上个世纪，福建中烟厦门烟草工业公司（原厦门卷烟厂）与世界烟草巨头雷诺的一场姻缘造就了“金桥”，成为当时国内为数不多的混合型卷烟。现在，“金桥”不仅进入了行业30个重点发展品牌，还被明确定位为阻击外国烟草大鳄深度防御的力量，尤其娘家人—福建中烟工业公司将其定为“特”型重点发展后，原本就有先天贵族血统的“金桥”，频频给人迎面一股清新、活力的国际化风潮。

　　为培养国际化思维，有效介入标准的国际化竞争，作为“海西”一张名片的“金桥”选择了境外市场仅一条海湾之隔的台湾作为试金石。台湾现有人口2300万，年卷烟销售量约400万件。麻雀虽小，五脏俱全。台湾在1987年取消卷烟市场管制后，经20多年的发展其成熟度、开放度、完全竞争度已不可同日而语。国际市场上颇为火爆的品牌诸如七星、云丝顿、555、万宝路等，还有其本土强势品牌如长寿、尊爵等都在台湾这片热土上同台劲舞。正如“金桥”的品牌内涵一样，“金桥”从一开始就带着国际化的视野，悉心与消费者沟通，与市场沟通，以开放的、学习的姿态开始国际化进程。

　　客户导向的执秉者

　　营销界有句很时尚的话讲，当今世界已没有绝对的大客户了，只有盯住小客户，才有真正的大订单。这里面讲的其实就是客户的个性消费或需求。当共性的市场已成为竞争惨烈的红海，唯有朝着“需求定制”的蓝海才是生存之道。国内走国际化道路相对成功的海尔就深谙“需求定制”之道。比如在美国市场，Office　Depot希望海尔的小冰箱能够上锁，方便办公室和宿舍使用；一家高档的家俱公司提出要把海尔的冷藏酒柜改装成木制，诸如此类。而美国的大电器商如惠尔浦和美泰克对这些繁琐的需求就不屑一顾。正是在这种不屑一顾下，他们逐步培养出了海尔的美国市场。

　　同样，作为卷烟，倾听消费者的意见也是绝对不可少的一门功课。福建中烟总经理卢金来在多个场合强调，要始终把产品的适应性放在首要位置，不断完善市场调研和信息反馈制度，真实掌握消费者的现实的或潜在的需求。为做好“金桥”的出口工作，福建中烟进出口部门在台湾开展了详细的市场调研，对台湾地区主流品牌的市场销售情况进行了梳理；对卷烟销售渠道进行量化分析，对大型连锁超市、量贩店、槟榔摊、平价中心等的市场影响力进行评估；与台湾总经销商森活烟草有限公司就产品研发、渠道设计、价格制定及营销思路等深入探讨。

　　此外，为在真正意义上达到面对面沟通，从市场上得到真实有效的反馈，福建中烟努力深挖资源，细理线索，利用多种渠道进行目标市场人群的品吸。福建作为台商进入大陆的重要通道和停居地，恰时福建省政府提出建设“海西”经济区，福建中烟在这“天时地利”上做足了文章。“君子善役于物也”。福建中烟进出口部门通过台办、台商协会等平台，利用厦门五通码头等台商重要入境渠道，主动而广泛地接触来闽台商。同血同源同俗很快拉近了彼此之间的距离，在一些赠吸活动中，福建中烟不断获取到这些被明确定位的终端消费者的感官需求及爱好。在使“金桥”品牌获得宣传的同时，还交了不少好朋友、好伙伴。虽然在福建就获取了相当数量有价值的信息，但福建中烟并不满足，他继续将信息收集的触角深入到台湾本岛。通过在台湾骨干零售户、台湾烟民广泛开展“金桥”品吸，获得了更多的一手资料，从而不断修正金桥吸味，饱和烟香，通过改进工艺，使用新材料，使“金桥”在台湾的市场竞争力和知名度不断提升。据了解，为达到经销商所提出的“本岛香”需求，福建中烟组织精干力量，对配方进行修改配制，征求意见，再修改配制再听取意见，周而反复竟然9次时间长达8个月。俗话说慢工出细活。出口台湾金桥在台湾市场一上市就受到了消费者热情追捧，销售节节攀升，各经销商销售热情空涨。2009年初至今，“金桥”在台湾市场销售同比增长100%。

　　共同价值体系的倡导者

　　SONY刚要进入国际市场时，曾接到一笔10万台半导体收音机的订单。但经销商有一个条件，便是以经销商布罗瓦的名义销售。说通俗点，就是现在的贴牌生产。但SONY拒绝了这笔生意，坚持要用自己的品牌生产。在当时，这笔10万台收音机的价值超过了SONY公司的总价值。但SONY的创始人盛田昭夫当时只有一个理念，就是让SONY的名字响彻全球。他甚至以辞职相威胁，坚持不被眼前的利益所迷惑。这里，我们隐约看到了“金桥”的影子。

　　福建中烟努力在台湾创造多方共赢的局面——福建中烟与经销商、分销商精心策制了一份“三方协议”。在这份协议框架内，经销商利益与“金桥”品牌的发展被有机的设计成不可分割、协调发展的整体。在台湾，卷烟品牌的区域代理往往有很多家，这也往往造成同品牌在同区域内的过度竞争，这常使得经销商利润空间遭到相当程度的压缩；品牌在这种竞争下遭到损害也是不可避免的。为确保经销商的利益，“协议”实施区域内唯一代理制。唯一代理的施行用经销商的话来讲就是，他们的心可以放到肚子里了——他们再也不用担心区域内的恶性竞争，他们对手上的品牌可以像对待自己的孩子一样专心经营、用心呵护，不再急功近利，以一种长效的眼光实施品牌培育，做好了，再大的利润也是他的。也就是在这种三角机制的约定下，供销双方共同维护产品基准价格，统一开展市场运作、渠道维护、产品促销，约定了品牌未来的良性发展，约定了供销双方稳固的战略合作关系，约定了“金桥”走向完全竞争市场成功的第一步。

　　为使这种合作关系能够进一步实现无缝衔接，实现市场高度贴近，市场信息即时抓取，福建中烟还投入巨资开发“境外市场”信息管理平台，它将使协同销售各方能及时准确的掌握共同培育的产品在计划、合同、生产、发货、销售、库存全过程各方面的基本情况。听到这个消息的台湾销售商刘先生无不激动地说，福建中烟不仅给我们一个好的机制，还着手建立可供我们查询产品信息的平台，这种信任这种坦荡精神在我所合作过的供应商中是绝无仅有的。

　　先进运作思维的捕捉者

　　2007年全国烟草工作会议明确提出，卷烟工业企业要找准新的竞争对手，明确新的竞争目标，打破原有以省内市场竞争为主的格局，努力实现从省内市场依赖型向着眼于全国统一大市场的跨越；要以提高国际竞争力为目标，进一步巩固国内市场的主导地位，在开拓国际市场上取得实质性进展，努力实现从立足国内市场向面向国际市场的跨越。

　　在2008年全国烟草工作会议上，国家烟草专卖局局长姜成康再次强调，要加快重点骨干企业和全国性品牌成长，培育适应国际竞争的企业和品牌，努力实现“两个跨越”。

　　应该讲，中国企业“走出去”还有很长的路要走，可能会像华为一样遭遇“思科诉讼”；可能会像联想刚并购IBM　PC业务后遭到惠普、戴尔、苹果等国际品牌的联合夹击，还有联想相对贴近于市场的文化与IBM只做高端的贵族文化的兼容难题；也可能像TCL在收购德国品牌施耐德后面临用TCL还是施耐德作为德国的主打品牌的困惑，等等。这一切都是极为现实而迫切的问题。应该讲，中国大陆烟草企业在专卖制度的保护下，其竞争能力及市场化程度与跨国烟草公司还有较大的差距，跨国烟草公司国际化运作经验很值得我们反思及学习。

　　福建中烟在开展消费者调查的同时，也积极开展先进市场运营经验的收集学习。在台湾，日烟国际和台湾烟酒分别拥有38%和36%的市场份额，他们控制着成熟而稳固的市场通路，在品牌经营及经销商管理有着许多可圈可点的精彩案例。举个简单的例子，日烟国际就将品牌建设融入到销售考核当中，一般而言，烟草供应商对销售商的考核奖励绝对就是销售量，但日烟的做法绝对要复杂多了。他们在考核销售量的基础上，也将库存、柜台摆放等因素也列入考核要素当中。为避免人情等因素影响考核效果，他们还引入了第三方考核，这也直接提高了考核的效率，降低了人力成本。这些都说明，日烟国际是“品牌应该有效融入运营各相关因素”的杰出践行者；更说明，制度建设是一个系统工程，应该有着更为广阔的想象空间。

　　福建中烟进出口处处长崔勇关于品牌发展有这么一番精彩的论述，品牌只是发展的结果，而非条件，品牌注定是一个各种因素的积累过程。外烟知名品牌成长也不是一蹴而就的，他们也是在较长的历史时间内对产品质量、渠道、成本等环节逐步调整，实现与消费市场的对接才得以形成今日的消费者信赖。因此，功夫在诗外，我们不能为学品牌建设而学品牌建设，要学与品牌相关的因素运作，理解品牌背后的故事。据了解，在“金桥”台湾市场的运作中，这些被捕捉到的“思维”已经被运用于经销商管理及品牌推广当中，并取得良好的效果。