2006年7月1日，红云集团旗下的“春城”、“吉庆”两个品牌同时停止生产，开始逐步退出市场，取而代之的是“红山茶”品牌。

 

    此次品牌整合是由零售价25元／条的“红山茶(软)”替代同价位的“春城(嘴)”和“吉庆（嘴）”，零售价30元／条的“春城(盖)”、“吉庆(盖)”、“大重九(盖)”和“小熊猫(翻盖普制)”则向其他价位段分流。至此，高档烟以“云烟”为主，中低档烟以“红山茶”为代表的品牌体系十分清晰地呈现在消费者面前，替代“春城”、“吉庆”后的“红山茶”品牌则以更加强势的姿态进军市场。

 

    为了这一天，红云集团下了很大的决心。“春城”、“吉庆”都是被列入“百牌号目录”的卷烟品牌，拥有广泛的消费群体，企业的员工对这两个品牌从感情上也难以割合。在规模上，“春城”和“吉庆”两个品牌的年产量相加接近100万箱，如此大规模的品牌置换无疑具有相当大的风险——“红山茶”能否为原来“春城”和“吉庆”的消费者所接受?在卷烟品牌竞争日益激烈的今天，原有品牌“退市”后，其市场份额被别的品牌占领了怎么办?“红山茶”做大之后，原料、设备是否能够支持其发展?任何一种风险如果从担心变成现实都会对企业造成巨大的损失。

 

     红云集团营销中心计划管理部经理朱方分析说，从价位布局上看，“红山茶”、“春城”、“吉庆”、“大重九”存在重叠，“由于规模分散在多个品牌规模上，造成集团在中低价位上没有一个主打品牌，这样造成的问题是企业缺乏重量级的品牌，多个品牌规格也不利于生产组织保障，造成效率低下，无法体现企业重组后各种资源的优化调整，这就要求我们必须提出一个核心的品牌规格”。

 

    从另外一个角度讲，在“大市场、大企业、大品牌”战略中，品牌具有决定性意义，品牌整合无论是从行业要求还是从企业自身生存发展来说都是大势所趋。红云集团组建后，在“百牌号目录”中拥有的品牌达到10个。不可否认这是良好的资源，但把所有的品牌都做成大品牌是不现实的。这要求集团必须要精简品牌数目和规格，聚焦优势品牌，把品牌整合释放出来的资源分配到符合集团未来发展远景的优秀品牌上，创造规模效应。红云集团组建时提出的“力争通过3年左右的努力，打造出税利过百亿元的强势精品牌、规模过百万箱的优势大品牌”的“双百工程”便体现了这一思路。

 

    值得注意的是，虽然在7月1日“春城”、“吉庆”同时停止生产，似乎品牌置换是在大刀阔斧地进行，但实际上红云集团整个品牌置换过程却是相当细腻。

 

    “这项工作战略调研进行得比较早，开始实施时先试点，在试点成功的基础上才全面实施”，朱方介绍说。在对各个品牌的优缺点进行调研分析后，从价位、成长性等因素综合考虑，红云集团决定集中资源做大“红山茶”品牌，并在随后开展的市场运作中采取了周密的部署——2006年3月起，“红山茶(软)”正式生产，投放在东北和云南两大区域市场进行为期3个月的试点测试，让消费者品吸并提出意见，结果市场反馈的正面意见远远多于负面意见，这给企业进行的低档烟置换吃了一颗“定心丸”。与此同时，红云集团对品牌置换进行了广泛宣传，与销区充分沟通相关信息，取得了商业企业的理解和支持。此外，“红山茶(软)”在研发上充分兼顾了“春城”和“吉庆”的吸味特点，并在一些“春城”、“吉庆”销量占卷烟市场总销量比例较大的局部地区延长了品牌置换的过渡期……