引：“贴牌”的本意，就是所谓的代工，OEM，我下订单你生产，然后贴我的品牌，就是我的产品。然而，中国式营销总会给名词以一些新的定义。近年来烟草品牌整合，就对“贴牌”这一名词补充了新的内涵，“贴牌”成为了卷烟品牌整合归并的一种简单有效的形式，如2008年1月，川渝中烟的“娇子”对“天子（黄）”进行整合，形成“娇子（硬黄天子）”；而规模最大的“贴牌”产品“黄果树（长征）”，目前已经在全国市场销量排名第10位。

　　研究卷烟贴牌行为，也是研究中国式营销的一个重要方面。同时，贴牌行为无疑存在诸多弊端，它是计划管理体制的产物，也是近年来大品牌政策的一个附属品，所以才有了“为了告别的聚会”这一说法。对此，本文从当前卷烟贴牌行为的现状、对市场发展带来的影响和问题入手，进行一些定性和定量的分析。

　　关联疑问的解答

　　在对问题进行探讨之前，首先来面对以下三个关联疑问：

　　一、谁贴谁的牌？这一轮品牌简单归并整合，其用意就是一个字“快”。总体来看，是被整合品牌贴了目标品牌的牌，如“双喜（硬红五叶神）”，就是“五叶神（红）”贴了“双喜”的牌。谁贴谁的牌，关系到产品定位，是完全站在被整合品牌一边（没有这样的品牌）？是完全站在目标品牌一边（大部分都是，如“双喜（硬红五叶神）”，就完全站到“五叶神”品牌的一边）？还是两者兼而有之（如“红塔山（硬恭贺新禧）”、“苏烟（五星红杉树）”，但两者又有所不同）？在下文的论述中会对这个问题有个交代。

　　二、市场优先还是品牌优先？从短期来看，“贴牌”既照顾了市场对被整合品牌产品的需求问题，也壮大了目标品牌的规模，显得市场与品牌均优先；但从长期看，市场需求并未得到有效的引导和转移，未来的市场培育，新的全国性产品的引入和销售，都将面临更多的障碍和不必要的对抗；同时，目标品牌的核心竞争力也并没有得到提升，规模的叠加主要体现在了统计数据上，所以是市场和品牌均不优先。

　　三、这些贴牌产品和市场份额未来怎么办？显然，所属工业企业和在售区域市场的态度是继续保留，但随着全国性产品的进入、消费忠诚度下降和新消费群体的兴起，贴牌产品必将逐渐缩减规模而退出市场，那么所出让的市场份额，必将被强势品牌和潮流产品所取代，从这个角度来看工业企业的心态，贴牌前市场份额是稳定的，贴牌后市场份额暂时是不变的，而对大部分贴牌产品来说，未来市场份额只有减少的可能性，基本没有扩张的可能性。

　　贴牌行为的背景因素解析

　　我们所称的卷烟贴牌行为，即在品牌整合中简单地用目标品牌套被整合品牌，形成风格不变、吸味不变的“新产品”。这种品牌行为的生成，是有一定的背景因素的，总结起来就是“三个生于”——生于日新月异的时代，生于行业变革的岁月，生于计划管理的阶段。

　　首先，“贴牌”生于日新月异的岁月，是品牌新陈代谢的方式之一。

　　近年来，随着消费者形态的加速改变，快速消费品市场产品推陈出新加速，消费品以不断更新换代的方式来吸引新新人群。卷烟品牌新陈代谢同样迅速，2008年以来，全国共上市（进入流通环节）新烟243个之多，一线品牌如“红塔山”、“云烟”、“白沙”、“芙蓉王”均推出了新产品以适应市场的变化；二、三线品牌如“娇子”、“泰山”、“七匹狼”、“贵烟”、“金圣”等更是活跃，平均每年上市3个以上新产品。

　　在这个日新月异的时代，市场更新的速度是过去所不可想象的，在烟草业内，帝国烟草在英国市场平均12周就有新产品上市；“万宝路”、“大卫·杜夫”、“555”等外烟品牌2008年以来上市了10个以上的新产品。在烟草业外，饮料行业每年都要出现若干新品牌、十几款新产品；糖果市场自本世纪初雅客开创新的蓝海战场以来，平均每年上市的新产品达到上百个之多；连家电行业的电视机产品，更新换代的时间，也从过去的8-10年缩短到了半年，随着互联网的普及，电视机的概念也正在发生巨大变化，继网络电视以后，下一代光硅晶电视已经开始进入产业视野；西班牙服装巨头ZARA平均每3周就有新款式上市销售；另外，个人电脑、手机等产品的更新换代频率也比较高，且呈现出更高的趋势。中国卷烟消费市场更新换代也同样处于加速之中，超高端市场、中高档烟市场和新二类烟市场的消费需求扩张、变动都较快，随着一批年轻消费群体的逐渐成熟，新产品的目标消费群体已经发生了巨大的改变。而“贴牌”则是卷烟品牌新陈代谢的方式之一，其立意也是为了收编传统消费需求，将传统和新的需求融合起来，在品牌保持规模、产品标新立异、传统忠实消费三者之间保持一个平衡和妥协，是推进品牌建设、扩大市场份额的不错办法。

　　其次，“贴牌”生于行业变革的时代，受大品牌指标考核的压力明显。

　　这显然是最直接也是最重要的因素。“十一五”期间，烟草行业的大品牌政策循序渐进地推进，在“十五”期间百牌号目录的基础上，提出了“两个十多个”；2008年以来，随着“定向整合”、“全国性重点骨干品牌”的提出，品牌规模考核力度越来越大，二、三线品牌的生存空间在竞争和整合的交替作用下持续缩水；2010年全国烟草工作会议提出“十二五”规划——“532”和“461”目标，以及焦油含量下降时间表。多轮次的品牌政策，给市场三个方面的竞争者带来了生存和发展的压力——对于强势大品牌来说，需要加大力气寻求更多的资源，并应对“规模-结构”（销量-价值）的平衡问题；对于拥有一定的竞争优势但区域性色彩尚浓重的重要品牌来说，需要加大力整合品牌，加强市场营销的力度；对于区域性三线品牌来说，尽量做大规模，以期在未来的整合博弈中拥有更多的主动权和话语权。

　　2008年以来，先是“娇子”品牌对“国宝”进行贴牌整合；“龙凤呈祥”对“朝天门”进行贴牌整合；然后是“娇子”对“龙凤呈祥”、“天子”进行贴牌整合；“双喜”对“好日子”、“五叶神”、“红玫王”的贴牌整合；“泰山”对“将军”、“八喜”的贴牌整合；“云烟”对“小熊猫”的整合等，都属于这种情况。“贴牌”最活跃的品牌，无疑是川渝中烟的“娇子”和广东中烟的“双喜”。根据预测和推算，2015年全国留给排名十位开外品牌的市场空间将不到两千万箱，市场份额下降到40%以内，对于“娇子”们来说无疑压力巨大，如果不尽早挤入前十阵营（至少在规模上），未来将面临政策、资源和市场支持力度不断减弱的境地，难免陷入恶性循环。

　　再次，“贴牌”生于计划管理的阶段，市场因素和非市场因素交替作用。

　　这与前一点的论述有共通之处。从宏观上看，大品牌自上而下的考核对消除区域市场门槛有一定的作用，但用非市场手段破解非市场因素，结果就是微观上出现了一些新的情况，典型的现象就是“贴牌”。在市场经济的体制下，品牌的变动是顺应市场需求的，或者是为了引导市场需求的，因此品牌的进退可以依然市场的实际情况来灵活操作，有的放矢；在国际烟草市场上，英美烟草针对不同区域的特点，开发了一批区域性品牌，如“555”就是专门为中国市场设计和生产的，这是“唯市场”的延伸方式；“万宝路”在全球有3000多种产品，这是“唯品牌”的延伸方式；“555”在一些发达国家甚至开展了网络直销业务，这是 “唯渠道”的延伸方式，即强调购买的便利性。但是在目前的计划管理和专卖体制下，国产卷烟品牌所面临的经营环境更加复杂，在市场和非市场因素的交替作用下，以行政手段对多个卷烟品牌进行简单归并，以突出统计数据的优势，进而获得政策支持，可以说是市场、品牌和渠道之外的“唯政策”。

　　当前卷烟品牌贴牌行为的状况

　　2008年以来，全国卷烟品牌整合中出现“贴牌”的产品有46个，主要整合流向是：“贵烟”整合“遵义”；“好猫”整合“延安”、“猴王”； “红双喜”整合“上海”；“黄金叶”整合“帝豪”、“红旗渠”；“娇子”整合“国宝”、“天子”、“龙凤呈祥”、“朝天门”；“双喜”整合“红玫王”、 “五叶神”、“好日子”；“苏烟”整合“红杉树”；“泰山”整合“将军”、“八喜”；“云烟”整合“苁蓉”、“福”、“小熊猫”等。总结而言，当前卷烟贴牌行为存在三大特点。

　　特点1：随着时间的推移，贴牌的行为越来越频繁。2010年达到高潮，2011年将延续高峰期。从2008年到2011年的四年间，贴牌产品2008年出现了2个，2009年出现了6个，2010年突然冲高到了26个，2011年1月就有了12个。从这组数据的变化走势可以看出，贴牌产品的突然发力是有明显的刺激因素的（即2010年出台的品牌政策）；2011年，市场依然尚有一部分品牌资源可供整合。因此可以看出，贴牌行为受到政策刺激而在时间分布上呈现明显的突发性和递增性，2011年贴牌行为的高潮仍将延续。

　　特点2：贴牌行为的分化，形成三种表现方式。其一是最简单的归并整合，没有出现新的立意、定位和诉求，对于旧有的卖点全盘继承，不做改动，如“双喜”对“五叶神”、“红玫王”的整合，“娇子”对“龙凤呈祥”的整合等，这类形式最普遍，可以称之为“保守贴牌”；其二是对贴牌产品形成一定的改造，力求向目标品牌的价值和定位靠拢，如“苏烟”对“红杉树”的贴牌整合，形成“苏烟（五星红杉树）”，市场营销过程中力求突出其“小苏烟”的定位，向“苏烟”的高价值感靠拢，可以称之为“改造贴牌”；其三是形式上是“贴牌”，实质上是新定位，恢复被整合品牌的特色优势用以补充目标品牌的价值内涵，开拓新的竞争领域，典型的是“红塔山”重新引入已整合品牌“恭贺新禧”而开发的“红塔山（硬恭贺新禧）”，沿用了品牌名称和喜庆用烟的消费定位，但包装、价格定位、焦油含量都进行了与时俱进的改变，还使用了“恭贺新禧”所没有使用过的牡丹花元素，强调“花开富贵、吉祥如意”，这既继承了恭贺新禧品牌的喜庆定位，又在多个方面进行了改造甚至颠覆，可以称之为“创新贴牌”。

　　特点3：贴牌是省级烟草工业由企业聚集向品牌聚集转变的最后“盛宴”。过去的十年，烟草行业资源重组和聚集，完成了“关小”、“联合”，各省级中烟工业公司的成立，和工业系统二级法人的构建，全国大部分产烟省份工业企业完成了一元化重组。然而，作为资源重组的后续及深化阶段——区域性品牌的整合尚未彻底完成。而这一轮贴牌高潮的来临，使得不少省级工业企业在不经意中驶入了“单品牌”的道路。如，安徽中烟的“黄山”、川渝中烟的“娇子”、福建中烟的“7匹狼”、广东中烟的“双喜”、江西中烟的“金圣”、吉林工业的“长白山”、甘肃工业的“兰州”、陕西中烟的“好猫”、山东中烟的“泰山”；在战略上实现多品牌的企业，也仅剩红塔集团、红云红河集团、上海烟草集团、湖南中烟、湖北中烟这么五家，这都是由品牌竞争力和考核压力所决定和引导的。目前，“红三环”、“天下秀”、“石狮”、“椰树”、“甲天下”、“新石家庄”、“芙蓉”、“哈德门”、“猴王”、“雄狮”等品牌因结构偏低而没有“贴牌”的价值，“一品梅”、“龙凤呈祥”、“红旗渠”等品牌的整合尚未完全完成。由此看来，同一省级中烟旗下的品牌整合资源正在逐步告罄，贴牌是同省范畴内企业聚集向品牌聚集最后的“饕餮盛宴”。

　　贴牌行为给市场带来的“变势”

　　综上所述，“贴牌”是烟草行业资源整合诸多环节中的一环，是品牌新陈代谢过程中诸多招式的一式。它的存在和发展，从出发点到归宿都体现了两个词 ——“快速”、“过渡”。其中“快速”是说在指标考核的压力下，快速完成规模叠加，为目标品牌增加份量；其中“过渡”是说大部分贴牌产品浓重的贴牌色彩不减，其终究是市场博弈、妥协和演化过程中的一个过渡的事物。所以，贴牌行为是品牌整合大潮中一场“为了告别的聚会”。

　　但是，这场为了告别的聚会，并非昙花一现，而是给整个烟草行业和各地烟草市场带来了一些“变势”，主要体现在以下三个方面。

　　变势1：创造了中国式营销的新案例。显然，在市场因素和非市场因素的双重催化下，“贴牌”整合是一种沟通和变通的产物，它强调对市场和政策的快速反应，不唯市场营销理论的“教条”。这个新案例有利有弊、亦正亦反。前面已经均有所论述，总计而言就是——作为一个市场应对策略，短期内有利于“应付”，长期看不利于“定位”。

　　变势2：加重了一些品牌的规模负担。由于简单的归并确实使得不少品牌的规模统计指标数据变得十分好看，但正如前文所述，品牌的竞争实力并未得到真正的充实和提升。而就算是规模本身，加大销量也不一定对这个品牌有利，这主要出于两个方面的考虑。一是规模的叠加，在存量指标和增量指标的表现都有优势，但市场空间潜力必将遇到瓶颈，一旦整合进度完成，增量空间就立即缩减到零，不利于贴牌产品的成长；二是品牌的扩张终究还是要靠在全国市场的运营和挖掘，规模进入考核前列以后，省外渠道如果要对其进行支持并予以引入，必然要求该品牌提出因地制宜的产品组合，而贴牌产品的省外市场适应能力往往偏弱，这时企业会想出一些对策，比如设立“新旧”两系（“黄山”品牌便是如此），旧系囊括传统主力产品和贴牌产品，新系产品则重新定位和开发，主攻省外，并逐步用于升级、替代传统主力产品和贴牌产品，但新系由于短期内缺乏市场培育，导致新旧两系规模分配不均衡，市场接受程度和稳定能力也不行，品牌的天平过分地向旧系倾斜，使规模成为了一种负担。

　　变势3：预留了市场份额竞争的空间。正是由于大部分贴牌产品的区域性色彩浓重，以及省外市场接受程度不高，因此它整体的份额只减不增。这些区域性的市场份额与其说是目标品牌所有，不如说是贴牌产品所有，它脱离了主品牌的范畴而处于一个灰色地带。市场竞争好比逆水行舟，不进则退。在下一轮市场竞争之战中，大部分贴牌产品的市场份额就是“鱼腩部队”，难以经起激烈竞争和对抗的考验，这就给大品牌和特色强势品牌预留了市场份额竞争的空间。

　　“贴牌”行为好比是一场为了告别的聚会，它来得迅猛、高潮起伏，去得悲壮、冰融雪化。“为了告别的聚会”，说到底只是个比方和调侃罢了，市场究竟会怎么走？贴牌产品有没有新的发展机遇？它到底是不是“鱼腩部队”？——让我们拭目以待。