在风起云涌的中国烟草市场上，城头变幻大王旗的故事时刻上演着，在冷峻的数字背后，是一场场硝烟弥漫的战斗。尽管各大卷烟品牌使出浑身解数，不断推出新产品，但在这个强者恒强的卷烟江湖里，很少有人能改变现有的市场格局。在这场没有弱者的争霸赛中，有一个企业越战越勇，渐入佳境，这便是红云红河集团。

　　在过去的两年里，它屡次向一类卷烟市场发起进攻，它的闪亮表现让那些曾经在一类卷烟市场惬意独行的企业感到了一股凉意。但它令人敬畏的不仅于此，还包括它的逆增长能力——在宏观经济不景气的大背景下，它不仅在高手云集的一类卷烟上迅猛增长，而且在二、三类卷烟里也收获了两位数的增长，增幅大大高于行业平均水平。中国卷烟销售公司总经理曹华青预测分析：“2012年，"云烟"品牌的销量和价值增幅都将超过10%，是300万箱以上大品牌中唯一增幅达到两位数的品牌，特别是云烟引领了高端卷烟销售潮流，在2012年突破2000箱的基础上，2013年将突破8000大箱。”

　　这家公司取得的进步引起所有的同行关注。毫无疑问，这得益于红云红河集团超强的经营能力。在业内，红云红河集团被称为几乎没有短板的卷烟企业，品牌、营销、管理、技术，每一个发展要素都有亮点。

　　用“惊人”来形容这家公司一年来的快速增长并不为过。2011年，红云红河集团共销售“云烟”230万箱。在卷烟市场增长势头放缓的形势下，人们担心红云红河集团能否实现300万箱销量。事实证明人们的担心是多余的，300万箱提前至2012年12月4日完成，再一次彰显了“云烟速度”。为了庆贺这一历史性时刻，红云红河集团举办了一场简朴而隆重的300万箱下线仪式。对红云红河集团而言，300万箱是一个有着特殊意义的数字。进入300万箱阵营意味着“云烟”的品牌内涵拓展模式和结构升级取得了空前的成功。

　　对于一家销售额高达660亿元的企业而言，最大的挑战不是销量增长，而是结构升级。从某种程度上，要迎合高端卷烟消费者的需求，并让他们成为忠实的粉丝，这比单纯牺牲利润而求销量难得多。这要求红云红河集团从思维方式、销售模式、产品研发到信息系统建设进行巨大的改变。近几年来，红云红河集团一直在探索新的营销路径，并不断对“云烟”注入独特的文化因子与清甜香品类特征。

　　2008年，红云集团与红河集团的重组整合是一个转折点，但这一次的变化意义可能更加深远，在卷烟市场总体增长趋缓的形势下，市场竞争从“做大蛋糕”逐渐向“争抢蛋糕”演进，接下来的战场搏杀更加激烈，拥抱变化并超越竞争的红云红河集团还能维持迅猛增长的势头吗？在过去的一年里，红云红河集团经历过哪些转变？“云烟速度”是怎样练成的？

　　基石鼎定

　　“云烟”品牌的快速增长与2008年11月8日的那场重组有关。那一天，一场被认为将彻底改变云南烟草格局甚至中国烟草格局的合并重组，在万众瞩目中进行。原红云集团和红河集团合并重组为红云红河集团，包括原红云集团的昆明、曲靖、会泽烟厂，省外全资的乌兰浩特卷烟厂、控股的山西昆明烟草有限公司和内蒙古卷烟有限公司，以及原红河集团旗下的红河卷烟厂、新疆卷烟厂一并纳入其麾下。这一极具历史意义的重组，使红云红河集团成为中国产销规模最大的烟草工业企业。

　　财税分配一度是烟草企业重组的敏感所在，为何横跨了七个地方政府的红云红河重组却异常顺利？主要原因在于财税制度改革：为了确保各地利益，集团在一定的税利基数上，确定各大烟厂所占比例，以后的税收按比例分别返还地方。这一创新性的财税制度改革一举解决了困扰烟草行业重组的体制障碍，被多家卷烟企业竞相效仿。事实上，对于变革，高管层并不陌生：红云集团曾以决策权、执行权、监督权的三权分离，创新了中国烟草行业的管理模式，被誉为“红云模式”。

　　企业文化难以融合是企业并购重组的最大风险，而红云红河顺利地化解了这一风险。重组前的红云集团和红河集团，在企业文化上存在明显差异，前者一向强调和谐、职能管理，而后者则是典型的扁平化管理，讲求创新。如何将不同的企业文化融为一体？时任红云红河集团总裁的朱绍明睿智地提出“和谐、创新、超越”的口号，现任董事长姚庆艳到来之后，在“和谐、创新、超越”三个词面前加上了“传承”二字，进一步丰富并完善了企业核心精神。当然，如此庞大的整合，不能仅靠口号的调整和理念的变化，更要靠内部管理的提升。

　　重组伊始，红云红河充分展现了其超强的管理能力与执行力。红云红河集团组建不到两个月，关系到企业管理运营大局的“红云红河集团管理整合方案”就迅速出台，短时间内完成了集团资产、计划、品牌、研发、营销、原料、采购和宣传“八统一”，并形成了4个中心、14个部室和6个生产厂、两个控股参股公司的组织架构。“这一速度在烟草行业的并购重组中实属罕见。”一位业内资深人士说。

　　相比管理整合，市场整合的难度更大，更考验领导人的智慧。随着组织架构日渐理顺，高管层明确了一个清晰的战略思路：“红河”占领利基市场，“云烟”突击中高端市场，“小熊猫”实现局部突破，三者互为犄角，实现1+1+1>3的协同效应。尽管品牌整合运动比想象的艰难，但这是红云红河集团上上下下凝聚的共识，没有人阻挡变革的洪流。

　　2009年，红云红河集团面临千头万绪的市场工作——旗下品牌多达12个，一方面要快速理清各品牌之间的关系，另一方面，要兼顾短期销售目标的增长。在各大卷烟企业纷纷“调结构”的背景下，红云红河集团面对的巨大挑战是显而易见的。这要求“云烟”品牌必须加快调整结构的步伐，其产品策略亦要从过去的守势变成攻势。

　　“虽然在重组之前进行过多次沙盘演练，但复杂程度仍超出了预期。”一位参与过整合的红云红河人说，“做减法并不容易，这涉及许多人的情感问题，但做减法是势在必行。”在克服重重困难之后，一场声势浩大的品牌瘦身运动轰轰烈烈地展开了，一些销量不佳、品牌形象低端的品牌和规格直接退出市场，另一些有一定市躇础的品牌则成为“云烟”或“红河”旗下的子品牌。瘦身运动避免了品牌彼此之间内耗，也使得整个产品谱系变得更加清晰。

　　与瘦身运动相比，结构升级是一个更难的活儿，这实际上是一条以品牌价值为导向的差异化竞争之路。在卷烟行业，创建属于自己的品类已成为树立差异化并在市场上脱颖而出的有效法宝，如黄鹤楼的“淡雅香”品类、双喜的“原香”品类、黄山的“焦甜香”风格等等。“品牌风格非常关键，你的产品是浓香、清醇，还是淡雅、柔和，一定要有一个清晰的定位。可能不是所有人都喜欢你的风格，但是只要有一部分人喜欢你，你的品牌就会长盛不衰。就像京剧迷一样，入迷了就不舍得丢。”国家烟草专卖局副局长何泽华坦承，“云烟产品线比较长，如何提炼出一个给人一致的、得到认可的风格特征，有难度。”

　　在2009年5月“云烟品牌发展论坛”上，红云红河集团首次提出将云烟品牌的风格特征定位于“清甜香”。“清甜香是对云烟内涵的高度概括。”姚庆艳认为，“清甜香品类契合了当代消费需求，传承着云烟半个多世纪的历史文化。”

　　以清甜香品类建设为基础，红云红河集团形成了一个层次分明的产品金字塔结构：以“云烟”系列为形象型产品，以“云烟”系列为效益型产品；以“云烟”系列为规模型产品，其中“云烟”为品牌规模的支撑基矗这互为依托的三类产品为云烟构筑了一座坚实的金字塔。尽管如此，红云红河人心目中始终有一个遗憾：红云红河集团没有一个代表行业最高水平的卷烟产品。面对国内一大批高端卷烟的出现，红云红河集团如果不紧跟潮流，市场的蛋糕将被快速瓜分，它需要一款顶级卷烟产品提升“云烟”的品牌价值。在深思熟虑之后，红云红河集团决心重塑大重九。

　　复兴大重九

　　大重九在老昆明人眼中是一部传奇历史，它起步于辛亥革命，却在文革浩劫中沉寂。在上个世纪90年代，大重九的品质一直有口皆碑，甚至一度出口到澳门、东南亚一带，但始终无起色。为何大重九一直藏在深闺无人识？

　　上个世纪90年代，中国卷烟市场一盘散沙，星罗棋布分散着大大小小上百家烟草企业。每个烟草企业都有多个烟草品牌，大重九便是昆明卷烟厂的品牌之一。彼时，营销是一个相对陌生的字眼，广告却是一个热词，砸钱当标王成为了那个时代的独特印迹。随着扎堆竞争愈演愈烈，一些相对弱势的卷烟企业在残酷的拼杀中陷入生死存亡的境地，市场资源日渐向少数企业集中。在这样的市场背景下，销量成为考量卷烟品牌是否被重视的关键性指标，在硬性指标的考核下，许多品牌渐渐退出市常“那个时代，许多卷烟品牌大都缺乏清晰的诉求，营销行为分散、缺乏连贯性，无法形成整体的品牌价值体系。当年的大重九也是如此。”一位不愿意透露姓名的营销专家认为，“唯销量论会导致企业短视，陷入只重视销量、不重视品牌的恶性循环中。埋头耕地与抬头看天，缺一不可。”

　　从长远看，品牌比销量更有价值，中华就是一个典型例子，它一直以来专注做一类烟，尽管它的销量不是第一位，但其利润却雄踞榜首。无数案例证明，单纯追求规模的企业抗风险能力比追求品牌效益的企业熊多，2008年金融海啸中通用汽车严重亏损，而宝马汽车并未受到多大的冲击，就是例证。在一个被高端产品抢去多半利润的行业里，即使跃升为世界第一，那又怎样？做大与做强并不是一对矛盾体，在通往既大又强的路上，“条条大路通罗马”，但无论哪条路，品牌都是第一选项，它是企业持续产生溢价的关键所在。

　　红云红河集团之所以能够重启大重九，除了国家烟草专卖局和云南省政府的两大领导指示之外，更重要的是在红云红河集团现有的品牌库里，大重九这个名称最具历史感。“大重九有太多的故事可讲，在很多时候，你讲与不讲，故事都在那里，关键是怎么讲故事。”一位营销专家说，“其实品牌再造，就是用新方法把故事重新讲一遍，并注入独特的内涵。”出身名门，历经沉沦，重塑再造，光芒四射，大重九复兴的故事足以吸引世人的目光。

　　大重九承载了一代人的情感，但它亦有历史包袱，在相当长的一段时间里，在老昆明人眼中，大重九并不是一款高端烟。历史是把双刃剑，如何扬长避短、破除消费者心中的疑虑显得格外重要。如何让人们重新接受大重九并认可大重九的高端定位？“大重九正式走向市场之前，我们测试和预热了3年，大量的数据表明，消费者是能接受大重九高端烟印象的。”红云红河集团一位内部人士说，“现在大重九供不应求，想买烟的人排队都等不到。”

　　卷烟产品与其他产品最大的不同在于，它是以价格决定价值的。换句话说，价格的高低反向决定了卷烟品牌的定位。“作为人与人沟通的重要媒介，高价烟更强调对高端圈层的吸引力。”黄鹤楼、白沙、南京一直被认为是中国高端烟的“三剑客”，它们分别打出历史牌、文化牌、尊贵牌，直指高端消费者内心的柔软之处。虽然它们已在市场上先入为主，但市场依旧为大重九留下了一个极大的空间。长期以来，云南作为烟叶最适宜生产的省份，有着不可替代的原产地优势，尤其是红云红河集团旗下的云烟印象烟庄，更是拥有独一无二的生态环境，被称为“烟叶中的茅台”的“红花大金元”就出自于此。原产地优势为大重九挺进高端市场做下最有力的背书，而品牌基因改造工程则使其有了与众不同的气质与内涵。为了提升“云烟”品牌的价值，大重九被纳入“云烟”品牌旗下，成为专注高端市场的子品牌。

　　除了重新定义一类烟的品质与技术标准之外，云烟更是通过“方便亲切交谈”在市场上成功卡位。“方便亲切交谈”就是消费者的综合体验，它告诉人们大重九不但是品质最好的，而且是能拉近彼此之间距离的。

　　云烟要在未来的市场竞争中成为中国卷烟的新标杆，这是红云红河集团给云烟的全新定位。其背后的逻辑其实很简单，在品牌驱动的市场上，只有站在最高点，才能被人深深记住，就像多数人只记住奥运金牌得主而很少记得亚军一样。

　　在红云红河的历史上，从来没有一款产品像云烟一样酝酿这么久。早在数年前，红云红河集团就计划将大重九推向市场，但直到2011年12月，这个有着近百年历史的著名品牌才与公众见面。就云烟，红云红河集团内部开了无数次的会，每次开会的结果都不一样。“大重九的定价调整了好多次，直到上市的时候价格还在变动。”红云红河集团的一位内部人士透露，“正因为上上下下都很重视，所以很谨慎。”

　　当红云红河集团一波三折推出云烟时，那些竞争对手一定心有戚戚焉，无论是企业实力还是产品研发，红云红河集团都是一个值得尊敬的对手。未来，“三驾马车”或许是“四轮驱动”，这场奢侈之战有了云烟的加入显得非同寻常。从跟随者、挑战者到渐露王者之相，云烟走过市场初级阶段，开始向一个真正的领导者蜕变。

　　技术的云烟

　　按照营销专家的观点，一个品牌的卖点不可能把所有的特点都包括进来，只能挑选一个方向作为突破重点。技术的东西并不是要将全部家当摆出来，而是将最有说服力的技术讲透彻就可以了。与其撒胡椒面，不如将一口井深挖到底，这样消费者的记忆才会最深刻。

　　中国领先的卷烟品牌，大都以深挖“品牌文化”这口井作为突破口，而品牌文化也一直是卷烟企业品牌营销屡试不爽的法宝，白沙的和文化、黄山的徽文化、双喜的喜文化是其中的典范。与这些卷烟品牌不同的是云烟有着不可替代的地域优势。云南是烟叶大省，拥有最适合烟叶生长的独特生态环境，这一点是非云南产卷烟品牌无可比拟的，更重要的是云南能生长出中国最好烟叶的观念已经深入人心。“我们从"清甜香"品类建设，独特的"四级调香"技术以及"云烟印象烟庄"建立了有别于其他品牌的内涵，将原产地的效应最大化凸显出来。”红云红河集团相关负责人说。

　　生态是难以复制的，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，土地的水分、土壤、湿度等都影响着烟草的生长，例如高端卷烟必须选配的“红花大金元”烟叶最适合滇中石林一带种植，“离开这片土地，红花依旧，但其"清甜香润、醇和馨怡"的风味却消失了。”红云红河印象烟庄负责人说，“我们的印象烟庄就在石林，石林是世界公认的最适合种植烤烟的地区，如果我们不充分利用好这一独一无二的资源优势，无异于是对资源的浪费。”据她介绍，印象烟庄利用了红云红河集团总裁武怡独创的“四级调香”技术，“1200亩优质烟叶和600亩名贵植物香原料相伴种植，烟叶香味与花香融合在一起，赋予了烟叶更加清甜香润的特质”。

　　这可以理解为一种差异化的竞争优势，如果清晰地梳理了这一思路，那么焦点就会集中在一点上，那便是如何与同属云产烟的红塔集团进行区隔？

　　消费者能否明确区分印象烟庄与玉溪庄园的区别？这位负责人认为两者并不冲突，烟庄其实是庄园的升级版，有着丰富的内涵。她以波尔多酒庄为例阐释红云红河的竞合理念。“在全球顶级葡萄酒原产地波尔多，有四大顶级酒庄－－玛歌酒庄、拉图酒庄、奥比安酒庄和拉菲酒庄，这四大酒庄共同奠定了全球顶级葡萄酒的新标准，它们将波尔多打造成为了全球闻名的葡萄酒原产地，从这个意义上看，它们彼此不是竞争，而是竞合。”中国庞大的卷烟市场足以容纳两个“烟庄”，更何况，红塔与红云红河同处一省，彼此共属一个主管单位。两者的竞合能将云产卷烟的金字招牌越擦越亮。从2011年的销售数据看，这两家卷烟企业并没有出现此消彼长的现象，而是双双增长。这在这某种程度上印证了红云红河的竞合理念。

　　在品牌导向的卷烟行业，技术一直是被人们经常忽略的领域，而在红云红河集团，技术被视为核心竞争力。无论哪个行业，竞争最终的落脚点还是要回归到产品力上来，而决定产品力的关键在于技术。“云烟之所以保持高增长态势，与其坚守、静下心来抓品质是离不开的。”何泽华说，“消费者的嘴是骗不了的，技术与配方是否有生命力，他们说了算。”

　　红云红河集团对技术的重视，与其高管层的技术派出身不无关系。董事长姚庆艳是业内公认的专家型领导，浸润烟草行业多年的他，对烟草种植、生产经营、研发都了如指掌；总裁武怡则是业界知名的技术管理型专家，烟草行业学科带头人；党委书记许力为曾在昆明卷烟厂长期任职。这三个典型的专家级领导人，为红云红河注入了“技术的基因”。

　　技术一直是红云红河集团引以为傲的资产，然而，技术是无形的，要让消费者对技术产生最直观的认知，需要做一系列市朝转换工作。红云红河集团吸取以往的经验，针对“云烟”的特点设计了一套市朝的技术语言，例如什么是“红花大金元”，什么是“四级调香”技术，什么是“云烟印象烟庄”。“品牌营销实际上就是激发人们的感性认知，但能让人们理性地了解到产品的核心卖点是什么。除了品牌文化之外，原材料、产地、技术其实也是消费者关注的重点。”一位品牌营销专家说，“红云红河将这三者阐释得非常透彻。”