如果以某一个品牌的成长来考察中国烟草的改革发展，那“红塔山”无疑是最典型的案例。

 

    50年来，“红塔山”的发展历程，始终与中国烟草的改革发展密切相关，尤其是在实行专卖体制后的30年间，“红塔山”的一枝独秀、高位滑落以及逆境崛起，无不与行业改革发展的大背景密切相关——从这个意义上说，“红塔山”不仅仅是一个品牌，更是一种现象。

 

    在经历了上世纪八九十年代的“一枝独秀”式的辉煌之后，世纪之交的“红塔山”陷入了连续数年的发展低谷——产量从最高峰的80余万箱一路滑坡至30余万箱。

 

    如今，伴随着行业新一轮改革发展的契机，“红塔山”再一次把握机遇，实现了“逆境崛起”——2007年，“红塔山”产销量首破百万箱大关，超过历史最高水平，2008年产销量预计将超过160万箱。

 

    然而，崛起之路，并不平坦：

 

    应势求变 整合品牌

 

    2006年，被视为回归经典的“红塔山·经典1956”上市，引起了全国各地的销售热潮，这也被称为“红塔山”逆境崛起的关键性战役。随后，更高结构的“红塔山·经典100”的成功上市，为红塔集团开拓了新的市场份额。2008年夏，酝酿多时的“红塔山·大经典”的推出，标志着“红塔山”迈出了进军高档烟市场的步伐。

 

    品牌的发展，离不开品牌的规划。近年来，国内卷烟工业企业诸多品牌的发展经验已经证明——品牌规划越是清晰，品牌发展就越是顺利。

 

    “红塔山”的成长同样验证了这样的规律。提起近几年来“重磅推出”的几款“红塔山”规格，红塔集团总裁李穗明说：“如果把‘红塔山’品牌比作金字塔，那么‘经典1956’是塔基，塔基一定要稳；‘经典100’是塔腰，塔腰硬了，塔才能更高；‘大经典’是塔尖，标志着品牌价值的提升。”目前看来，这座“金字塔”随着“红塔山”品牌的良性发展，越发显得巍峨壮观。

 

    看似简单的“红塔山”品牌规划，背后的逻辑链却要复杂许多。行业发展实践证明，单一品牌规划，离不开总体品牌结构的构建；总体品牌构建，离不开企业整体发展战略的选择；整体发展战略的选择，又取决于全行业改革发展的大趋势。

 

    以此考察“红塔山”的品牌规划，我们会清楚地发现，“红塔山”品牌塔基、塔腰、塔尖三级规划，乃是红塔集团构建“做精做强‘玉溪’，做强做大‘红塔山’，做实做稳‘红梅’”三大核心品牌的一个缩影，而突出三大品牌，则是红塔集团面对近年来全行业一系列改革发展的必然选择。

 

    世纪之交“红塔山”所面临的困境，究其原因，虽然有当时新税制改革带来的地方封锁愈演愈烈的原因，但主要还是红塔集团自身没能及时把握市场脉搏，满足消费者的需求。结合当时全行业新一轮改革发展即将启动的大背景，2002年，红塔集团明确提出了“以烟草主业为主，提质创新，增强红塔核心竞争力”的发展战略。

 

    随后，工商分开的改革为“红塔山”这样的品牌打开了更为广阔的市场空间，而国家局对卷烟工业企业的战略重组，也让“红塔山”的计划空间大幅度提升。今年，北起哈尔滨、南至海南，“红塔山”在省外生产量预计将突破百万箱。

 

    当然，顺应行业新一轮改革发展的趋势，同样需要勇气与努力。

 

    尽管当时红塔集团已经判断未来将是大品牌竞争的格局，但面对自身相对较为强势的多个品牌，如何取舍成了难题。如今在红塔集团的产品线上，曾经的“美登”、“国宾”和“阿诗玛”等知名品牌已经不见踪影。

 

    烟草商业企业对于红塔集团整合这些知名品牌也颇不理解——当时“国宾”在东北地区、“美登”在新疆都是当地第一品牌，“阿诗玛”在长江中下游地区的认可度也高于“红塔山”。

 

    为此，红塔集团在销区连续开了十多场工商恳谈会，向商业企业解释红塔集团“归核化”的发展战略以及打造“红塔山”、“玉溪”和“红梅”三大重点品牌的构想。

 

    2005年，“红塔山”项目组的成立，更是体现了红塔集团对打造“红塔山”这一重点品牌的高度重视。项目组由集团主要负责人牵头，抽调了100人以上的骨干力量。“为一个品牌成立专门的项目组，这在红塔集团历史上是第一次。”一名项目组成员说。

 

    “一个卷烟品牌的成功，离不开行业的整体改革发展布局，也离不开企业自身各项工作的推进。”李穗明道出了“红塔山”品牌发展的重要因素。

 

    如今对于“红塔山”等大品牌，发展面临的新瓶颈之一在于计划资源，“生产计划资源和烟叶原料资源是工业企业做大品牌最稀缺的资源，而‘红塔山’快速成长中，已经出现一定的计划资源压力。”李穗明坦言，稀缺的计划资源让红塔集团这样“家底”雄厚的企业也颇感压力。

 

    不过李穗明仍然对于未来“红塔山”的发展持乐观积极态度，即将拉开帷幕的卷烟工业企业跨省联合重组以及烟叶资源配置改革坚定了红塔集团做大“红塔山”的信心。

 

    尊重市场 深度营销

 

    近年来，“红塔山”品牌的发展思路之一便是尊重市场，紧紧围绕消费者需求。继“烟田是第一车间”理念之后，如今红塔集团再次提出了“以市场为第一车间”的理念，“以市场为第一车间关键就在于尊重消费者，切实维护消费者利益。”李穗明说。

 

    “红塔山·经典1956”的成功，也被视为尊重消费者的典型案例。“经典1956”研发成功后，在全国卷烟感官评吸当中，以91分排在“玉溪”和“中华”之后，名列第三，而价格定位却远低于前两名高档卷烟。“从某种意义上说，这是我们回馈消费者的产品，‘物超所值’的产品自然也就会得到消费者的认可。”技术中心综合管理科科长秦云华说。

 

    而在产品推向市场之后，重视来自市场的反馈无疑是一个品牌持续成功的关键所在。在红塔集团，“跑市场”的不仅仅是营销队伍，一向被认为“藏在深闺”的技术中心也有一直属于自己的市场调研人员，而且人员比重占全部技术人员的近五分之一。每次调研，技术人员都会将消费者的品吸感受“翻译”成专业数据，并通过汇总多方数据，促进产品质量的不断提高。

 

    随着“红塔山”的重新崛起，注重消费者需求的多样性，成了品牌占领广阔的全国市场份额的必然要求。“毕竟东北与沿海地区消费者对品吸口味的需求有时候有极大差异，对于全国性品牌而言，必须要更加关注地域因素，指望着一成不变的‘一招鲜，吃遍天’显然不切实际。”秦云华说。

 

    如今红塔集团开展的“地域因素对卷烟质量的影响”课题已经接近尾声，在东北和海南分设两个技术中心的工作也进入实质性阶段。“这样加上在玉溪的技术中心本部，我们三家技术中心就可以针对西南地区、北方地区以及南方沿海地区三大地域开展更贴近区域消费市场的研究。”秦云华说。

 

    当然，一个品牌要真正在全国各地市场上站稳脚跟，除了需要各地消费者“捧场”之外，也离不开各地商业企业的支持。如果说周密准确的消费群体和区域市场分析，是精确的GPS定位系统，那与之密切合作的商业企业，就是了解地方情况的向导。

 

    近年来烟草商业企业不断完善的网建体系，对于“红塔山”这样的大品牌成长，提供了极为重要的公平竞争的平台。尤其是工商协同营销的逐步展开，对于红塔集团这样志在全国市场的企业而言，无疑是极具实质性的“利好”政策。尽管一般而言，消费者看到更多的是“红塔山”的各类广告，但对于红塔集团自身而言，他们更重视的无疑是与商业企业的合作。“这才是品牌的‘深度营销’。” 营销中心主任助理杨勇说。

 

    “红塔山”几乎所有的品牌，在投放市场时，都非常注重与商业企业共同“预热”市场；在投放过程中，都异常重视与商业企业配合做好“投放调控”。“在‘红塔山’快速发展的今天，投放调控对于我们更加重要。”杨勇说。

 

    现今，针对“红塔山·大经典”的新一轮营销即将展开，在昆明，商业企业对这款产品进行了更为精细化的营销——仅选择少数有代表性的终端进行了投放；在北京，虽然还没有开始销售，但各大型销售终端已经获悉该规格即将推出，“这是市场预热。”北京市烟草专卖局的一名业务经理说。

 

    立足自身 铸造经典

 

    企业的发展要立足自身，“红塔山”的一度滑坡，固然有外在因素，但其自身竞争力的缺失，无疑是一重要原因。“只有发现自己的缺点，才能找出前进的动力。” 李穗明几次在公开场合表态说。

 

    相应地，近年来“红塔山”品牌的健康发展，也离不开红塔集团自身做出的诸多努力：

 

    首先是原料品牌化。云南是中国的“烟叶王国”，而玉溪又是“云烟之乡”，重视烟叶，多年来一直是红塔集团的传统。近年来，红塔集团更进一步对烟叶实行品牌化发展。当前红塔集团在全国建设有20个烟叶基地，今年这些基地承担了90%以上的原料供应。而在玉溪——红塔优质烟叶的“大本营”，红花大金元、K326等优质品种的种植面积高达80%，为“红塔山”等优质卷烟品牌提供了极富竞争力的优质烟叶。

 

    除了地理条件带来的先天优势，红塔集团还加大了在烟叶方面的科技投入，在打叶复烤环节，模块打叶复烤特色工艺和近红外化学成分检测等新技术已经得到应用。“在烟叶资源配置方式即将发生重大改革的大趋势下，我们要通过新品种、新技术等方式保持红塔集团在原料方面的传统优势。”物资采购中心经理艾文说。

 

    其次是工艺精致化。“精益求精、包包过硬、支支过硬”是“红塔山”的追求。随着跨省联合重组的推进，现在“红塔山”已经在14个生产厂生产。在通过联合重组和品牌定向整合扩大生产规模的同时，如何实现多点均质化生产就成了最为关键的核心问题。

 

    “如果产品质量不统一，多点生产也就失去了意义。”生产制造中心经理袁国旺一针见血地说。如今14个生产点通过设备评估改造、原辅料保证、人员培训、现场管理和成品抽检，使得均质化生产有了可靠保障。“不过这些仅仅是开始，以后进军国际市场，海外设厂的均质化生产，将会是更大的考验。”袁国旺说。

 

    第三是管理科学化。对于一家三级母子公司结构的国有企业而言，实现科学管理来促进企业活力，是红塔集团可持续发展的重要保障。以最需要活力的技术中心为例，项目经理负责制的落实，流程方式的标准化管理，极大激发了科研人才队伍的积极性。近年来红塔集团技术队伍的稳定以及一批博士人才的加盟，正是对红塔集团活力的充分肯定。

 

    而针对即将拉开帷幕的海外市场竞争，红塔集团如今正在实行新一轮的人才储备。40名熟悉市场、技术、管理的业务骨干被派往美国参加培训，同时红塔集团也在物色具有国际视野的新型人才。

 

    对于如今的红塔集团而言，他们不仅仅关心如何在国内市场实现“逆境崛起”，同样关心如何在国际烟草市场上成为一匹“黑马”。