集团品牌市场建设经历了十几年的发展历程，从最初的市场细分开始，到全国市场布局，再到集团营销中心成立后推进协同营销，集团的市场营销体系发生了翻天覆地的变化。集团讲求品牌信誉、互利共赢、诚信服务的营销形象得到客户的进一步认同，品牌市场建设取得了持续健康稳定的发展。经验告诉我们，集团的持续发展、健康发展、科学发展没有捷径，只有通过始终坚持“做精做强”、不断进步，才能经受住考验，迈上新的台阶。

　　当前，市场竞争日趋激烈，企业如何在市场竞争中保持优势？上海烟草营销中心根据形势的发展变化，深入推进“协同营销”，以变应变，力求突破，迈上新的台阶。

    思路决定出路  树立中华品牌新优势

　　价税调整对于中华品牌的长远发展以及市场营销能力的提升具有重要的意义。关键是如何从“营销上水平”的实践中得到锻炼，增强上海烟草做市场的能力，从而树立新的优势，提升营销软实力。

　  深入跟踪零售户层面状态，树立“中华”的批零优势。通过完善全国零售终端市场信息的跟踪分析机制，与商业公司协同起来，科学全面地分析零售客户的经营行为、经营利益的状态。以社会库存、市场价格为抓手，与商业公司一起稳定零售价格，维护批零毛利率、树立批零优势，提升零售客户的经营信心。

　　深入协同分销商层面策略，树立“中华”的分销优势。“围绕市场下订单，调好状态做销售”的卖烟方法是全面、协调、可持续的。要做到在合适的客户、合适的时间、合适的产品、合适的数量上制定和执行合适的销售策略。在调整状态的过程中优化整个中华烟的布局，促进集团品牌的成长发展。

　　深入维护消费者层面形象，树立“中华”的品牌优势。在严格规范和工商协同的前提下，要针对重点品牌，开展终端形象展示工作，加强与目标消费者群体的互动，在品牌传播和售后服务上加大投入，增强品牌的形象塑造，维护品牌在消费者心中的地位，提升品牌的竞争力。

    深度决定高度  深化协同营销新体系

　　国家局“保牌、稳价、规范、增效”方针的出台，为更深刻地把握全局指明了方向，营销中心的关注重点和工作重心进一步聚焦在营销上水平的实践上，进一步明确了营销上水平的思路和目标，就是深化协同营销体系建设，着力在关键点上取得“四个突破”。即要在现有的营销体系基础上上水平，结合两年多来中华品牌培育的实战经验，进一步深化集团做市场的方法，努力做到对不同的市场提出针对性的策略，和商业企业一起协同把握供需总量结构，协同把握卷烟价格库存，协同把握品牌培育策略，协同把握真实月度订单，运行集团售后服务体系，形成协同营销运作流程体系，保持集团在行业中一流的营销服务水平。

　　在跟踪市场表现上力求突破。对全国400万家零售户中华烟的销售情况要有一个基本准确的判断，是营销体系建设的基础工程。过去只要跟踪商业环节销量、库存、价格和份额情况，就能掌握品牌市场状态，并实施针对性的销售策略，而现在市场的真实情况，更需要关注零售终端层面品牌的库存、价格、动销等指标表现。按照国家局工商协同营销要做到“精确信息、精确投放、精确管理”的总体要求，必须对零售环节的关键指标进行深度跟踪，关注社会库存和市场价格，建立关键指标体系，基本掌握中华品牌在全国400多万个零售户的市场状态，努力维护好批零毛利和社会库存，从而实现“全覆盖、动平衡、不断货、不积压、稳价格”的目标。

　　在“中华”销售策略上力求突破。加强中华烟在全国350多家商业公司销售策略的协同，是营销方法工程的突破。中华烟销售追求的是“卖得好”，关键在于销售策略。我们要在全国350多个地级市场、2000多个县级市场进行中华销售策略的协同推进，以不同地区、不同时段、不同类别为三个纬度，以覆盖率、铺货率、动销率、断货率、成长率为五个核心指标，加强与商业客户的协同，采取差异化的销售策略。

　　在月度订单制定上力求突破。努力实现每月的合同尽可能符合市场实际需求，是营销控制工程的突破。月度订单应当尽可能反映真实的需求变化，并依据商业库存、在途货源、市场价格等因素来决定月度投放的总量、结构和节奏。营销中心把突破的重点放在优化内部管理流程上，要通过订单需求预测标准的制定，对办事处订单预测的定量要素、定性要素、预测的步骤和方法、预测的验证和调整等进行规定。

　  从4月起，营销中心每月召开一次由办事处主任参加的业务沟通三地视频会议，站在全国通盘的角度，及时与办事处沟通市场变化情况、政策调整情况、计划安排情况、生产备货情况，给予牌号调整原则、沟通指导意见和数量调整理由。办事处对月度市场订单需求进行有判断依据和策略支持的分析预测，从而形成以市场为导向，以订单为主线，以沟通为前提，以办事处为主体的有理有据有策略的订单需求管理流程。

　  在审视营销目标上力求突破。向客户承诺的半年协议，要在季度内调整好，不断优化市场布局，是营销目标工程的突破。用半年协议季度审视，月度订单需求研判的办法来逐步实现布局的调整。这次价税调整中，我们在巩固传统市场的基础上，根据品牌的需求特点、价格库存状况、市场结构、竞争因素、商业经销方法等要素进行了多次区域性调研，进一步加大了布局的优化。

    营销上水平的每一项突破，都是开创性的工作，没有现成的模式可以直接借鉴，必须坚持科学发展的探索和实践，必须发扬率先实现的创新精神，必须拿出责无旁贷的勇气和力量，将“营销上水平”支撑集团的可持续发展落到实处。

    细节决定成败  完善营销管理新规范

　  营销方法是解决作战问题，营销管理则是解决作战的保障问题。因此，营销上水平不仅要营销方法富有效率，还要着力追求营销管理严格规范、营销团队充满活力，这才能全面推进和落实集团“率先实现”目标。

　  营销管理上水平，要体现集团化，标准化，信息化的要求。这一点对于一个由三支队伍整合在一起的集团化营销团队很重要。营销中心要建立适应集团化管理、符合标准化要求、依靠信息化支持的营销管理体系，把经验转化成制度，由制度转化成标准，在每个细节上来体现营销管理上水平。

　  营销中心在整合后两年多时间的运行中，通过加强中心建设，明确岗位职责，改进管理制度，优化管理流程，规范营销活动，提高营销效率，降低营销成本，基本实现了营销管理由粗放式向精细化转变。对内统一业务操作平台，对外统一展示集团形象，资源配置得到优化，人员素质得到提升，三地文化得到融合，营销能力得到提升。

　  同时，面对新的形势和要求，营销团队的素质能力是否能支撑新的发展，是营销上水平不可回避的问题。人的突破要靠机制的创新。营销中心按照国家局和集团“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，根据品牌市场发展的需要，制定人事用工分配改革工作方案，通过进一步调整办事处的设置、进一步梳理岗位、进一步加强重要职能，促进营销人员的流动等措施，形成分层分类的岗位管理机制，建全有效激励的考核评价办法，建立科学规范的绩效工资体系，构建以岗位价值为基础、以市场为导向、以绩效为依托的收入分配制度。

    作为市场一线的部门，营销中心将坚持做精做强的战略思想，紧紧围绕“国内一流、国际先进”的目标，坚持树立长远的市场观念，充分利用自身的优势，在实施聚焦中华，培育集团重点骨干品牌的过程中，积极应对市场变化，在品牌建设和营销方法上求新求变，扎实并逐步地争取市场营销能力新的突破。