励，关键环节制约，保证了全区“两烟”生产经营的规范运行。其主要做法是： 

　　集权有度 

　　分公司集权的范围是资金、烟叶经营、卷烟购进、大宗物资采购、财产保险。成立了毕节分公司资金管理中心，全面实行资金预算管理，县级烟草部门根据业务需要留足所需资金，保证业务开展的需要。烟叶收购款由分公司统贷统还，收购中根据收购进度统一将资金划拨到县级烟草部门，再由县级烟草部门分配到各收购站、点。资金集中管理，避免了小金库、对外投资等不规范行为，提高了资金运行效益。全区烟叶从2002年起就由分公司统一经营，关停了所有挂杆复烤厂，烟叶集中分公司挑选、加工、销售，有效地整合了烟叶资源和烟叶市场。卷烟由分公司统一购进，根据全区不同区域的消费水平、消费习惯，将不同的品牌分到最适宜的区域，减少库存积压，加快卷烟和资金周转。大宗物资采购由分公司统一采购，对麻片、麻线、肥料、地膜等烟用物资，根据烤烟生产收购计划进行测算，按需要进行招投标采购；卷烟送货车辆、公务车辆也由分公司统一招投标采购。通过集中采购，做到价格适宜，质量保证，售后服务好。全区所有车辆和财产由分公司统一保险，引入竞争机制，择优选择保险公司。仅车辆保险一项，公司每年节约保险费支出100多万元。 

　　授权管理 

　　县级烟草公司法人资格取消后，毕节分公司根据全区实际，在机构的设置上，保留各县（市）烟草专卖局，负责辖区专卖管理。注消县级烟草公司，成立各县（市）营销部。专卖局长兼营销部经理，营销部设烤烟、卷烟专职副经理，分别对营销部经理负责，形成专卖管理、烟叶生产收购、卷烟销售相对独立，三线作战。分公司对各县（市）营销部实行授权管理，每年年初由毕节分公司法定代表人签发授权书，授予各县（市）营销部经理在其行政辖区范围内行使相关管理权限，主要有行政管理权限、人力资源管理权限、财务管理权限、“两烟”生产经营权限、安全工作管理权限、信息化管理权限，明确被授权人根据授权书确定的各项权限开展工作，对超出权限的，必须报毕节分公司审批。通过授权，各县（市）营销部在权限内自主开展工作，并负相关管理责任，做到“统而有序，统而更活”。 

　　关键目标激励 

　　县级烟草公司法人资格取消后，毕节分公司及时调整绩效考核方案，对各县（市）烟草专卖局（营销部）领导实行年薪制考核。在考核目标上，取消利润目标，以政治思想、纪检监察、安全管理、烤烟生产收购、卷烟销售、网络建设、担烟费用、件烟费用、招待费、单车费用、生产扶持费用、固定资产投资管理为考核目标，每年年初分公司法人代表与各县（市）营销部经理签订年度目标责任书，并将年薪分配到各项指标，与各单位工资基金挂钩考核。分公司相关职能科室制订目标考核办法，检查目标完成情况，进行过程考核。年底由分公司绩效管理委员会进行综合考评后，按各项目标的完成情况兑现年薪和工资基金奖励。关键目标考核，有利于明确努力方向，充分调动干部职工的积极性，确保分公司总体目标的实现。 

　　关键环节制约 

　　毕节地区“两烟”业务量大，影响企业发展的环节很多。毕节分公司牢记过去不规范经营的教训，在放权、激励的基础上实行“两烟”损失责任追究制。凡当年在卷烟销售中发生赊销、挪用资金、安全事故造成经济损失，在烤烟生产投入上因管理失控造成损失，在烟叶收购、调运中发生质量事故造成经济损失的一律由单位主要领导和分管领导负责全额追赔，经济损失超过规定限额的，对分管领导和主要领导分别予以免职和降职处理。特别是对造成质量事故的，视其情节加重处分。凡受到经济责任追究的单位，取消单位当年评先选优资格。科室管理上，实行关键目标管理，按季考核。对一线人员的管理上，也是抓关键业务关键环节，如在烟叶销售上，明确销售人员职责，要求销售人员必须对每一笔烟叶从发出到货款回笼的全过程负责，并实行销售业绩与工资挂钩考核。关键环节的制约，抓住了企业内控管理的重点，健全了经济责任约束机制，提高了全员国有资产保值增值的意识，规范了企业生产经营行为。 

　　目前，毕节分公司正在启动质量管理体系、环境管理体系和职业健康与安全管理体系的贯标工作，将以上行之有效的管理融入国际标准体系，进一步夯实管理基础，为毕节烟草商业的可持续发展创造条件。