随着中国加入WTO和《烟草控制框架公约》，中国烟草行业面临着国际国内经营环境的深刻变化，中国烟草行业应对未来的市场竞争提出了“十二五” 规划，其中提升客户盈利水平是商业企业的一大重要课题。2010年10月，全国零售客户平均毛利率为8.5%，根据国家十二五规划，到2015年零售客户平均毛利率超过10%。这也说明了在提升客户盈利水平方面需要大家做出许多努力。现笔者试着从博弈的角度深入分析终端价格低价存在的原因，并从商业企业的角度探寻解决方法。

　　一、终端价格博弈分析

　　保持价格稳定、零售客户有合理盈利空间是商业企业的一大任务，这不仅有利于品牌的发展，也有利于当地卷烟市场的稳定，但是由于单个零售客户不会理性的选择按照指导价零售卷烟，而是由于眼光的短视采取降价销售，在这其中就存在着博弈关系。

　　从博弈论的观点看，由于商业企业和零售客户是两个相互独立的法人，它们都有追求自身利益的权利，零售客户并没有责任和义务牺牲自己的利益来配合商业企业利益目标的必要，所以渠道的冲突是必然的。

　　渠道横向冲突中最常见的是零售客户之间的降价倾销竞争：不同商圈零售客户之间的“窜货”、“倒货”和同一商圈零售客户之间为争夺客户而引起的价格混乱。降价倾销的必然结果是所有零售客户的利润都被削薄，直至无利可图，对商业企业而言则面临渠道体系的崩溃、市场的不稳定。引进“囚徒困境”模型，将不仅能解释降价倾销发生的根本原因，而且能使市场终端明白制约降价倾销的管理手段是什么。

　　“囚徒困境”模型是对实际中许多不合作现象的很好模拟。由同一商业企业供货的零售客户们由于所经营的商品无差异，争夺市场的唯一策略便是直接或间接地降价。假定大家都不降价时利润各是5千元；很显然，给定其他零售客户不降价，自己降价必能多得利润，假定是8千元，这时其他零售客户的利润将减少，假定是1千元（市场总利润比双方都不降价时少）；而如果双方都降价，则每个零售客户的利润都被削薄但比人家降价而自己不降价时会好一点，假定各是2千元。两个零售客户之间的博弈格局如表1所示。该博弈唯一的纳什均衡是（降价，降价），相应的支付向量是（2，2），而能给双方都带来5千元利润的策略组合（不降价，不降价）却不是一个稳定的结果。零售客户走进了“囚徒困境”。

表1　降价倾销博弈矩阵

　　因此，由于零售客户的行为服从个体理性和短期利益导向，营销渠道中降价倾销的恶性现象的发生是必然的，除非有外在的力量对零售客户的短期行为提供强有力的约束。

　　下面考虑商业企业参与管理。假定商业企业对降价倾销者处以重罚，如发现一次低价的品牌减半供应、发现两次低价的品牌停供、发现三次停供紧俏品牌，使其降价所得必定小于不降价所得，另一方面对不降价的客户，进行评选，对此类客户培训优先、参观学习、紧俏烟供应优先；针对上述降价倾销模型中的支付值的假定，那么其支付矩阵将改变为表2所示。该博弈的唯一纳什均衡将是（不降价，不降价），实现支付向量（5，5），零售客户走出困境。

表2　外在的惩罚机制改变降价倾销博弈的支付

　　因此，商业企业对零售客户的降价倾销行为进行强有力的处罚和对未降价倾销行为进行有效的激励是促进零售客户之间合作的有效因素。

　　二、终端价格维护对策

　　1.调控供求

　　（1）拉动需求

　　商业企业实施品牌战略，提升品牌形象，拉动终极需求，能够为有效避免价格竞争和渠道冲突奠定基础。销售渠道成员之间的价格竞争所引发的渠道冲突是目前营销管理过程中最头痛的现象。非恶性的价格竞争（如短暂的轻度价格磨擦），应该说是一种正常的竞争行为，但如果当价格竞争出现惯性和恶性循环时，某品牌将面临被其他品牌所替代的可能，其原因是由于恶性价格竞争使零售客户经营该品牌已处于微利或无利状态而不太愿意销售。避免品牌销售过程中自我杀价的一个根本途径是引入消费者的力量，即把消费者的终极需求拉动起来。一方面，供大于求是导致分销渠道价格竞争的根本原因，通过拉动消费者需求，提高市场需求量使供求趋于平衡能够有效缓解零售客户的低价竞争；另一方面，只要消费者坚持认购这一品牌，零售客户便会因担心顾客分流而不得不销售这一品牌，同时也会认识到销售这一品牌的长远利益将会比竞争品牌来得大。这是为什么市场上有些品牌尽管零售客户利润很低，但仍能广泛销售的主要原因。因此，过硬的品牌质量和高知名度的品牌形象，是有效避免价格竞争和渠道冲突的基础，也是企业获得市场主动权、有效管理零售客户价格竞争的最根本的途径。

　　（2）调控货源

　　遵循价值规律，适时限量供应，能有效提高整个市场价格水平，产品的供大于求是产生分销渠道价格竞争现象的基本前提。因此，在市场流通价格最混乱的时期，如果品牌号召力足够强，商业企业可以通过限量供应的方法来提升整个市场的价格水平。当然，这种方法要以短期内销量的下降为代价，但从长远的观点来看，还是利大于弊的。需要注意的是，商业企业采用此手段不宜针对自己的所有产品全面、长期展开，只能针对单一品牌产品在短期内使用该手段。

　　在现实操作中，运用限量供应手段来提升市场价格的商业企业往往是富于远见的。他们意识到当自己的某一品牌产品的价格竞争不断加剧、市场价格水平不断下滑的趋势不能被有效遏止的话，会导致终端零售价格的降低，零售客户销售该品牌的积极性降低，最终会导致产品寿命的提前终结。因此，他们针对低价竞争最严重的产品，可能会不惜牺牲短期销量和此单一产品的市场份额，限量供应该产品以求价格回升，从而提高商家的经销利润。

　　2.建立多赢理念

　　多赢理念是建立稳定合作关系的前提。在市场经济条件下，商业企业必须关心自身生存和谋求自身长远发展的需求，重视自己的经济效益；但是，一个商业企业只有比潜在竞争对手（可能存在的异地冲击）更能使零售客户满意才能获利，因此必须考虑客户利益，使客户赢，这就是“双赢”理念。以“国家利益至上、消费者利益至上”为宗旨努力创造商业企业、零售客户、消费者都满意的局面，并通过协作创造更大的利益实现多赢。

　　商业企业与零售客户只有在合作交易中都能获利，并且通过合作获取的利益比违规的交易净利益要大，才有可能建立稳定的合作关系。因此，双方在充分利用各自的特有资源为自己带来收益的同时，还要利用好合作性资源与交易性资源，通过双方合作，将核心资源、交易资源有效结合起来，使合作性资源通过合作交易产生价值，使合作的获利大于不合作的获利。

　　商业企业与零售客户之间是长期合作关系或者是单纯的交易关系决定了双方对价格竞争的态度与行为模式。加强了解和相互信任是搞好合作关系的基础。生产商业企业和零售客户合作关系的破裂以及零售客户之间良性竞争局面的破坏，很大程度上是由于相互之间缺乏沟通了解和信任，导致意见分歧，认为他方的置信度不高，担心自己投入过多，将产生更大的损失，更注重短期利益，难以建立长期合作关系，最终导致合作关系破裂和良性竞争局面的消失。现实中，由于相互信任的丧失而导致厂商合作破裂以及零售客户之间恶性价格竞争加剧的案例比比皆是。因此，只有相互充分信任与了解，才有利于合作关系的进一步加深和长期合作关系以及稳定的良性竞争局面的建立。在实际操作中可以通过经常召开价格会议、共同参加有关活动以及人员互换等方法来加强多方的沟通和了解，逐步建立彼此之间的信任，以求长期合作关系的建立。

　　3.激励零售客户

　　签订有关合同或协议，加大价格管理力度，实施严格的销售渠道管理是双方合作的保障。商业企业与零售客户在签订价格协议，包括商业企业的供货价、零售客户应遵循的指导售价（重点是不能低于指导价销售、同时单条价不能突破千元），以及价格违规的处罚。此外，在商业企业的指导下，零售客户之间通过签订价格自律协议、不窜货协议，可以形成合作博弈局面，避免零售客户之间价格竞争和窜货现象的发生。前面分析过，合作博弈的前提是博弈各方之间签订有一个具有约束力的协议，以及渠道成员对长远利益足够重视。该协议是一种合同，一旦签定，就等于双方达成契约，如有违反可追究其法律责任。签定协议可为加大处罚力度奠定法律依据，从而达到控制的目的。

　　但是，追求私利、投机行为以及外界利益的诱惑，使签订合同或协议的各方具有违背合约的强烈动机。合作的一方违约，这是分销渠道常见现象，也是一方甩掉另一方的原因所在。因此，应加大对违约者的处罚力度，使其违约得不偿失。

　　（1）实行客户分类管理。根据零售客户类别、业态将客户分为重点客户（大规模客户为主）、一般客户（中规模客户为主）、动态客户（酒店、网吧、娱乐业等经营时间相对不固定场所为主）和关爱扶持客户（弱势群体为主），分别开展个性化服务，在细化客户分类、准确定级的基础上，对客户进行精细化营销服务，制定科学合理的货源供应策略，使每位客户都尽可能得到所需的有效货源，努力做到公平、公正、合理；按照“满足市场、服务消费”的原则，根据市场价格、社会库存等信息，掌握好货源投放节奏，有效维护各档次卷烟的价格稳定，保障客户的卷烟经营利润，提高对烟草公司的依存度。

　　（2）纳入客户评级机制。在客户分类管理的基础上，将客户明码标价、卷烟出样好、价格执行到位的零售客户评选出来，优先供应紧俏货源、优先安排参观学习、优先参加培训等，让与商业企业合作度高、诚信度高的零售客户有额外收益，从而实现零售客户争先恐后按照指导价格销售卷烟的局面，给品牌健康的发展空间，减少消费者购买卷烟时议价空间，提高消费购买卷烟便利性，有效维护国家利益、维护消费者利益。

　　（3）完善价格惩治机制。一是鼓励零售客户成立自律小组。罚款或赔偿，可以通过价格保证金制度实现。由零售客户向自律小组交纳一定数额的保证金，或零售客户把保证金打入一个指定公共帐户，由自律小组管理该帐户。对于价格违规当事人，保证金可支付给自律小组，也可给价格协议的遵守者、举报者或受损方。二是商业企业的惩治，如发现一次低价的品牌减半供应、发现两次低价的品牌停供、发现三次停供紧俏品牌，直至吊销烟草零售许可证。三是通过加强社会舆论对违约者的监督和行业协会对违约者的约束作用，使违约者造成较大的商誉损失，减少未来市场商机，来保证合作的可靠性。

　　4.合理布局终端

　　科学设定零售客户的数目与空间分布、完善渠道结构是有效进行渠道协调和控制的重要前提。商业企业所选择的零售客户的数目越多，那么虽然其销售量在市场导入初期会有较大的增长，但过多零售客户的介入势必加剧价格竞争并产生激烈的渠道横向冲突，最后加速产品退出市场的进程，当然零售客户过少，又会出现大户供小户、大户发展零售下线等不规范经营。同理，零售客户在空间上布局太密，相互靠得太近，也会导致竞争的加剧和渠道横向冲突。而企业所采用的零售客户太少，空间上的分布距离太远，又不利于销售量的迅速增长和市场占有率的提高，从某种意义上说，也容易助长大户的形成。因此，科学设定零售客户的数量及其空间上的分布，是有效进行渠道协调和控制的重要前提。

　　渠道结构不是一成不变的，而是动态变化、可调整的。确定零售客户的数量和分布的原则主要有：在市场价格非常混乱的阶段和区域市场，零售客户的数量应减少，也就是渠道结构应狭窄化；当市场价格相对稳定而现有零售客户数量不足以支撑产品覆盖、市场发展和满足消费者便利性需要时，零售客户数量应适度增加。

　　5.渠道内部化

　　渠道内部化，化解合作经营风险，实现销售利益的永久共享，是消除价格竞争，解决渠道冲突的一种有效方法。

　　商业企业与零售客户的关系大致有三种形式：合作、合伙与分销规划。前文所述的建议和措施都是就企业与零售客户之间为合作关系而言的。其实，要从根本上消除价格竞争，解决渠道冲突，最终还是应当实行渠道内部化，化解合作经营风险，实现销售利益的永久共享。

　　销售渠道的企业内部化，即以商业企业为核心的、所有权式的垂直一体化分销渠道结构，是企业以各种方式与渠道成员建立起直接的资本关系。在竞争十分激烈的买方市场上，它是从根本上消除价格竞争和渠道冲突可采取的一条有效途径。有两种方法可达成渠道的企业内部化：其一是商业企业购买零售客户店面，而后聘请零售客户经营卷烟，结成永久的纵向合作关系，分担合作经营风险，实现销售利益的永久共享，以此在根本上杜绝零售客户的短期行为和机会主义倾向，即资产商业企业持有、经营权为零售客户。比如英国的啤酒销售，英国啤酒公司直接购买或建设酒店、酒吧等啤酒终端零售商，在英国82000家酒店中，75%分属于不同的啤酒生产企业，从而确保了啤酒生产企业与啤酒零售商成为利益共同体，啤酒价格稳定。其二是企业出资以创建或并购的方式进行自有渠道的建设，如设立自己的专卖店、连锁店等，以达到最大程度控制渠道的目的，由于这种方式为资产自有、经营自有，耗费精力较大，不宜大范围创建，但是通过打造示范点、旗舰店的模式，将有利引导零售客户自觉实现明码标价、明码实价。