品牌合作常常被形容为企业重组之前的“谈恋爱”，烟草行业不乏这样的“浪漫史”。

 

    以较早实行品牌异地合作的“红旗渠”为例。1997年，当时的安阳卷烟厂将其麾下的红旗渠品牌送到原来的太原卷烟厂加工。为了消除异地生产过程中的质量风险，安阳卷烟厂成立了由十几名技术人员组成的质量监控小组，长期驻扎在当时的太原卷烟厂。之后，红旗渠品牌又曾“栖身”沈阳卷烟厂，进行异地生产。2003年5月，新郑烟草（集团）公司成立前夕，红旗渠品牌再次担负起“和亲”任务，落地新郑卷烟厂和洛阳卷烟厂。每一次品牌合作，必有一个项目小组作为“先遣部队”，到合作方进行调查、写实、整改、调试和测试，为合作项目创造最为基础的质量保障条件。

 

    随着全行业联合重组之势的不断推进，类似这样的品牌合作项目小组已成为很多企业扩充战略版图上的重要棋子，企业的战略布局到了哪里，哪里就有品牌合作项目小组的身影。“用南征北战形容我们最恰当不过。”河北白沙项目组组长陈懿说。2003年10月29日，石家庄卷烟厂、长沙卷烟厂品牌合作项目开工。2005年6月9日，由河北中烟工业公司和白沙集团各出资50%组建的河北白沙烟草有限责任公司正式揭牌，“白沙”“南烟北上”，在石家庄落地生根。

 

    随着行业改革的进一步深化，企业将在更高水平、更深层次上进行联合重组，品牌合作是企业发展战略中一个影响深远的布局点。而品牌合作项目能否成功，关键在于能否实现质量“克隆”。要保证品牌异地生产的质量一致性，看似简单，其实十分复杂。品牌输出方与输入方往往具有不同的生产习惯、管理风格和文化观念。比如，对于投料的计量单位，有的厂是100箱或200箱，有的厂是1公斤，有的厂则是真空回潮托盘中的一盘。合作双方必须协商解决统一度量衡的问题。又如，卷烟纸、丝束等辅料可能有着不同规格，检验仪器和检测方法可能不一致……

 

    当输出方项目小组到输入方进行现场写实，列出需要加以调整的地方，进而提交出一份详细的“诊断书”时，意味着合作双方需要对输入方现有的设备工艺一一加以调整，其中的工作量可想而知。

 

    先易后难，循序渐进。新郑烟草（集团）公司副总经理李世勇把最开始的品牌输出归纳为：主要原料输出+关键环节控制。形象地说，就是借别人的锅，炒自己的菜。输出方把主要材料（烟丝）带过去，关键环节由输出方“厨师”在旁指导监控。为了控制质量风险，输出方一开始不“炒”难炒的“菜”（高档烟），先从“好炒的菜”（低档烟）入手。久而久之，新郑烟草（集团）公司在异地生产磨合中慢慢摸索出一套经验，制定了“五统一”措施（坚持工艺参数、烟叶原料使用、配方技术、卷烟材料规格、检测方法和质量标准的统一），红旗渠品牌的输出也由2元/包的规格提升到4元/包的规格。

 

    “生产过程中的磨合，这是任何一个品牌合作项目都会碰到的问题，只能通过协商解决。但是，协商只能获得一半成功，另一半成功在于集团的整体运作和配合。”李世勇说，“比如说，在设备调试遇到困难时，输出方就得加派技术力量予以解决。要实现‘五统一’，更需要合作双方整体性、全局性的支持。”新郑烟草（集团）公司组建后，对于安阳卷烟厂来说，品牌合作变成了企业内部的品牌整合。在集团资源的统一支持下，红旗渠品牌步入了更加顺畅的发展轨道。

 

    品牌合作是一项质量领衔的系统工程，必须在集团的整体部署和整体框架内展开。白沙品牌合作项目同样带有这一特点。该合作项目在不同法人之间展开，企业资源的独立性更强，更需要周密细致的整体规划。

 

    “‘系统思考，大胆设计，小心求证，柔性操作，风险防范’，这是白沙集团的‘20字’行动方针。与石家庄卷烟厂的品牌合作项目体现出了这一行为风格。”河北白沙烟草有限责任公司副总经理易广说。在对合作项目的技术输出模式、供应模式和项目运作模式进行系统思考之后，白沙集团确立了“前台+后台”的组织模式。在该组织模式中，项目小组是前台，集团本部是后台，前台负责现场协调沟通，后台则是给予前台方向指导和能量支持的大本营。

 

 

    完成品牌合作的整体部署和组织构建之后，如何启动全盘工作，合作的“开始菜单”又在哪里？

 

    “要从标准入手。”李世勇说，“标准是质量的密码，是产品和文化之间的中介，标准的内在表现是文化，外在表现为产品。要保证品牌异地生产的质量一致性，最为理想的途径是实现文化‘嫁接’，但是太理想化的措施往往难以实现，最可行的办法还是标准‘嫁接’。”

 

    说到这里，李世勇谈起了他的标准闭环理论：文化体现为标准，标准改变行为，行为形成习惯，习惯衍生文化。在这个闭环系统中，除了标准，行为、习惯、文化是无形的，要实现文化与文化之间的“嫁接”，就要从有形的标准入手，以标准的更新来带动行为、习惯和文化的更新。

 

    而要把质量标准“嫁接”到另一家企业中去，并不只是拿出一本标准说明书这么简单。

 

    “不仅要让对方看到我们的标准，更要让他们充分理解。”新郑烟草（集团）公司品牌工程师李国栋说，“因此，岗前培训十分重要。这有点像体育比赛之前的热身，运动员并不是一上场就直接开始比赛，而是先通过一系列热身运动把自己调整到最佳的身体和心理状态。”

 

    为了使员工更好地理解、适应新品牌的质量标准。新郑烟草（集团）公司对输入方关键岗位人员（质量检测人员、工艺人员和机台操作人员等）进行多次培训，并且定期组织学员写出自己对输出方品牌质量标准的理解和相应的工作职责，以检查学员的技能掌握情况。

 

    白沙集团则采用课堂培训与现场参观并重的“预热”办法。首先，由白沙管理学院对石家庄卷烟厂的技术、维修、质检人员和车间操作人员进行培训，帮助他们了解并且熟悉白沙品牌的技术标准。同时，带领学员到白沙集团本部相应部门及车间进行现场参观和面对面交流。据统计，在合作期间，大约有500多名石家庄卷烟厂员工参与这项培训活动。

 

    熟悉之后，输入方员工对外来标准的陌生感和排斥感逐渐消失，输出方的品牌质量标准基本在员工心中“落户”。

 

    标准“落户”后，还需要与石家庄卷烟厂的“水土”相契合。嫁接标准不能照搬照抄，否则会产生“水土不服”。石家庄地处北方，温度、湿度与长沙大不相同，因此烟丝的最佳水分值也不可能与白沙本部绝对一致。“刚开始试验的时候，我们没有注意到环境的微妙影响，把白沙集团本部的水分值标准及其他参数标准‘复制’、‘粘贴’到石家庄卷烟厂，结果出现了烟丝质量偏差。找出原因之后，我们针对车间的温湿度重新设置了烟丝水分值标准，同时调整了其他相关工序，烟丝的质量问题得以解决。嫁接标准既要坚持‘标准化’，同时也要因地制宜地‘本土化’。”河北白沙项目组组长陈懿说。

 

 

    有了整体规划，有了标准的“嫁接”，能将方案和标准转化为现实的只有彻底到位的执行力。新郑烟草（集团）公司认为，找到大方向和小方法之后，需要的是对细节的完美追求。这就是人们常说的“细节决定成败”。白沙集团的原则是：一切问题都有原因，要耐心地找出原因，把问题解决在相同问题发生之前，以获得事半功倍的工作效率。在合作项目小组中，来自石家庄卷烟厂的小组成员都是经过精挑细选的，来自白沙集团本部的小组成员个个能够独当一面，他们本身的执行意识也相当强。但是，为了确保项目成功，确保品牌生产质量的一致性，合作双方还是采取了一些“硬措施”和“软管理”来给执行力“上保险”。

 

    合作考核。即把员工在合作过程中的表现纳入到员工的考核体系之中。

 

    特事特办。为合作项目建立“绿色通道”。如：在设备改造上尽量简化手续，缩短时间。

 

    每周例会。为了及时、有效地进行沟通，减少信息不对称问题的发生，合作双方实行“每周例会”制度。在例会上，双方可以毫不回避地沟通问题，找出问题的解决方案。每周例会制度对项目的顺利进行起到了很好的促进作用。双方需要解决的问题越来越少，解决问题的时间越来越短，原来要花上一个上午的会议时间后来缩短到1个小时之内。

 

    为了确保万无一失，河北白沙项目小组根据白沙品牌的工艺标准对石家庄卷烟厂的制丝线进行了170多项整改，不厌其烦地对每一个细节进行研究、改造。其中，仅改造风湿机一项工作就重复了好几次。经过一年半的细致整改，制丝线全面“达标”。突破设备瓶颈后，制丝线换牌生产又成了一大难题。当时，石家庄卷烟厂只有一条制丝线，生产不同牌号的烟丝需要经过一个繁琐的切换过程。为此，白沙项目组摸索出一套换牌操作模版，既缩短了切换时间，又大大提高了设备的清洁率。除此之外，为了保持制丝设备的良好运行状态，项目组还制定了100多条规定对整个制丝流程进行有效管理。

 

    战略与战术的配合，标准与执行的统一，在内外协同、上下连贯的合力作用下，新郑烟草（集团）公司和白沙集团在品牌异地生产过程中较好地实现了品牌质量的一致性。

 

    “红旗渠”卷烟在太原加工5年时间，最高年产量达到5万箱，在此期间，质量没有发生异常，做到了异地加工质量一致。白沙品牌在石家庄落地生产至今已有近3年的时间，质量保持平稳。