昆明卷烟厂厂长范晓：“软硬兼施”打造卓越绩效

　　只要员工的潜能被激活，集体的创造力将是惊人的。

　　——范晓

　　精益管理的一个目标，就是追求卓越。

　　近日接受记者采访时，昆明卷烟厂厂长范晓的话题就从卓越开始——在他看来，“这是抵达‘屋顶’的象征”。

　　范晓所说的“屋”指“精益屋”，是精益生产理论的核心。一般来说，它的三大骨干为基石、支柱、屋顶。具体到昆明卷烟厂，基石由体系建设、专题推进、问题解决构成；三大支柱是科学管理、精益制造、精益文化；屋内是人的活动，包括团队建设和持续改进；屋顶是卓越绩效。

　　“昆明卷烟厂发展到今天，硬件水平已臻一流。要更好地打造‘精益屋’，实现企业卓越绩效，重心只能放在人这一核心要素上。”在范晓看来，精益管理的最佳状态就是“软硬兼施”，实现人才队伍与先进设备的高度匹配。

　　按照这一思路，2013年8月以来，昆明卷烟厂以员工素质提升和价值提升为突破口，重点推进精益管理工作。

　　范晓认为，精益生产中的“三现主义”、“四大改善”，最贴近昆明卷烟厂人才队伍实际。

　　“问题大多出现在生产过程中，指望在办公室里遥控生产现场，不切实际，有悖精益理念。”范晓说，贯彻“三现主义”对管理者至关重要。

　　“三现主义”即现场、现物和现实。它要求生产管理干部走出办公室到“现场”，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此发现问题，提出和落实有效的解决办法。

　　“不落实‘三现’，基础不会牢、支柱不能稳，‘屋顶’自然难以企及。”范晓说，管理的重点、热点和难点永远在现场。

　　在体系建设、专题推进、问题解决的过程中，“三现主义”成为昆明卷烟厂的指导原则。

　　认识得到统一后，管理方法的改善便成为昆明卷烟厂精益管理的重心。

　　在整合各类管理工具的基础上，昆明卷烟厂将“四大改善”列入专项日程，向精益制造大踏步迈进——

　　在点的改善（主要借力于群众性自主改善等活动）进行到一定阶段后，很多系统性问题就会被发现，这就需要从线、面、链进行改善，即运用价值流图、IE（工业工程）、生产节拍和工艺节拍改善等精益工具，对管理、业务、操作全过程实施标准作业改善，逐步实现工厂价值链的精益。而在线、面、链改善之后，更多点的改善机会又会不断被发现。“如此循环往复，就会形成相互否定、相互促进的螺旋式上升局面。”范晓说，这一过程尤其是点的改善，对精益制造的实现、精益文化的塑造形成了有力助推。

　　在范晓看来，丰田式精益管理之所以被很多企业“膜拜”，其根本就在于建立了全员自动自发、持续改善的机制，“只要员工的潜能被激活，集体的创造力将是惊人的”。

　　“从这一点看，只要‘屋内人’的巨大潜能被充分释放，‘精益屋’的建造自然大有可为。”范晓如是说。

红河卷烟厂厂长许永明：内涵式发展要精益

　　精细不等于精益，只有强调价值的精细才是精益。简单讲，精就是精细，益就是有价值。精是益的实现手段，益是精的产出成果。

　　——许永明

　　“精细不等于精益，只有强调价值的精细才是精益。简单讲，精就是精细，益就是有价值。精是益的实现手段，益是精的产出成果。”从精细到精益，一字只差，红河卷烟厂厂长许永明分析出个中真义。

　　在许永明看来，精益管理的核心就是要实现业务运行过程和结果的优质、高效、低耗，“这特别契合红河卷烟厂自身实现内涵式发展、持续提升工厂制造力的根本需要——好、快、省。”

　　突出“好、快、省”，在推进过程中，红河卷烟厂也在探索着适合自身特点的精益管理模式。

　　“八个字，统筹兼顾、重点突破。”许永明说。

　　一方面，红河卷烟厂制定了精益管理的具体实施细则，从14个板块来系统推进全厂的精益管理；将工厂近年来在生产运行过程中产生的精益认识、方法、流程进行总结、提炼和梳理，编撰精益管理指导书。是为“统筹兼顾”。

　　另一方面，红河卷烟厂启动以TPM为重点的精益管理试点工作以及均衡化生产课题研究，重点突破一些管理上的难点和问题。

　　“这些工作都很重要，比这些更重要的是‘人’。”说到这里，许永明加重了语气。

　　在全国生产量超过100万箱的卷烟工厂中，红河卷烟厂在岗人数是最少的。相应地，2014年卷烟工厂在岗职工人均劳动生产率在全国也是最高的。因此，如何提升员工素质和人才队伍建设水平在许永明心中有着格外重要的地位。

　　“精益管理目标的实现，很大程度上依赖人的作用发挥。”许永明说，“为此，我们以‘促人提升、促人发展’为目标，以工作绩效提升为导向建立起全面绩效管理体系。”

　　在这个由基准绩效、指标绩效、发展绩效等三个层面共同构成的全面绩效管理体系中，许永明尤其重视发展绩效在精益改善中的作用。“这一层面，体现出了较强灵活性和较大自主空间。我们根据时间变化不断注入新内容，这不仅增强了工厂、部门对绩效目标的导向性把控，而且能够激励部门、员工不断实现提升、拓展和突破。卷包部平均年龄不到25岁的‘青工机组’得到迅速成长就是很好的案例。”

　　机制和人力资源的双重保障，确保了精益管理在红河卷烟厂的落地。“举个例子，2014年有一段时间，我们单天产量超过5000箱，这在以前连想都不敢想。”许永明说，管理改善带来的效率提升和效益增加，让红河卷烟厂推行精益管理的劲头更足了。

曲靖卷烟厂厂长李林：打造卷烟工业升级版

　　这种改变，是业务流程上的改变，是化繁为简的改变，是在低投入条件下产生高价值的改变。实践证明，向管理要效益是可行、可为的。

　　——李林

　　党的十八大明确提出推动信息化和工业化深度融合，国家烟草专卖局对卷烟工业企业改革发展提出了更高要求。对此，曲靖卷烟厂厂长李林认为：作为卷烟生产工厂，深刻理解并切实践行国家战略和国家局工作部署是不可推卸的历史使命与责任，是走新型工业化道路的必然选择。

　　“因此，曲靖卷烟厂多年来坚持把信息化建设作为企业发展战略，不仅是力求为打造中国卷烟工业升级版提供一种探索，更是看到了其在未来新的管理运行模式中的重要支撑作用。”李林说。

　　他继而解释说，信息化不仅仅是信息技术的实现，更加注重的是信息化管理。

　　“新模式必须以精益思想为引领，以信息手段为驱动。”在李林看来，精益管理就是用更少的人力、精力和时间，在产品质量和工作质量均得到保障的前提下，完成更多的工作，甚至是完成一些以前想做却受限于各种条件而无法做到的工作。

　　信息技术的应用帮助曲靖卷烟厂实现了这些。李林举例说，以前对海量数据进行采集分析，往往一周以后才能得到反馈。而现在，通过曲靖卷烟厂新的MES（制造执行系统），可以实现数据实时采集、即时分析，信息采集分析的完整性、精准度得到全面提升。

　　在此基础上，曲靖卷烟厂将时下得到广泛应用的3D技术与MES融合，原本几万多平方米的生产现场可以在一块大屏幕上得到立体、直观呈现，各种设备运行状况、工艺参数等也变得具体、可感。

　　如此一来，曲靖卷烟厂的精益管理不仅局限于点和面的局部改善，更是一次系统性的提升。对此，李林向记者细数新的管理模式给曲靖卷烟厂带来的巨大变化：

　　“将生产设备上几万个零配件进行3D仿真建模，实现了设备操作和维修的规范化、标准化，从经验性维修向预防性维修的转型也成为可能”；

　　“以产品技术标准及过程工艺数据为基础，信息技术深度参与生产过程控制，从而全面提高了产品质量”；

　　“培训时间大幅缩短，培训质量全面提高，个人能力得到增强，企业实力有效提升”。

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　　“这种改变，是业务流程上的改变，是化繁为简的改变，是在低投入条件下产生高价值的改变。实践证明，向管理要效益是可行、可为的。”李林说，坚持走精益思想引领的信息化之路，卷烟工厂的管理必将迎来一次系统性的升级换代。

会泽卷烟厂副厂长王建明：培养员工“第一次就把事做对”的能力

　　精益管理能否顺利推进，关键在员工，关键在于能否培养员工具备“第一次就把事做对”的能力。

　　——王建明

　　会泽卷烟厂副厂长王建明有着20多年管理经验，谈起精益管理，他认为，精益管理是企业进一步强化精细化管理、实现减工降本增效的一种有效方法，上承战略、下接地气，对于企业核心竞争力的提升有着重要意义。

　　“走精益管理之路，是会泽卷烟厂实现‘红云红河集团80万箱以下规模标杆工厂’目标的现实选择。”王建明告诉记者。

　　“在市场化取向改革的大背景下，我们也面临着诸多挑战，要想获得更好更快的发展，必须通过科学的管理理念和方法修炼好内功。”王建明说。

　　在以往管理经验的基础上，会泽卷烟厂立足自身实际，重点实施了精益生产组织、精益物耗管理、精益现场管理、精益设备管理、精益质量管理、精益安全管理、精益物流管理等七个方面的改进工作，并将各项对标指标按职能逐级分解，基本形成了一套简单有效、针对性强、利于操作的管理标准和指标体系。

　　“精益管理能否顺利推进，关键在员工，关键在于能否培养员工具备‘第一次就把事做对’的能力。”王建明告诉记者，会泽卷烟厂将学习型队伍建设放在了突出位置。

　　除了为员工购买书籍、邀请专家讲座、会议宣讲等方式，会泽卷烟厂还实行了严格的考试制度，每次学习培训后都要组织员工考试，从厂领导到一线员工均要参加，考试成绩计入绩效考核，并作为奖惩依据。

　　此外，为充分调动员工参与精益管理的积极性、主动性，会泽卷烟厂还通过开展小创新、小建议、小发明等系列活动，促使员工在头脑中绷紧精益这根弦，鼓励他们查找哪个环节还不够精益、哪些地方还存在浪费、哪里还不够高效。

　　精益管理工作启动以来，会泽卷烟厂已将8项技术革新、12项QC成果成功应用于工艺、质量、设备、节能降耗等领域，取得了显著的经济效益和社会效益。

　　“作为一项全员全系统的改进活动，精益管理不可能一蹴而就。下一步，我们将通过不断摸索、提炼、总结，将精益管理理念融入企业文化，推动精益理念在员工中内化于心、外化于行，打造别具特色的精益文化。”谈起今后的打算，王建明如是说。

新疆卷烟厂副厂长张嵘：精益管理是提升企业软实力的重要抓手

　　精益管理应该贯穿到我们工作中的每个岗位、每件事情。推进精益管理最主要的是导入精益管理理念，引导员工用精益管理的视角推动持续改善。

　　——张嵘

　　“如果用一个字总结新疆卷烟厂2014年的工作，那么，这个字是‘变’。”近日，新疆卷烟厂副厂长张嵘在新厂区接受记者采访时介绍，自2014 年5月新疆卷烟厂从伊犁哈萨克自治州奎屯市搬迁至乌鲁木齐市以来，设备、工艺、技术、流程、管理等要素均发生了全面而深刻的变化。但是，由于地理位置相对偏远、与内地交流不足、管理及技术技能基础相对薄弱等原因，在行业对标工作中与先进卷烟工厂还有较大差距，企业基础管理水平亟须进一步提升，这成为新疆卷烟厂推进精益管理的主动力。

　　“先进的硬件可以买进来，思想观念的更新和标准化体系的构建，还是要靠自己摸索。精益管理是解决各种现实问题、发挥设备优势、改进管理短板的重要抓手。”张嵘如此说道。

　　标准化作业是开展精益管理的基础。新疆卷烟厂按照精益管理的理念、思想、方法，对原有管理体系、流程和手段系统再造整合。张嵘表示，自2014 年6月以来，新疆卷烟厂成立了包括工艺、质量、设备、安全、生产、信息等方面的11个专项工作组，结合新厂区实际生产环境，抽调专人全面全程梳理、整合、重编标准化体系文件。

　　“实施精益管理就是要由拖拉式、被动式的发展向计划式、主动式的发展方式转变。之前，制丝车间只要生产，动力车间就源源不断地提供蒸汽等能源；现在，我们要求，根据制丝车间生产烟丝的多少核定需要多少能源，动力车间就提供多少。”张嵘告诉记者，他们正在围绕数据的准确性、及时性、真实性下功夫，完善数据的收集、报送流程和制度，为工厂精益管理的推进提供数据支持，进一步提升决策的准确性。

　　同时，张嵘认为，精益管理不是一个项目，也不是一项阶段性的工作，而是一个系统工程。他说：“精益管理应该贯穿到我们工作中的每个岗位、每件事情。推进精益管理最主要的是导入精益管理理念，引导员工用精益管理的视角推动持续改善。”新疆卷烟厂通过请专家授课与走出去学习调研相结合的方式，帮助全体员工转变观念、学习精益管理的知识。

　　秉承“员工是精益管理最活跃因素”的理念，张嵘对工厂未来发展充满信心。他说，新疆卷烟厂拥有一支优秀的青年员工队伍，35岁以下的青年员工占全体员工的近40%，这是工厂未来发展的优势所在。随着精益管理的推进，新疆卷烟厂的人员素质、技术能力将逐步提升，企业软实力也必将进一步增强。

乌兰浩特卷烟厂厂长王力家：让精益成为一种态度一种习惯一种精神

　　推行精益管理，卷烟工厂最容易见效益——节约一分钱就等于赚了一分钱，生产加工的每个环节如果都能节约一分钱，那一年算下来也是不得了的。

　　——王力家

　　“推行精益管理，卷烟工厂最容易见效益——节约一分钱就等于赚了一分钱，生产加工的每个环节如果都能节约一分钱，那一年算下来也是不得了的。”乌兰浩特卷烟厂厂长王力家这样认为。

　　正是从这种思想出发，王力家从一开始就十分注重精益管理理念的导入。在导入精益的启动暨培训会上，王力家发现咨询公司老师的理念导入是先讲理论，采取自上而下的方式。课间休息时，王力家同授课老师进行了沟通：“我们要找对的人、做对的事、用正确的方法做事，应该根据不同岗位的需要讲有针对性的故事、案例，使他们感兴趣、想参与、真受益，从而主动关注不合理、不完善的地方。”

　　事实证明，分阶段、分层次的导入培训效果更好，为不同岗位的员工打开了通往精益管理的大门，为今后精益管理的推进奠定了思想认识基础。

　　为确保精益管理见实效，乌兰浩特卷烟厂明确了“整体协调推进、职能专项攻关、课题成果支撑”的思路，并确定了以生产车间为主体、以职能科室为辅助的试点主线。

　　这种“试点引导、以点带面、分组推进”的方式，使精益管理真正落实到班组和个人，落实到管理流程的每一个要素和环节，充分调动了全员的主动性、积极性和创造性，推动了精益管理从理念到行为、从行为到习惯的转变。

　　乌兰浩特卷烟厂注重典型案例和先进事迹的总结提炼，根据员工日常提交的改善提案，汇总成《6S现场改善案例集》，全面动员、全员改善的风气逐步形成，营造了“人人说精益、处处思精益”的良好氛围。

　　“只有实现精益管理和企业文化的有机融合，让精益理念转化为精益行为，让精益管理、减少浪费内化于心、外化于行，成为全员的一种态度、一种习惯、一种精神，才能使精益管理真正落地生根、开花结果。”王力家这样说道。