近几年，在湖北中烟的精心培育下，“红金龙”这个有近一个世纪发展历史的品牌正加速从区域性品牌向全国性品牌跨越。2007年，湖北中烟工业有限责任公司的“红金龙”品牌的销量达到199.67万箱，同比增长为30%，顺利进入全国30个省市区。

 

    “思想有多远，我们就能走多远。”在前进的途中，“红金龙”也曾迷茫过。但湖北中烟人经过不断思考，不断提高思想力、行动力，最终，“红金龙”拨云见日，找到了“走远”的方式和方法。

 

    研发：为客户找产品

 

　　“红金龙”的健康发展与湖北中烟重组、品牌整合的大背景分不开。七八年间，湖北卷烟工业“18变1”，200多个卷烟品牌整合成“黄鹤楼”、“红金龙”等品牌。

 

　　“整合企业，目的就是整合品牌。”2002年年底，时任武烟集团董事长的彭明权一上任就提出要全力打造企业优势品牌。经过市场调查及认真讨论，“红金龙”被定位为大众消费主导品牌。

 

　　完成重组后，湖北中烟全面发力，加快了“红金龙”从区域性品牌向全国性品牌跨越的脚步。

 

　　不经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香。开拓省外市场，“红金龙”颇费了一番周折。

 

　 “红金龙”向省外突围的第一站选在了中国的东北部----辽宁沈阳。

 

    在沈阳市场，“红金龙”2002年的销量不到一百箱，在整个东北市场的销量也只有几百箱。

 

　　2003年，湖北中烟东北营销中心向营销总部递交报告，指出，“固守汉味”的产品设计思路和开发模式值得商榷，应按照市场需求开发新品。

 

　　原来，此前他们曾派业务员拜访某烟草公司负责人，目的是保证“红金龙”在当地仅有的一个规格能销售。当时，此烟年销不过几十箱，投入的营销成本比销售所得还高。

 

　　“不是不卖你的烟，你也知道，这个烟没有市场，本地人抽不惯这个味。”对方诚恳地说。

 

　　一句话惊醒梦中人。东北营销中心的报告得到湖北中烟上上下下的高度重视。经过市场全面调查分析，湖北中烟认识到：不能为产品找客户，要为客户找产品。

 

　　随后，湖北中烟改变了生产决定销售的模式，决定“按需研发和生产”。2003年下半年，技术中心的研发人员多次把配方车开到沈阳，与销售人员一同跑市场，样品调查两周一次，成品回访每月一轮。他们成立了5个新品开发组，谁的配方市场反响最好公司就用谁的配方、就重奖谁。

 

　　2003年12月15日，每包5元的“红金龙”（九州腾龙）在沈阳上市。从样品问世到产品上市，它历经30多次调整。上市后，新吸味的“红金龙”（九州腾龙）一炮打响，两个月内填补了湖北中烟在东北的6个空白市场。2004年“红金龙”（九州腾龙）仅在沈阳的销量就达到4000多箱。

 

　　“作为技术人员，我们就要根据消费者的需求进行研发。”回顾“红金龙”的发展历程，湖北中烟技术中心产品开发部品牌经理熊国玺反复强调着这句话。

 

　　现在，湖北中烟技术中心按照不同的吸味习惯把全国市场划分为几大区域，每个区域的产品在研发时，技术人员都针对区域消费者研发不同的配方。富有个性和针对性的研发，大大提高了消费者对产品的满意度。

 

　　正是秉持着这种“为客户找产品”、“从市场中来，到市场中去”的研发理念，湖北中烟不断进行着技术创新，不断提升着“红金龙”的品质。

 

    营销：注重细节 创新手段

 

　　目前，国内烟草市场竞争日趋激烈，湖北中烟认真审视着自己，注重细节，精益求精，不断创新品牌营销手段，从而在竞争中赢得了主动权。

 

    2004年下半年，每包价格5元的“红金龙”（九州腾龙）开始进入浙江台州市场，在市场采取选点控量的方式进行试销。

 

    “不能一味追求销量，更要注重口碑。”湖北中烟要求所有营销人员在走访终端时，决不能走马观花，哪怕一天只走5户，但每一户都必须走到位。有时，营销人员跟零售客户一聊就是几个小时。

 

    “我们的营销人员每天带着抹布走市场。”湖北中烟营销中心市场研究部部长戚新平笑着说，湖北中烟的营销人员到零售客户店里的第一件事就是帮他们擦柜台。在了解本公司品牌销售情况的同时，他们还向客户传达品牌的销售市场动态和行情。“我们就是想方设法把工作做得细致、细致、再细致一些。”戚新平说。

 

　　经过近半年的工商协同培育，在浙江台州，该品牌的口碑逐渐树立起来，吸食“红金龙”的消费者越来越多。

 

　　这样的做法同样被运用于“红金龙”的其他销区。正是细致且脚踏实地的营销，使“红金龙”的销量在短短几年时间里实现了飞跃。

 

　　与细致的营销手段相配合的是，湖北中烟积极为“红金龙”建立统一的品牌传播形象、统一的促销推广主题、统一的公关运作等。

 

　　2003年，“红金龙”转换品牌形象，用“太空人”作为品牌形象载体，注入“思想有多远，我们就能走多远”的广告语。湖北中烟将“思想力·行动力”的品牌价值贯穿于“红金龙”品牌传播的各个层面。

 

    通过一系列宣传推广活动的开展，“红金龙”的崭新形象深入人心。随着“思想有多远，我们就能走多远”这句广告语的广泛传播，“红金龙”大踏步走向全国。

 

    生产：精心组织 保证质量

 

    “红金龙”销量的大幅度增长为生产带来了一定压力。湖北中烟坚持快速响应市场，围绕“按客户订单组织生产”，积极理顺生产组织流程，建立和完善多点生产管理机制、流程和规章制度，保证产品质量。

 

    为了规避多点生产对“红金龙”品牌发展带来的风险，湖北中烟加强了对生产组织的宏观调控，制定了实行品牌定点生产的管理规定，从生产组织源头上严把质量关。

 

　　“我们按照‘全省一盘棋’的工作思路，按照生产点定位与生产规模、生产技术装备水平、工艺质量控制水平等要素，对全省所有品牌（规格）实行定点生产。”湖北中烟经济运行部副部长王康说，“我们大力强化生产点的市场意识与责任意识，同一规格的产品在定点生产点生产，消除了多点生产带来的质量不稳定的隐患。”

 

　　为保证“红金龙”的产品质量，相关生产点逐步建立了全过程的质量指标体系，工作人员对上道工序来料进行严格检验，在交接时严格把关，对工序在制品严格控制；根据需要设置关键控制点，对关键生产工序进行重点控制，保证各工序处于稳定状态。

 

　　武汉卷烟厂专门构建了“工序管理”体系，即管理好生产过程中的工作人员、生产机器、工序在制品、工艺方法、环境、检测设备等要素，以保证产品质量的稳定。

 

　　“‘工序管理’以工序为对象，运用统计技术方法解析造成质量波动的支配性因素和次要因素，对支配性因素进行重点控制。”武汉卷烟厂工艺品质办公室主任杜荣杰，指着一张制作精细的表格认真地向记者解释，“你看这张烘丝工序管理表，单是这道工序，要控制的因素就有十几个。”为构建这套“工序管理”体系，武汉卷烟厂用了整整两年的时间。

 

    通过开展工序管理，武汉卷烟厂实现了预防与把关相结合，专检与自检相结合，让全员参与管理。工序管理实施后，武汉卷烟厂生产的“红金龙”有质量缺陷的市场反馈率从2005年的0.16ppm（编者注：ppm是英文parts permillion的缩写，意为每百万分中的一部分，又称百万分率）下降至2007的0.04ppm。“红金龙”的产品质量得到持续提高。