7月5日至7日，我们前往上海，针对取消县级公司法人资格后的组织结构调整进行调研。现将上海调研情况报告如下：

 

　　一、基本情况

 

　　上海辖19个区、县，现有人口1350万，流动人口中有300～400万常住上海，总人口约1800万左右，每年卷烟销售量为70万大箱，客户31800户。

 

　　上海市烟草（集团）公司辖3个烟厂（上海、北京、天津烟厂）、19个区、县烟草有限公司。

 

　　全市卷烟采购统一由上海烟草贸易中心（市公司销售部）负责。卷烟配送由上海海烟物流中心统一负责（崇文岛1000多客户除外）。

 

　　二、组织形式

 

　　现有的19个区县公司，系与各区、县糖酒公司共同入股组建而成。股份公司具有独立法人资格，独立承担法律责任。目前的卷烟销售运行模式为四种，上海称之为四大业态。即：

 

　　1.名烟名酒专卖店，系股份公司下辖企业，全市共400家左右，由于与糖酒公司共同组建，所以既卖烟也卖酒。

　　2.便利与超市，这类有300多家，系郊县公司下辖企业。

　　3.社会网络，这类大约有6000多家，属于松散型的连锁企业。准备加大整合力度，达到统一柜台、统一名称、统一规范、统一服务的要求。

　　4.社会客户，这类大约有2.5万户。

 

　  上海网建始于1985年，经历了三个阶段。第一阶段为摸索阶段，形式多种多样。1995年以后进入第二阶段，以整合重组为主。主要形式是组建股份有限公司，下辖名烟名酒店和卖场（便利和超市）。2002年后进入第三阶段，以培育品牌、服务客户、控制市场为主要目标。建立一个面向全国卷烟品牌的开放型的、统一的卷烟销售市场，目前已经达到80%的客单通过电话订货，统一配送，统一电子结算。

 

　　卷烟销售组织结构分为前台和后台。前台为客户经理、市场经理；后台为销售经理、综合管理经理。前、后台统归公司营销部管理。

 

　　三、客户经理与客户情况

 

　　全市共有400名客户经理，每个客户经理平均负责80个客户。

 

　　我们走访了杨浦区烟草股份有限公司。该区现有人口114万，客户1041户，客户经理14名，平均每个客户经理负责74户客户。我们还与三位客户经理举行了座谈，有了更深了解。

 

　　（一）客户经理

 

　　对客户经理的管理，上海烟草公司有一套比较建全的规章制度，其中，最注重的是客户经理与客户的紧密联系度。上海市杨浦区烟草有限公司14名客户经理，每周必须走访1次区内各客户，对于重点客户，必须走访2次以上。要求各客户经理要能够及时了解客户的销售情况，如品牌走势利润实现和新品牌推荐等每天的情况都必须掌握，并及时上报市场经理，经归纳整理后报销售经理，再报综合管理经理归总，最后报有限公司营销部。所以，上海市卷烟销售数据每天都在变化，基层上报的数据真实可靠，决策层调控果断有力，整个系统对市场变化应对自如，达到了培育品牌、服务客户、控制市场的目的。

 

　　（二）客户

 

　　上海对客户的管理实行级差管理，即将31800户客户在利润严格掌握的基础上进行级别划分，充分利用“中华”品牌的投放来调控各级客户的利润，从而达到对市场的有效控制。

 

　　级差管理在实施过程中不是静止的而是动态式，即在满足要求的基础上可以随时晋级，反之，也可能降级。衡量升降的标准主要有五个方面：一是客户的存在价值，即根据所处的地理位置、环境条件和社区销量、服务质量来确定价值；二是对烟草公司的忠诚度，共同维护专卖专营体制，互相依存，走向联合；三是规范度，统一柜台、统一名称、统一服务方式，规范化管理、优质化服务；四是贡献度，主要看销售是否覆盖了整个管辖的社区范围；五是诚信度，销售情况、财务报表是否真实可靠，有无销售假烟记录等。这些标准实在而具体，操作起来行之有效，并且使烟草公司和客户的利益都得到了保证，实现了双赢，真正形成了一种新型的经济利益关系，完全符合市场经济发展要求。